Обучение и поготовка кадров в организации-клиенте

Ый этап процесса консультирования

Внедрение изменений

 

Внедрение изменений – это четвертый этап процесса консультирования и кульминация совместных усилий консультанта и клиента. С точки зрения клиента, внедрить изменения – основная цель любого консультационного задания, ведущая к реальным улучшениям.

 

Роль консультанта на этапе внедрения

Участие консультанта в перестройке никогда не следует недооценивать. Вопрос об этом необходимо тщательно изучить и обсудить еще при планировании задания на консультативные работы.

Обе стороны должны представить свои аргументы за и против такого участия и рассмотреть альтернативные решения. Обеспечить участие консультанта на этапе внедрения без больших расходов со стороны клиента можно в том случае, если придерживаться следующих правил:

· Размер консультативной группы, присутствующей в организации – клиенте, постепенно сокращается в фазе внедрения;

· На протяжении всей фазы внедрения остается только один консультант, который помогает по необходимости и предоставляет специальные знания своего подразделения;

· Консультант занимается лишь наиболее сложными задачами на этапе внедрения, оставляя всю остальную работу клиенту;

· Консультант на этапе внедрения встречается с клиентом периодически или в определенные моменты, чтобы следить за ходом работ и оказывать консультационные услуги;

· Консультант вмешивается в работу только по просьбе клиента.

Ясно, что каждое консультационное подразделение выбирает себе подходящий вариант. Крупные фирмы могут предусмотреть и другие возможности. Некоторые консультанты – практики могут уже работать с другим клиентом, когда предыдущий просит помочь во внедрении. Как правило, обе работы можно сочетать, однако новый клиент должен знать об этом.

ПЛАНИРОВАНИЕ И КОНТРОЛЬ НАД ВНЕДРЕНИЕМ

До начала внедрения следует разработать детальную рабочую программу

Планирование мероприятий по внедрению нового метода или системы – пример эффективности методов сетевого планирования и построения гистограмм. При их использовании день, выбранный в качестве «дня внедрения», будет более определенным. Время, необходимое для получения оборудования и детальной разработки мероприятий, оценить довольно легко.

При осуществлении перестройки на этапе внедрения возникают новые задачи и взаимоотношения, а старые отживают. Нельзя ожидать от людей активного участия, если не определены их роли, такое уточнение особенно необходимо при составлении программы обучения и установлении контроля над ходом изменений.

Различные технические факторы и финансовые возможности влияют на темп и сроки осуществления изменений. Консультант стремится планировать внедрение в соответствии с интересами клиента. Реалистичные предложения и желаемый темп изменений - весьма важный критерий. Могут потребоваться поддержка и помощь ряда лиц, которые составляют своего рода «критическую массу». Для их объединения могут понадобиться значительное время и разъяснительная работа, однако, не стоит жалеть времени средств; если «критическая масса» создана, ускоряется весь процесс. Это важные аспекты стратегии планируемых изменений.

Программа внедрения должна предусматривать контролируемые и по возможности измеримые результаты отдельных задач, операций и этапов.

Чем сложнее и необычнее выполняемое задание, тем больше шансов, что рабочую программу придется корректировать несколько раз на протяжении фазы внедрения. Контроль над ходом работ укажет на эту необходимость. Контроль осуществляется путем сравнения полученных данных с базовым уровнем. Контроль должен быть непрерывным во времени и циклическим процессом сравнения клиентом и консультантом на каждом этапе консультационного проекта результата достигнутого с желаемым.

Основные направления контроля (см.табл.):

· Время;

· Финансы;

· Качество;

· Информация;

· Организация процесса консультирования.

Направления и цели контроля Таблица

Направления контроля	Цели контроля
1. Время	Обеспечить завершение проекта достижение результатов в установленные сроки
2. Финансы	Дать возможность клиенту и консультантам управлять своими расходами, с тем, чтобы они: -не превысили объема запланированных ресурсов (человеческих, финансовых, материальных, информационных) в клиентной и консультационной организациях; -окупились в любой форме (деньги, знания, опыт)
3. Информация	Зафиксировать результаты каждого этапа и проекта в целом Довести результаты до соответствующих отделов, служб, исполнителей;   Использовать как основу для принятия управленческих решений
4. Качество	Сравнить: Промежуточные и окончательные результаты проекта с запланированными; Обеспеченность необходимыми ресурсами
5. Организация процесса консультирования	Оценить правильность определения задач, ответственности, принципов совместной работы клиента и консультантов

Корректировка облегчается, если заданию присуща внутренняя гибкость. Его завершение не стоит планировать на самый последний момент. Это касается распределения средств и получения дальнейшей помощи от консультанта во время внедрения.

Перед самым началом мероприятий по внедрению консультант проверяет, все ли условия выполнены и созданы ли предпосылки. На начальной стадии использования новой системы и затее в течение некоторого времени консультант готов ответить на любые вопросы, помочь сотрудникам клиента немедленно решить любые возникающие проблемы. (Нередко, когда решение принято и начался этап внедрения у участников могут появиться запоздалые соображения, когда встречаются первые проблемы. Тратиться время на рассмотрение преимуществ отвергнутой схемы и недостатков внедряемой).

Совместно с клиентом консультант регулярно и часто оценивает ход внедрения. Внимание обращается на темп внедрения и его более широкие последствия. График работ, применяемых методов и даже первоначальный план внедрения новой схемы корректируют по необходимости, но в организационном порядке, избегая поспешных решений.

ОБУЧЕНИЕ И ПОГОТОВКА КАДРОВ В ОРГАНИЗАЦИИ-КЛИЕНТЕ

Методы подготовки персонала клиента могут быть самыми разнообразными, наиболее эффективный – прямое сотрудничество с консультантом при решении проблем. Опытный консультант использует любую возможность, чтобы не только передать рутинную работу персоналу клиента, но и вовлечь его в более сложные операции, требующие профессионального умения, опыта и побуждающие к самообразованию. Так как это дает отличные возможности для обучения, целесообразно назначать на эту работу людей с хорошими способностями, а не просто тех, кого можно освободить от обычных обязанностей на требуемый период. Члены высшего руководства также могут обучаться в ходе выполнения задания, если консультант знает, как говорить с ними, и если они хотят познакомиться с методами консультанта.

Обычный элемент выполнения задания – обучить персонал клиента особым приемам. Обучение может охватывать многих людей и требовать точно определенной по графику программы подготовки, которая начинается до внедрения и может продолжаться на первой его стадии. Возможны различные подходы, в том числе:

· Подготовка консультантов без отрыва от производства;

· Подготовка инструкторов консультантом;

· Подготовка экспериментальных групп, которые затем будут обучать остальной персонал;

· Официальные подготовительные курсы для работников компаний (ведутся консультантом, специальными инструкторами, приглашенными для этой цели, или штатными инструкторами организации);

· Участие отдельных сотрудников в подготовительных курсах за пределами организации;

· Ознакомительные программы для лиц, которые непосредственно не участвуют, но должны быть использованы.

 

Поделиться:

Воспользуйтесь поиском по сайту: