 |
Типы связей между участниками цепей поставок
|
|
|
|
Участники цепей поставок, взаимодействуя между собой,
устанавливают связи, которые по степени их подконтрольности
фокусной компании условно можно разделить на четыре типа [5]:
- управляемые связи;
- неуправляемые связи;
52
- отслеживаемые связи;
- связи с объектами, не входящими в цепь поставок.
Фокусные компании, управляя своими цепями поставок,
стремятся установить такие взаимоотношения между объектами
цепи, при которых центральная компания сможет максимально
эффективно отслеживать и контролировать связи между участ-
никами цепи поставок. При этом совсем не обязательно, чтобы
эти связи жестко контролировались. В определенных ситуациях,
например для достижения бесперебойных поставок сырья и ма-
териалов, повышения качества послепродажного обслуживания,
сокращения общих затрат, чтобы добиться достижения конкрет-
ных целей и для эффективного управления цепью поставок
часть связей между объектами достаточно отслеживать или да-
же доверить этот процесс своим контрагентам. Такие ситуации
возникают вследствие того, что постоянная жесткая интеграция
всех связей между всеми объектами в рамках цепи поставок не
может быть целесообразной и экономически выгодной. Поэтому,
как правило, в зависимости от ситуации степень интегрирования
между различными участниками цепи поставок будет меняться.
Существенную роль при решении вопроса о степени интеграции
между объектами будет играть временной фактор, так как необ-
ходимость контролировать взаимоотношения между участника-
ми цепи поставок в разный период времени может быть различ-
ной.
Управляемые связи между участниками цепей поставок –
|
|
|
это связи между фокусной компанией и наиболее важными объ-
ектами, с точки зрения центральной компании, которые она вы-
деляет для интегрирования и управления. Фокусная компания
непосредственно взаимодействует с потребителями и поставщи-
ками первого уровня, поэтому связи с этими объектами будут на-
зываться управляемыми (рис. 4.2). Также центральная компания
может управлять этими связями в сотрудничестве с другими ком-
паниями, входящими в цепь поставок.
Лекция 9. Управление организационными изменениями
В цепях поставок
Даже самая совершенная хозяйственная система требует
постоянной корректировки, которая обусловлена изменениями
внутренней и внешней среды. Внешняя среда, в рамках которой
цепи поставок осуществляют свою деятельность, непрерывно
меняется под влиянием изменения рыночной конъюнктуры, инно-
вационных изменений, развития новых технологий и т. д. Внут-
ренние изменения, такие как смена участников цепи поставок,
корректировка взаимоотношений между ними, совершенствова-
ние информационных технологий, разработка нового продукта и
др., также приводит к необходимости осуществлять организаци-
онные изменения в цепях поставок. Для того чтобы цепь поставок
соответствовала этим изменениям, необходимо использовать
методологию систематического планирования и проектирования
логистической системы, которая бы позволила учитывать возни-
кающие обстоятельства и оценивать альтернативы будущего
развития событий. Осуществлять организационные изменения
системы, состоящей из целой совокупности организаций – очень
масштабное занятие, требующее _____детальной проработки, а, зна-
чит, серьезных временных и финансовых вложений. Тем не ме-
нее, непрерывное улучшение процессов, протекающих в цепи
поставок – необходимая стратегия бизнес-деятельности на кон-
курентном рынке.
|
|
|
Управление организационными изменениями в цепях по-
ставок можно осуществлять, основываясь на четырех основных
подходах:
1. Методика быстрого анализа решения (FAST).
2. Бенчмаркинг процесса.
3. Перепроектирование процесса.
4. Реинжиниринг процесса.
Методика быстрого анализа решения представляет собой
подход, который концентрирует внимание группы на определен-
ном процессе для определения способов, которыми можно улуч-
шить этот процесс. Сначала определяется проблема (как правило
этот метод применяется для снижения затрат, длительности цик-
ла или уровня ошибок на 5-15% за короткий (до трех месяцев)
период), затем собирается группа специалистов и в течение од-
ного-двух дней разрабатывает обобщенную блок-схему процесса
и план мероприятий, способных улучшить показатели процесса. В
случае если результаты работы группы признаются удовлетвори-
тельными, происходит _____реализация предложений.
Другой подход по управлению организационными измене-
ниями – бенчмаркинг – это сравнение показателей деятельности
своих процессов с показателями деятельности процессов другой
организации, т.е. использование лучшей практики. Обычно бен-
чмаркинг позволяет снижать затраты, длительность цикла и уро-
вень ошибок на 20-50% за период, равный 4-6 месяцам. При бен-
чмаркинге бизнес-процесса ключевые процессы идентифициру-
ются, уясняются и сравниваются с лучшими эквивалентными
процессами для определения нежелательных расхождений.
Обычно, основываясь на сравнительном анализе, определяют
несколько организаций, которые функционируют лучше, чем ор-
ганизация, проводящая это исследование. После этого оценива-
ются процессы другой организации, для того чтобы определить,
почему они функционируют лучше, чем процессы в организации,
проводящей это исследование. Полученные данные используют-
ся для разработки и внедрения усовершенствованных процессов,
при этом часто создаваемые процессы оказываются намного
продуктивнее, чем любой из изучаемых ими ранее.
Перепроектирование обычно проводится, если есть необ-
ходимость улучшить уже существующий процесс и применяется к
тем процессам, которые достаточно успешно работают и в на-
|
|
|
стоящий момент. Перепроектирование процесса снижает затра-
ты, длительность цикла и количество ошибок на 30-60%. Такой
подход целесообразно использовать в том случае, если улучше-
ние показателей деятельности организации на 30-60% сможет
обеспечить ей конкурентное преимущество. При перепроектиро-
вании процессов строится имитационная модель текущего со-
стояния компании, при реализации которой происходит модерни-
зация процесса за счет использования средств автоматизации,
механизации, применения информационных технологий. Одно-
временно с этим устраняются дублирующие функции, происходит
стандартизация и упрощение методов, сокращается длитель-
ность цикла, процесс защищается от ошибок.
Реинжиниринг процесса представляет собой подход к
улучшению бизнес-процессов организации, основанный на раз-
работке нового процесса и является наиболее радикальным спо-
собом внедрения структурных изменений с использованием ин-
новационных технологий. При успешном проведении реинжини-
ринга процесса происходит снижение затрат и длительности цик-
ла на 60-90% и уровня ошибок на 40-70%. Данный подход ис-
пользуется в тех случаях, когда процесс настолько устарел, что
его сохранение не является целесообразным. Реинжиниринг про-
цесса позволяет обеспечить максимальные улучшения, но при
этом остается наиболее затратным по временным и финансовым
ресурсам, а также с ним связана наибольшая степень риска, что
привести к разрушительным последствиям для организации.
5.2. Цели и задачи планирования цепей поставок
Планирование цепей поставок представляет собой форму
регулирования и управления процессами, протекающими в рам-
ках отдельной цепи поставок, через разработку временных пара-
метров этих процессов, показывающих, как и когда они должны
выполняться.
Различают три уровня планирования:
1. Стратегический уровень – долгосрочное планирование
(10-15 лет).
2. Тактический уровень – среднесрочное пятилетнее пла-
нирование.
3. Оперативный уровень – текущее краткосрочное планиро-
|
|
|
вание (месячное, квартальное, годовое).
Этим трем уровням планирования соответствуют цели, по-
ставленные в рамках цепи поставок: цели стратегического уров-
ня, цели тактического уровня и цели оперативного уровня.
Планирование цепей поставок начинается с принятия стра-
тегических решений высшего уровня: разрабатывается миссия,
корпоративная стратегия и бизнес-стратегия. Затем формулиру-
ются функциональная и логистическая стратегии в рамках приня-
тия стратегических логистических решений. На уровне принятия
тактических решений разрабатываются планы использования
мощностей и обобщенные планы, строится основной график.
Уровню оперативных логистических решений соответствует по-
строение краткосрочных графиков.
Схематично подход к планированию цепи поставок можно
представить следующим образом:
Миссия
Корпоративная
стратегия
Бизнес-стратегия
Функциональная
стратегия
Логистическая
стратегия
Планы использования
мощностей
Обобщенные планы
Основной график
Краткосрочные графики
Лекция 10. Логика стратегического планирования и проектирования
Цепей поставок
Специалистами [23] для анализа и проектирования боль-
шинства логистических систем, в том числе и цепей поставок, ис-
пользуется общая схема исследовательского процесса, состоя-
щая из трех этапов (рис. 5.2):
1. Определение проблем и планирование проекта.
2. Сбор и анализ данных.
3. Рекомендации по внедрению и реализация проекта.
На первом этапе происходит выявление проблем и оценка
технико-экономических возможностей организации, определяют-
ся цели и задачи проекта. Его реализация состоит из следующих
шагов:
- происходит технико-экономическое обоснование проек-
та, вырабатывается концептуальная схеме анализа, проводит-
ся оценка издержек и выгод. Проектирование и планирование
цепи поставок начинается с оценки текущей ситуации и тех из-
менений, которые произошли под влиянием тех или иных
внешних и внутренних факторов. Подобный процесс оценки
называется технико-экономическим обоснованием проекта, он
включает в себя ситуационный анализ, выработку концепту-
альной схемы анализа проекта и оценку соотношения издержек
и выгод;
- осуществляется планирование проекта, в рамках которо-
го определяются цели и ограничения, выбираются стандарты
оценки предполагаемых результатов. Цели должны описывать
рынок или отрасль или их отдельные сегменты, временной пе-
риод и конкретные параметры деятельности, которые, как пра-
вило, представляют собой характеристики уровня сервиса. Оп-
|
|
|
ределение целей, ограничений и метода анализа необходимо,
чтобы четко осознавать собственные стартовые позиции и пер-
спективы планирования. После этого надо разработать проект-
ное задание, установить временные рамки и ресурсы на его
реализацию.
Задача второго этапа – осуществить сбор и провести
анализ данных, при этом необходимо:
- определить методы и технику анализа, выявить источники
данных и осуществить их сбор. Основными методами анализа
являются имитационные (моделирование), оптимизационные и
аналитические. В зависимости от ситуации можно использовать
тот или иной способ анализа данных;
- после того как удалось убедиться в надежности выбранно-
го метода анализа, можно переходить к оценке вариантов. Для
этого на основании полученных данных проводится первичный
анализ проекта, анализ чувствительности и анализ альтернатив.
При этом необходимо рассмотреть все возможные модификации
ситуации и оценить жизнеспособность при изменении таких не-
контролируемых факторов, как спрос, структура капитала или
действия конкурентов.
На третьем этапе происходит выработка рекомендаций
по внедрению проекта и окончательного плана его реализации.
Обычно проводится окончательная оценка издержек и выгод, а
также анализ рисков выбранного проекта.
По результатам проведенных исследований разрабатыва-
ются рекомендации по внедрению проекта, при этом решаются
следующие задачи: выявляется лучший вариант, проводится
оценка его издержек и выгод, оцениваются возможные риски при
его внедрении.
Среди типичных источников риска можно выделить такие
как: неопределенность и изменчивость спроса, человеческий
фактор (непредсказуемость поведения конкурентов и собствен-
ных сотрудников, нестабильность производительности труда),
изменение стратегии отдельных участников цепи поставок, изме-
нения в доступности ресурсов. Для осуществления управления
всем этим рисками им нужно дать количественную и качествен-
ную оценку.
Этап 1. Определение проблем и планирование проекта
Технико-экономическое
Обоснование проекта
Планирование проекта:
- ситуационный анализ; - определение целей;
- выработка концептуальной
схемы анализа;
- определение ограничений;
- оценка издержек и выгод; - стандарты оценки результа-
тов;
- техника анализа;
- разработка проектного зада-
ния
|
|
|
