Интеллект «шахтного» типа или мышление бизнесмена

Бюджеты — это фундамент для ведения корпоративного контроля. Без бюджета мы не знаем, просто ли мы существуем на одном уровне или все-таки развиваемся. В процессе составления корпоративного бюджета можно выделить 12 фундаментальных управленческих проблем.

 

Автор: эксперт Валерий Евгеньевич Xpyцкий, Академия народного хозяйства при Правительстве РФ.

Бюджеты — это фундамент для ведения корпоративного контроля. Без них возникает хаос: мы не можем оценить или воздать должное правильным действиям; контролировать цены; не знаем, просто ли мы существуем на одном уровне или все-таки развиваемся. Поэтому процесс составления годового бюджета имеет огромную важность для всего менеджмента. Это время, когда руководство старается получить как можно больше (конечно, в пределах возможного) ресурсов, старясь одновременно взять на себя как можно меньше обязательств (опять же в пределах возможного).

Хотя бюджетный процесс может контролировать показатели функционирования, он не помогает их улучшить и не изменяет общих направлений развития бизнеса. Как правило, этот процесс приводит к существенно неправильному распределению ресурсов. Чем более он ортодоксален, тем с большей вероятностью его применение приведет к нерациональному распределению ресурсов. В ортодоксальном процессе составления корпоративного бюджета можно выделить 12 фундаментальных проблем управленческого характера.

Самые заурядные показатели функционирования вместо высоких

Бюджетный процесс потворствует бездарности. Paзумеется, невыполнение бюджетных показателей подлежит наказанию. Поэтому в интересах руководства во время обсуждения проекта бюджета задавать по возможности легко достижимые цели, стараясь при этом получить максимально большие ресурсы. Это хороший вариант для личного успеха и продвижения менеджера по карьерной лестнице («О, этот человек умеет достигать поставленных целей!»), но не тот способ, который заставляет бизнес подниматься на принципиально новые ступени развития. Но так же как для менеджера наказуемы низкие результаты, не дотягивающие до плановых, опасны для него и результаты, которые намного перекрывают установленные показатели. Если я в течение года опережаю график, можно быть уверенным в двух вещах. Во-первых, меня будут гораздо чаще других проверять и корректировать планы в сторону увеличения, делая мои цели более напряженными. Во-вторых, мои планы на следующий год стартуют с более высокой планки. Поэтому в моих собственных интересах ограничиваться относительно невысокими целями и скромно их перевыполнять, желательно лишь к концу года, чтобы мои цели не успели пересмотреть. Однако это не тот путь, следуя по которому организация может добиться высочайших показателей функционирования.

Мошенничество или честность

В бюджетах, как и в войнах, первой потерей становится правда. Бюджеты - это минное поле лжи, на которую «враг» отвечает контробманом. Как менеджер, я рисую безрадостную картину внешних проблем с которыми сталкиваюсь при управлении. Зачем это делается, понятно: в таких «тяжелейших» условиях для работы мне легче оговаривать свои обязательства, связанные с бюджетом. Более того, я стараюсь сделать их минимальными. Такой подход вряд ли стимулирует честный и объективный взгляд на показатели функционирования и положение дел на рынке. Да и в течение года большинство менеджеров пытаются спрятать часть своего бюджета на «черный день»: вдруг потребуется затыкать образовавшиеся где-то дыры. Чтобы подлакировать показатели, не допуская их провалов или, наоборот, взлетов, в дело идут самые разные приемы: манипулирование порядком начисления, варьирование портфеля заказов, наем работников, расходы дискреционного типа на консультантов и рекламу, если назвать только некоторые.

Конфликт или сотрудничество

Следствием мошенничества и различных игр в организации нередко становится конфликт. Составление бюджета — это своего рода игра в виде переговоров между различными уровнями управления о будущих обязательствах и ресурсах. Менеджеры высшего звена, определяющие бюджеты, хотят получить от подчиненных максимум обязательств при выделении им минимума ресурсов. Менеджеры, запрашивающие средства, наоборот, стремятся к минимуму обязательств при максимуме получаемых ресурсов. В результате мы имеем кооперативный процесс, который редко можно увидеть в других областях деятельности, когда все уровни руководства работают совместно в атмосфере общего дела, стараясь понять, чего они могут добиться сообща. Это в теории. Но реально это именно тот момент, когда фундаментальная природа соперничества, заложенная в иерархию менеджмента, в полной мере вылезает наружу. Даже явно плоские организации вдруг заново вспоминают об иерархии, о распределении полномочий и наличии не самых теплых отношений между собой.

Внутренняя сфокусированность или рыночная

Бюджеты как бы фокусируют усилия организации на вопросах внутреннего характера. Внешние события и факты здесь используются подобно тому, как пьяный использует фонарный столб: для поддержки, а не для освещения. Другими словами, факты в основном подбираются избирательно, то есть только те, которые подкрепляют ваши интересы. Ситуация в этом случае очень напоминает разбирательство исков в суде, когда адвокаты представляют судье только те доводы, которые выгодны для их клиента. Поэтому бюджетный процесс вовсе не помогает бизнесу «думать» о том, как он может эффективно разрабатывать или расширять свой рынок. Нет, скорее это ринг, на котором менеджеры яростно спорят о том, как следует разделить между ними «корпоративный пирог». Внешний рынок, который должен был бы помочь понять, как целесообразно распределить имеющиеся ресурсы, в бюджетном процессе постоянно игнорируется или, что того хуже, используется преднамеренно искаженно.

Интеллект «шахтного» типа или мышление бизнесмена

Бюджеты должны отражать организационную структуру подразделений, функциональных и бизнес-единиц. В сущности, каждое звено организации должно оптимизировать использование своих ресурсов. В итоге в рамках целого бизнеса наблюдается субоптимизация, то есть достижение отдельных частных целей оказывается с точки зрения бизнеса в целом неоптимальным вариантом. Если организационные «шахтные» структуры спорят друг с другом по поводу того, кто из них получит дополнительно 1—2% средств (разумеется, за счет кого-то другого), говорить об операционных показателях прорывного типа не приходится. Прорывы могут быть, когда все «шахтные» структуры работают вместе, определяют новые пути развития рынка и распределения ресурсов. Бюджетный же процесс явно препятствует такому стилю делового мышления. Менеджеры давно усвоили, насколько они выигрывают, если анализируют процессы, начиная от потребностей заказчиков и двигаясь назад ко всем подразделениям организации. В этом отношении бюджетный процесс является своей прямой противоположностью и загоняет бизнес в «темные века», где каждая структура «шахтного» типа действовала самостоятельно, не обращая внимания на остальных.

Поделиться:

Воспользуйтесь поиском по сайту: