Стратегия бизнеса немыслима без и вне организации
На наш взгляд, организация как раз и является тем самым «местом», которому стабильность присуща, что называется, по определению, в виде задач и функций. Благодаря этой самой относительной стабильности и предсказуемости мы можем говорить о том, что организация является некоей точкой отсчета, позволяющей отмечать изменения внешней среды бизнеса. Понимание организации, представления о ней таким образом и лежит в основе ее стратегии. Бизнес невозможен без организации — целенаправленной и согласованной деятельности, и «организаций» в любых их проявлениях, формальных и неформальных. С другой стороны, следует учитывать принципиальное различие между стратегией бизнеса и стратегией организации, каждая из которых имеет собственную логику развития и механизмы реализации. При этом они представляют собой взаимосвязанное единое поле возможностей и ограничений, свод формальных и неформальных принципов и правил, которыми компании руководствуются при «игре на чужом или своем поле». Чем больше рассогласованность и несвязанность бизнес-стратегий и стратегий организационного строительства и управления, тем вероятнее разброд и шатания среди рядовых сотрудников, непоследовательность и метания руководителей в крайности. Тем ниже вероятность получения желаемых результатов на всех уровнях организации. Логично предположить, что состояние «поля для игры в бизнес» уникально для каждой компании. Эта комбинация рыночных и организационных возможностей и ограничений в конечном итоге и предопределяет стратегический выбор, то есть направленность приоритетов, действий и ресурсов, критерии успеха и способы «делания» дела в данной компании. В идеале стратегический выбор должен поддерживать динамическое равновесие между внутренним и внешним миром организации.
И сегодня, как во все времена, бизнес — это делание дела и денег. И уже в самом определении бизнеса мы видим три его базовых, неизменных элемента: · задача, что ожидается в качестве результата; · функция, что должно быть сделано для его получения; · организация — средства и способы. Как бы глубоко в даль веков мы не заглядывали, деньги зарабатываются на решении самой что ни на есть тривиально вечной задачи — обеспечении страждущих, то есть клиента, хлебом и зрелищами. В этом смысле печь пироги и тачать сапоги предстоит не только нам, но и многим грядущим поколениям. Конечно, способы и технологии меняются и будут меняться впредь. Так, позавчера под окнами махал метлой дворник. Вчера громыхал снегоуборочный комбайн. Сегодня мостовые и тротуары оборудуются системами «теплый пол». Завтра в небе будут парить большие снегососы. Мы не можем предсказать, что будет послезавтра. Бог его знает, куда культурно-технологическая кривая выведет. Но! Задача — деньги и функция — обеспечение чистоты — останутся. Значит, это будет чье-то дело, и кто-то будет на этом зарабатывать. Отсюда, как и всегда, потребуются и остальные атрибуты бизнеса, пусть и в иной упаковке, с иным названием и иными способами управления людьми, процессами, ресурсами, технологиями. А главное — целостность их взаимодействия между собой, то есть организация. Действительно, с одной стороны, движущей силой бизнеса является неудовлетворенность предпринимателя сложившимся порядком вещей (где бы то ни было). Ставится цель, формулируются задача и функции, определяются критерии успеха — требуемый результат. С другой стороны, способы делания дела отражают представления и чаяния бизнесмена о природе организации, характере взаимодействия с партнерами, государством, наемными рабочими и нравственных основах делания бизнеса.
В этом отношении организация — всего лишь компромисс между желаемым и возможным. Если хотите — целостность, функционирующий организм, а вовсе не набор квадратиков и стрелочек, худо-бедно описывающих ее структуру, необходимый для получения результата не только с технологическими параметрами, но и нравственными люфтами и допусками. Не этим ли объясняется тот факт, что часть современных компаний представляют собой уродцев с гипертрофированно раздутыми отдельными частями, необходимыми для получения результата с точки зрения отца-основателя? Другие же не менее, если не более, жизненно важные «органы» атрофированы, а иногда и кастрированы по его же воле или недомыслию (читай — необразованности, невоспитанности и господства попсовой культуры управления). Хотя и «нет в мире совершенства», как писал Антуан де Сент Экзюпери, может, к этому стоит стремиться?! Учитывать и открывающиеся рыночные возможности, и ресурсные ограничения. Развивать организацию в направлении большей безопасности и притягательности для человека. Не впадать в крайности. А теперь мы поговорим о том, как же нам на наше благо обратить эти изменения вокруг нас. Как где и когда нужно управлять этими изменениями дабы добиться успеха своего предприятия или организации!
Определения и теория
Изменение — процесс перехода из одного определенного состояния в другое. Комитет по изменениям (change advisory board, CAB) — группа специалистов, которые привлекаются для согласования, предоставления экспертных рекомендаций и оценки результатов изменений. Перспективный план изменений (forward schedule of change, FSC) — документ, содержащий сведения обо всех утвержденных изменениях и предлагаемые даты их внедрения. Документ предназначен для специалистов, участвующих в изменениях. К области деятельности процесса управления изменениями относятся следующие изменения: · в аппаратном обеспечении; · в коммуникационном оборудовании и ПО; · в системном ПО; · в прикладном ПО, находящемся в эксплуатации; · во всей документации и процедурах, связанных с работой, сопровождением и поддержкой информационных систем, находящихся в эксплуатации.
Далее по тексту изменения, связанные с объектами группы (1) — (3), мы будем называть инфраструктурными, а изменения, связанные с объектами группы (4) — (5), будем называть модернизацией прикладных систем. Как выглядит идеальная схема организации управления изменениями в достаточно крупной компании? Все изменения на основании различных признаков разделяются на два потока. Первый из них, куда относятся стандартные, типовые, повторяемые изменения, управляется набором соответствующих регламентов (правил, инструкций). Второй из них, куда относятся бизнес-критичные, сложные, затратные по ресурсам, срочные и т.п., управляется коллегиальным органом, именуемым CAB. В состав CAB по классической модели должны входить: · менеджер изменений; · заказчик(и); · представитель(и) групп пользователей; · эксперты/технические консультанты; · представители подразделений, обслуживающих офис (в случае, если изменения могут повлиять на офисные помещения, и наоборот); · представители подрядчиков и внешних поставщиков (по необходимости — например, в случаях использования аутсорсинга). Некоторые эксперты рекомендуют еще дополнительно включить в состав CAB следующих членов: · представителей служб информационной безопасности; · представителей финансовых служб; · менеджеров проектов; · представителей служб материально-технического снабжения. Важный момент: состав CAB может значительно изменяться и варьироваться в зависимости от списка рассматриваемых изменений. В итоге мы должны получить коллективный орган, который способен в сжатые сроки компетентно оценить необходимость и обоснованность предложенного кем-либо изменения, риски, возникающие при его реализации, качество подготовки и степень готовности к его проведению, проанализировать график его подготовки и проведения. Существенный момент: этот орган должен обладать необходимыми правами для принятия решения о проведении изменения или его отклонении. На основании решений, принятых CAB, формируется перспективный план изменений. Далее следуют реализация, закрытие изменения и постимплементационный анализ его результатов. Еще один существенный момент, отмеченный во всех учебниках: управление изменениями должно быть интегрировано с другими процессами в организации. Как это может происходить на практике? Давайте посмотрим.
Воспользуйтесь поиском по сайту: ©2015 - 2024 megalektsii.ru Все авторские права принадлежат авторам лекционных материалов. Обратная связь с нами...
|