 |
Классификация решений, принимаемых организацией
|
|
|
|
| Критерии | Классы решений |
| Степень структурированности | Слабоструктурированные (незапрограммированные) Высокоструктурированные (запрограммированные) |
| Содержание | Экономические Социальные Организационные Технические Научные |
| Количество целей | Одноцелевые Многоцелевые |
| Длительность действия | Стратегические (долгосрочные) Тактические (среднесрочные) Оперативные (краткосрочные) |
| Лицо, принимающее решение | Индивидуальные Групповые |
| Уровень принятия решения | Организации в целом Структурных подразделений Функциональных служб Отдельных работников |
| Глубина воздействия | Одноуровневые Многоуровневые |
| Направления решения | Внутри организации как системы Выходящие за ее пределы |
Решения можно оценивать как хорошие или плохие по любому из двух общих критериев: 1) соответствие объективным требованиям к хорошему решению в то время, когда оно принимается; 2) правильность решения, выявляемая позднее. Соответствие решения общему критерию предполагает, что указанное решение:
· действенное и прагматичное, четко определяет, что, когда и как будет сделано по проблеме;
· выработано в интересах достижения целей организации;
· осуществлено эффективно, т. е. его реализация приносит организации определенную выгоду.
Процесс принятия решений включает следующие стадии:
§ выявление и определение проблемы,
§ поиск информации и альтернатив решения,
§ выбор среди альтернатив,
§ принятие решения.
Общая модель принятия решений приводится на рис. 16.1.
Силы влияния
Силы действия
Силы обратной связи
Рис. 16.1 Модель принятия решений
Необходимость принятия того или иного управленческого решения возникает при следующих определенных условиях:
|
|
|
· существует разрыв между желаемым и существующим уровнями развития (определенное несоответствие деятельности организации ее целям);
· разрыв достаточно большой, чтобы быть замеченным, а следовательно, заслуживает внимания;
· лицо, принимающее решение, стремится сократить разрыв;
· лицо, принимающее решение, уверено в возможности сокращения разрыва.
На промышленных фирмах выявление и определение проблемы, требующей решения, осуществляется, в частности, в случаях, когда:
§ эффективность фирмы или подразделения снижается по сравнению с прошлым периодом;
§ результаты не соответствуют запланированным целям;
§ результаты сравнений со сходными предприятиями оказываются неудовлетворительными.
На необходимость принятия соответствующих мер указывают вероятные отрицательные последствия того, что данная проблема останется нерешенной.
За выявлением проблемы и установлением ее причин следует стадия поиска информации и альтернатив решения. Допустим, выясняется, что размер прибыли предприятия в определенный период сокращается, разрыв между себестоимостью продукции и ценой продажи начинает сужаться. Собранная руководителем информация указывает на то, что причиной сокращения разрыва является увеличивающаяся себестоимость продукции за счет роста затрат на сырье, эксплуатацию оборудования и оплату труда работников. Возможные альтернативы решений могут быть следующими:
§ уменьшение стоимости сырья посредством рационализации методов его приобретения;
§ уменьшение стоимости сырья путем перехода к собственной его добыче;
§ сокращение производственных затрат благодаря использованию более эффективного оборудования;
§ наем более дешевой рабочей силы.
Масштаб поиска необходимой информации зависит от того, является ли проблема повторяющейся, рутинной или новой. Если проблема старая, руководитель может использовать прежние программы и модели решения. Если проблема новая, следует активизировать поиск и вырабатывать достаточное число альтернатив с тем, чтобы обеспечить наибольшую обоснованность намечаемого пути. Существенную помощь в накоплении и учете необходимой информации должен оказать анализ внешней среды предприятия в текущем и перспективном периодах (рис. 16.2).
|
|
|
 |
Рис. 16.2 Анализ рыночной ситуации
Способы выбора решения среди альтернатив делятся на удовлетворительные и максимизационные. В первом случае решение призвано просто удовлетворить возникшую потребность, во втором — из большого числа альтернатив выбирается наилучшее решение. Сам процесс выбора может опираться на рациональные доказательства, интуитивные представления и на комбинацию того и другого.
За актом принятия решения следует передача его для реализации, организация его поддержки, ассигнование необходимых ресурсов, создание системы обратной связи.
Описанные выше стадии выявления проблемы и принятия решения испытывают на себе влияние разных факторов внутренней и внешней среды организации. Укажем прежде всего на факторы непосредственной ситуации, вызывающей принятие решения. Это значимость решения и давление времени. Неверно считать, что все решения имеют одинаковую значимость. На самом деле некоторые из них имеют наибольшую важность, другие - незначительны, третьи - средние по важности.
Относительная значимость решения определяется на основе таких, например, критериев, как число людей, подвергшихся воздействию данного решения; количество затраченных средств и степень влияния решения на выживание или прибыльность предприятия; время, которое руководители затрачивают на обоснование и реализацию решения.
Другой фактор, влияющий на процесс принятия решения и его качество, - это количество времени у руководителя на принятие решения (давление времени). Когда давление времени значительно, руководители могут быть не в состоянии получать достаточную информацию или рассматривать необходимое число альтернатив. Давление времени влияет также на сам процесс принятия решения. Например, как показывают исследования, руководители при нехватке времени больше внимания обращают на негативные, чем на позитивные, обстоятельства и рассматривают всего несколько факторов при принятии решения.
|
|
|
Влияющими факторами являются также условия, в которых действует лицо, принимающее решение. Для описания окружающих условий используются такие понятия, как «определенность-неопределенность». В условиях определенности лицо, принимающее решение, знает все альтернативы и последствия каждой из них. Решение состоит в выборе альтернативы, которая максимизирует ожидаемый результат. В таких случаях могут эффективно применяться линейное программирование и модели.
Другое дело — учет возможных рисков, связанных с принятием того или иного решения. В управленческой литературе наиболее распространенной является классификация, предусматривающая такие риски, как капитальный, селективный, временной, риск законодательных изменений, риск ликвидности, кредитный, инфляционный, процентный. Естественно, что в условиях риска можно предвидеть результаты различных альтернатив. Неизвестна лишь вероятность достижения каждого результата. Задача в том и состоит, чтобы выявлять вероятность каждого результата и на этой основе принимать решения, имея в виду конечный желаемый результат. В ситуации большой сложности и риска принятию решения могут помочь методы, связанные с использованием математического аппарата. Попытки оптимизации решений привели к разработке нового специфического математического аппарата и возникновению таких областей математики, как линейное и динамическое программирование, теория игр, теория управления запасами, теория больших систем, общая теория систем и др. (табл. 16.2).
Таблица 16.2
|
|
|
