Совершенствование организационной структуры ОАО «Мальцовский портландцемент»

 

Организация-это процесс создания структуры предприятия, которая дает возможность людям эффективно работать вместе для достижения его целей. Структура организации - это логическое взаимоотношение между уровнями управления и функциональными областями, построенными в форме, которая позволяет организации наиболее эффективно достигать своих целей. Для определения типа организации организационная структура управления предприятием анализируется на трех уровнях:

- «Организация - внешняя среда».

- «Организация-человек».

- «Подразделение-подразделение».

Взаимодействие на первом уровне может осуществлять помощью механистического и органического подходов. Предприятие ОАО «Мальцовский портландцемент» обладает механистическим типом организации, который характеризуется экстенсивным использованием формальных правил, централизованным принятием решений, узко определенной ответственностью в работе и жесткой иерархией власти в организации. Такая организация может действовать эффективно в условиях, когда используется рутинная технология и имеется несложное и нединамичное внешнее окружение.

Строительная отрасль имеет достаточно высокую степень определенности в отношении производства, и проблемы, с которыми сталкивается предприятие во внешней среде, мало изменились за последнее десятилетие. Механистический подход считается синонимом бюрократической организации, которая ассоциируется с жесткостью, некомпетентностью, волокитой, неэффективностью и нелепостью правил. Однако она имеет ряд других преимуществ: уникальность, предсказуемость и высокую производительность.

В последнее время механический подход подвергся сильной критике, так как система спроектирована наподобие машинного механизма, поэтому наметилась тенденция, в том числе и на ОАО «Мальцовский портландцемент», приближения к органической организации. Она позволяет организации лучше взаимодействовать с новым окружением, быстрее адаптироваться к изменениям, т.е. является более гибкой.

Оценивая норму управляемости, относим структуру организации. ОАО «Мальцовский портландцемент» к широкому масштабу управляемости (табл. 2). На ОАО «Мальцовский портландцемент» широкий масштаб управляемости, который характеризуется максимальным количеством подчиненных у одного руководителя и минимальным количеством уровней иерархии.

 

Таблица 2 - Преимущества и недостатки широкого масштаба управляемости

Преимущества широкого масштаба управляемости	Недостатки широкого масштаба управляемости
1.        Руководитель вынужден делегировать свои полномочия. 2.        Сильная команда высоко квалифицированных специалистов.	1. Руководитель перегружен в решении рутинных задач. 2. Может привести к потере контроля над подчинёнными.

 

Структура ОАО «Мальцовский портландцемент», по взаимодействию «подразделение – подразделение», является линейно-функциональной, традиционной или классической, поскольку исторически она была первой структурой, подвергшейся изучению и разработке. Данная структура позволяет специализироваться по направлениям деятельности и улучшает координацию в функциональных областях. Основой линейно-функциональной департаментализации являются линейные подразделения, осуществляющие в организации основную работу и обслуживающие их специализированные подразделения (кадры, финансы, план, маркетинг, снабжение и т.д.). Традиционная организация соединила в себе преимущества двух типов департаментализации, и это позволило ей при соответствующих внешних условиях эффективно обслуживать интересы стабильного экстенсивного развития.

На ОАО «Мальцовский портландцемент» сложилась централизованная система управления, в которой руководство высшего звена оставляет за собой большую часть полномочий, необходимых для принятия важнейших решений. Уровень централизации на предприятии довольно высок, так как все важнейшие решения принимаются высшим звеном и осуществляется строгий контроль за их выполнением.

Анализируя структуру ОАО «Мальцовский портландцемент», можно порекомендовать сузить масштаб управляемости для увеличения скорости обмена информацией между руководителями и подчиненными, а также усиления контроля за деятельностью подчиненных. На основе проведенного анализа можно предложить следующие мероприятия по совершенствованию организационной структуры управления предприятием:

1. Создать собственную службу маркетинга, которая окажет существенную помощь в завоевании большей доли рынка и преодолении сезонности спроса на продукцию. Ежедневно в Московское представительство предприятия посредством модемной связи передается детальная информация об отгруженной за сутки продукции по каждому потребителю. В представительстве поступившая информация обрабатывается и передается потребителям цемента. Такая организация работы отвечает современным требованиям, способствует завоеванию доверия потребителей и обеспечению рынка сбыта, а следовательно, и стабильной работе предприятия. Поэтому возникает необходимость внедрения отдела маркетинга непосредственно на предприятии. Это связано с исследованием потребительских свойств и производимой продукции и предъявляемых к ней покупателями требований; исследование факторов, определяющих структуру и динамику потребительского спроса на продукцию предприятия, конъюнктуру рынка; изучение спроса на продукцию; формирование продуктовой, ценовой, политики продвижения, распределения, организация рекламы.

2. Провести реорганизацию ОАО «Мальцовский портландцемент».

3. Провести автоматизацию работы специалистов и за счет этого сократить их число.

Для формирования усовершенствованно структуры предприятия после проведенного анализа необходимо выполнить анализ функций (табл. 3), выполняемых каждым подразделением предприятия ОАО «Мальцовский портландцемент».

 

Таблица 3 - Основные функции и их содержание

Функции	Содержание функций
Обслуживание основного производства	Подержание на должном уровне основного производства для его нормальной работы, а также разработки продукции, соответствующей требованиям потребителей, подсчет расхода материала на разработку и изготовление продукции, наличие оборудования, необходимого для производства изделия данного вида
Производство	Обеспечение предприятия оборудованием, необходимым для производства продукции как можно более высокого качества, управление персоналом цехов предприятия
Маркетинг и сбыт	Изучение потребителей и конкурентов, оценка существующей на данный момент ситуации на рынке, выявление целевых сегментов
Кадры	Наличие квалифицированных кадров, правильный подбор и обучение персонала, создание благоприятных условий для трудовой деятельности персонал
Финансы	Финансирование основных и вспомогательных видов деятельности, управление денежными потоками, контроль соотношения собственного и заемного капиталов, подсчет необходимых выплат по кредиту, изыскание источников финансирования, планирования денежной политики и дальнейшего развития предприятия
Учет	Проведение подсчета затрат и прибылей предприятия, составление годового баланса, анализ текущей, инвестиционной и финансовой деятельности политики и дальнейшего развития предприятия

Основные функции, которые будет выполнять отдел маркетинга следующие:

- организация и координация работы отдела маркетинга;

- исследование рынка, характера спроса (особенно в зимний период), характеристика внешних и внутренних служб;

- внедрение новых видов продукции, отвечающие стандартам качества;

- сегментирование: выбор целевых сегментов, позиционирование продукта;

- ценообразование;

- разработка рекламной и продвиженческой компании.

Предложенные функции отдела маркетинга должны быть закреплены за определенными должностями:

- Начальник отдела маркетинга – 1 штатная единица

- Менеджер по маркетингу – 2 штатные единицы

- Аналитик рынка - 1 штатная единица

- Менеджер по рекламе - 1 штатная единица

- Менеджер по сбыту продукции - 2 штатные единицы

Рассмотрим должность начальника отдела маркетинга. Квалификационная карта-требование к профессиональным навыкам.

Должность - начальник отдела маркетинга

 

Квалификационные характеристики	Уровень квалификационной характеристики
	Требуемый	Желательный
Образование	Высшее	высшее
Специальность	Начальник отдела маркетинга	маркетолог
Опыт работы	Не менее 3лет	Не менее 1года
Возраст	20-35	20-35

 

Анализ функциональных областей подразделений предприятия показал, что на предприятии выполняются все необходимые функции, но некоторые находятся вне компетенции функциональных подразделений, а именно:

1. Ценообразование выполняется плановиками, должна выполняться маркетологами.

2. Разработка, проектирование и внедрение в производство новых продуктов выполняются конструкторами и технологами должны выполняться маркетологами.

3. Расчет себестоимости должен выполняться план экономическим отделом.

4. Функция «транспорт» выполняется подразделениями: отделами снабжения и отгрузки целесообразнее создать один отдел, который будет выполнять данную функцию, и подчинить его коммерческому директору предприятия.

5. Функция «анализ финансово-хозяйственной деятельности» дублируется финансовой службой после экономической. Целесообразнее подчинить обе службы одному лицу, который будет контролировать финансовую и экономическую деятельность (генеральный директор по экономике).

6. Функция «производство» находится в ведомстве начальника производства, который подчиняется напрямую генеральному директору, а функция «Подготовка и обслуживание производства» находятся в ведомстве главного инженера. Перечисленные функции тесно связаны между собой и должны находиться в подчинении одного лица, который будет вводить генерального директора в курс дела в области производства (главный инженер).

Данные предложения направлены на соответствие организационной структуры предприятия поставленным целям, а также на сокращение управленческого аппарата, а, следовательно, и на сокращение управленческих расходов.

Оценивая организацию по взаимодействию с личностью-индивидом, определяем её как относящуюся к смешанному типу. В организации присутствуют элементы корпоративного и индивидуалистического типов.

ОАО «Мальцовский портландцемент» не может быть отнесено в чистой форме к одному из этих видов организации. Хотя на первом месте, в большинстве случаев, стоят интересы организации в целом, но все же учитываются и интересы конкретного работника. Однако рассматриваемое предприятие склоняется в большей степени к корпоративному типу.

Недостаточная работа руководства в области маркетинга не позволяет предприятию работать на полную мощность. При принятии в штат квалифицированного специалиста по маркетингу для обеспечения постоянного и непрерывного изучения ситуации на рынке строительных материалов можно утверждать, что предприятие ожидают хорошие перспективы и прочное финансовое положение.

Заключение

 

Без развития методов проектирования структур управления затрудняется совершенствование управления и повышение эффективности производства, так как:

- во-первых, в новых условиях в целом ряде случаев нельзя оперировать старыми организационными формами, не удовлетворяющих требованиям рыночных отношений и создающих опасность деформации самих задач управления;

- во-вторых, в сферу хозяйственного управления невозможно переносить закономерности управления техническими системами. Комплексный подход к совершенствованию организационного механизма во многом был подменен внедрением и использованием автоматизированных систем управления - работой исключительно важной, но не единственной в развитии управления на всех уровнях. Создание автоматизированных систем управления нередко ведется в отрыве от улучшения структуры управления, недостаточно связано с организационными факторами;

- в-третьих, создание структуры должно опираться не только на опыт, аналогию, привычные схемы и, наконец, интуицию, но и на научные методы организационного проектирования;

- в-четвертых, проектирование сложнейшего механизма - механизма управления - должно возлагаться на специалистов, владеющих методологией формирования организационных систем.

Особое значение приобретает выявление и анализ возникающих проблем как построения, так и развития организации. Системный подход, придавая важное значение научно обоснованному определению функций управления и нормативов численности как части общего процесса формирования организационно-управленческой структуры, ориентирует исследователей и разработчиков на более общие принципы проектирования организаций. Прежде всего он предполагает исходное определение системы целей организации, которые обусловливают структуру задач и содержание функций аппарата управления. Многообразие целей как на высшем, так и на среднем и низших уровнях организации обычно не может быть сведено к одному измерителю. Основное назначение большинства производственных организаций с точки зрения общества определяется целями удовлетворения рыночных потребностей в производимой продукции и услугах. В любом случае каждая цель отражает одну из объективно необходимых сторон функционирования и развития организационной системы.

Применительно к реализации системных принципов формирования внутренней структуры аппарата управления следует учитывать, что организационная структура является сложной характеристикой системы управления. В единой системе должны рассматриваться и различные методы формирования организационных структур управления, многие из которых появились лишь в последние годы. Эти методы имеют различную природу, каждый из них в отдельности не позволяет решить все практически важные проблемы построения организационной структуры аппарата управления и должен применяться в органическом сочетании с другими.

Эффективность построения организационной структуры не может быть оценена каким-либо одним показателем. С одной стороны, здесь следует учитывать, насколько структура обеспечивает достижение организацией результатов, соответствующих поставленным перед ней производственно-хозяйственным целям, с другой - насколько ее внутреннее построение и процессы функционирования адекватны объективным требованиям к их содержанию, организации и свойствам.

Конечным критерием эффективности при сравнении различных вариантов организационной структуры является наиболее полное и устойчивое достижение целей, поставленных в области производства, экономики, технического прогресса и социального развития.

Список литературы

 

1. Акимова Т.А. Теория организации: Уч.пособие для вузов. - М.: ЮНИТИ ДАНА, 2003. – с. 367

2. Веснин В.Р. Менеджмент для всех. – М.: Юрист, 1994 – 241с.

3. Виханский О.С., Наумова А.И. Менеджмент: Учебник – 3-е изд. – М.: Экономистъ, 2001 – 432с.

4. Коренченко Р.А. Общая теория организации: Учебник для вузов - М.: ЮНИТИ ДАНА, 2003. – с. 286

5. Лукичева Л.И. Управление организацией: Учебное пособие. – М.: Отела – Л, 2004 – 360с.

6. Мескон М. Основы менеджмента - М.: изд. «Дело», 1998. - с. 800

7. Минцберг Г. Структура в кулаке: создание эффективной организации/пер. с англ. под ред. Ю.Н. Каптуревского – СПб: Питер, 2002. – с. 512

8. Мухин В.и. Основы теории управления: Учебник для вузов – М.: Изд-во «Экзамен», 2003. – с. 256

9. Основы менеджмента: Учеб. для вузов/под ред. Д.Д. Вачугова – М.: Высш. школа, 2001. – с. 367

10. Русинов Ф.М. Менеджмент. Учебник для ВУЗов - М.: НД ФБК-Пресс, 1999. - с. 504

11. Теория организации: Учебник для вузов - М.: изд-во «Экономика», 2003. – с. 431

12. Теория управления. Учебник/под общ. ред. А.Л. Гапоненко – М.: Изд-во РАГС, 2005. – с. 558

⇐ Предыдущая123456

Поделиться:

Воспользуйтесь поиском по сайту: