 |
Основные принципы структуризации проекта
|
|
|
|
Введение.
Тема данной статьи «Принципы и методы структуризации проекта» очень актуальна. Обусловлено это тем, что при осуществлении рыночных реформ существенно повысилась необходимость использования новых управленческих подходов. И управление проектами – один из них. В последнее время управление проектами довольно широко используется не только за рубежом, но и в России.
Актуальность:
Актуальность статьи заключается в том, чтобы показать структуризацию проекта, так как для эффективного управления проектами система обязательно должна быть хорошо структурирована. Суть структуризации в разбивке проекта и системы его управления на подсистемы и компоненты, которыми можно было бы легко управлять. Структура проекта должна четко определять продукцию, которую необходимо разработать или произвести, и связать элементы работы, которые предстоит выполнить — как между собой, так и с конечной целью проекта. К тому же, процесс структуризации проекта — неотъемлемая часть общего процесса планирования проекта и определения его целей, а также подготовки сводного (генерального) плана проекта и матрицы распределения ответственности и обязанностей.
Вопрос структуризации проекта всегда остается открытым, так как подробная декомпозиция работ позволяет администратору проекта гораздо эффективнее управлять проектом на каждом из этапов реализации. Поэтому актуальность данной работы очевидна. Применение принципов и методов структуризации на практике необходимо, а это значит, что разработанный проект будет хорошим «помощником» для реализации управленческой деятельности по схожим направлениям.
Принципы структуризации проекта.
|
|
|
Суть структуризации проекта [1]
Структуризация, суть которой сводится к разбивке проекта на иерархические подсистемы и компоненты, необходима для того, чтобы проектом можно было управлять.
В терминах управления проектами структура представляет собой «дерево» ориентированных на продукт компонентов, представленных оборудованием, работами, услугами и информацией, полученными в результате реализации проекта.
Говорят также, что структура проекта — это организация связей и отношений между ее элементами. Инвестиционные проекты, как правило, имеют иерархическую, переменную структуру, которая формируется применительно к конкретным условиям функционирования.
Структура проекта призвана определить продукцию, которую необходимо разработать или произвести, и связывает элементы работы, которые предстоит выполнить, — как между собой, так и с конечной
целью проекта.
Структура разбиения (декомпозиции) работ (WBS — Work Breakdown Structure)[2]— иерархическая структура последовательной декомпозиции проекта на подпроекты, пакеты работ различного уровня, пакеты детальных работ. СРР является базовым средством для создания системы управления проектом, так как позволяет решать проблемы организации работ, распределения ответственности, оценки стоимости, создания системы отчетности, эффективно поддерживать процедуры сбора информации о выполнении работ и отображать результаты в информационной управленческой системе для обобщения графиков работ, стоимости, ресурсов и дат завершения.
СРР позволяет согласовать план проекта с потребностями заказчика, представленными в виде спецификаций или описаний работ. С другой стороны, СРР является удобным средством управления для проект-менеджера, так как позволяет:
· определить работы, пакеты работ, обеспечивающие достижение подцелей (частных целей) проекта;
· проверить, все ли цели будут достигнуты в результате реализации проекта;
|
|
|
· создать удобную, соответствующую целям проекта структуру отчетности;
· определить на соответствующем уровне детализации плана вехи (ключевые результаты), которые должны стать контрольными точками по проекту;
· распределить ответственность за достижение целей проекта между его исполнителями и тем самым гарантировать, что все работы по проекту имеют ответственных и не выпадут из поля зрения;
· обеспечить членам команды понимание общих целей и задач по проекту.
Основные принципы структуризации проекта
Применительно к реальным проектам структура разбивки проекта должна сочетать разделение на: компоненты продукции; этапы жизненного цикла проекта; элементы организационной структуры.
Кроме того, процесс структуризации проекта – неотъемлемая часть общего процесса планирования проекта и определения его целей, а также подготовки сводного (генерального) плана проекта и матрицы распределения ответственности и обязанностей.
|
Рисунок 1. Структура разбивки применительно к реальным проектам
Осуществление процесса структуризации проекта относительно легче применительно к так называемым «осязаемым проектам», связанным, к примеру, со строительством, нежели к проектам, связанным, например, с разработкой программного обеспечения.
Основными задачами структуризации проекта являются следующие:
· разбивка проекта на поддающиеся управлению блоки;
· распределение ответственности за различные элементы проекта и увязка работ со структурой организации (ресурсами);
· точная оценка необходимых затрат – средств, времени и материальных ресурсов;
· создание единой базы для планирования, составления смет и контроля за затратами;
· увязка работ по проекту с системой ведения бухгалтерских счетов в компании;
· переход от общих, не всегда конкретно выражаемых, целей к
определенным знаниям, выполняемым подразделениями компании;
· определение комплексов работ/подрядов.
При структуризации проектов часто допускаются разнообразные ошибки. Наиболее типичными являются следующие ошибки:
· пропуск «неосязаемых» конечных продуктов, таких как услуги, информационное или программное обеспечение;
|
|
|
· такой вариант структуризации проекта, результаты которого
невозможно обработать на компьютере;
· излишняя или недостаточная детализация разрабатываемых структур;
· отсутствие интеграции структуры проекта с системой ведения бухгалтерских счетов;
· повторение одних и тех же элементов структуры;
· непонимание того, что структура проекта должна охватывать весь его жизненный цикл (как правило, пропуск начальной и конечной фаз проекта);
· использование в качестве основы структуризации только
функциональных областей или фаз проекта, либо организационных подразделений компании, вместо ориентации на конечные продукты или используемые проектом ресурсы;
· пропуск стадии структуризации проекта и попытки непосредственного перехода к анализу и решению проблем реализации проекта.
|
|
|
