Ситуация 2. «Форд» вчера, сегодня и завтра

Ситуация 1. Концерн «Энергия»

 

Успешный вариант конверсии и вхождения в рынок крупного предприятия продемонстрировал воронежский концерн «Энергия». За 6 лет он удвоил выпуск продукции, утроил объ­емы научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ, в четыре с лишним раза увеличил производство това­ров народного потребления. Концерну удалось сохранить тем­пы жилищного и социального строительства, своими силами построить кирпичный завод. И все это при неизменной чис­ленности работающих.

В «Энергии» задумались над неизбежностью конверсии рань­ше других, и, пользуясь льготами, положенными «чистым» обо­ронщикам, коллектив концерна был вынужден постоянно решать проблему выживания. Годы ушли на разработку и реа­лизацию комплексной программы, в основу которой были положены известные направления мировой экономической науки - «теория успеха» и «управление на спаде». Первым серьезным шагом в реорганизации концерна стало формирование научно-производственных комплексов (НПК). Для промышленности России НПК на базе конструкторских отделов и производственных цехов - не новинка. Но в «Энер­гии» довели эту идею до логического завершения, объединив научные, производственные и экономические интересы. НПК занялись маркетингом: изучением спроса, разработкой, про­изводством и сбытом продукции. В концерне было создано 20 НПК. На них легла основная тяжесть перехода с военной продукции на мирную, и они справились с этой задачей. В 1989 г. концерн выступил инициатором создания и учреди­телем коммерческого банка «Энергия». Открытие банка реши­ло проблему финансовой самостоятельности подразделений концерна.

Работники концерна стали получать зарплату через свой банк, а это позволило внедрить систему самокредитования. Ведь далеко не все работники берут зарплату со своих счетов пол­ностью и невостребованные суммы можно пустить в оборот. Поэтому резко (в 5 раз) сократился удельный вес кредитов Госбанка.

Концерн «Энергия» отказался от традиционной «вертикаль­ной» (линейно-функциональной) системы командования про­изводством. Сейчас в нем более 100 экономически и юридиче­ски самостоятельных предприятий с различной численностью работников при разнообразных формах собственности. В целом «Энергия» — это акционерное общество закрытого типа. Более 80% работников стали совладельцами собствен­ности, выкупив акции.

Идеология фирмы, принятая в «Энергии», - семья - гаран­тирует всем ее работникам постоянную работу, но не постоян­ное место работы, которое может меняться в зависимости от экономической целесообразности.

Источник: Известия. 1992. № 162 (НМ. № 31. С. 6).

Ситуация 2. «Форд» вчера, сегодня и завтра

 

Генри Форд был великим руководителем. Он представлял собой архетип авторитарного предпринимателя прошлого. В начале XX в. на фирме «Форд мотор» только один человек принимал решения с любыми последствиями. Общие же прин­ципы Форда были суммированы в одной фразе: «Любой поку­патель может получить автомобиль любого цвета, какого поже­лает, пока автомобиль остается черным». Форд сделал свою модель «Ти» настолько дешевой, что ее мог купить практиче­ски любой работающий американец.

Примерно за 12 лет Форд превратил крошечную компанию в гигантскую отрасль, изменившую американское общество. Более того, он сделал это, постигнув, как построить автомо­биль, продаваемый всего за 290 дол., и платя своим рабочим одну из самых высоких ставок того времени - 5 дол. в неделю. Так много людей купили модель «Ти», что в 1921 г. «Форд мо­тор» контролировала 56% рынка легковых автомобилей США и почти весь мировой рынок.

В то время как «Форд мотор» сохраняла верность черной моде­ли «Ти» и традиции, согласно которой босс командует, а осталь­ные выполняют, фирма «Дженерал моторз» ввела в практику частые замены моделей, предлагая потребителю широкий ас­сортимент стилевых и цветовых оформлений и доступный кре­дит. Доля «Форд мотор» на рынке резко сократилась, а рей­тинг ее руководителей сильно снизился. В 1927 г. фирма была вынуждена остановить сборочный конвейер, чтобы переосна­стить его под выпуск весьма запоздавшей модели «А». Это по­зволило «Дженерал моторз» захватить 43,5% автомобильного рынка, оставив «Форду» менее 10%.

Несмотря на жестокий урок, Форд так и не смог прозреть. Вместо того чтобы учиться на опыте «Дженерал моторз», он продолжал действовать по старинке. В следующие 20 лет фирма «Форд мотор» едва удерживалась на третьем месте в автомобильной промышленности и почти каждый год теряла деньги. От банкротства ее спасало только обращение к резер­ву наличных в 1 млрд дол., который Форд скопил в удачные времена.

«Форд» - вторая в сегодняшнем мире автомобилестроитель­ная компания - в 1994 г. бросила вызов своим конкурентам. Впервые в своей истории компания поставила цель превра­титься во всемирную корпорацию, разрушить национальные и региональные барьеры, которые мешают ей продвигаться по пути создания «универсальных» моделей автомобилей, ори­ентированных на общемировой рынок сбыта.

Стремясь повысить эффективность своих громадных инве­стиционных программ и одновременно расширяя гамму соб­ственной продукции, все пользующиеся мировой известностью автомобилестроительные компании сталкиваются с одной и той же сложнейшей проблемой. Им необходимо сократить цикл доведения продукции до рынка и в то же время букваль­но на ходу «впрыгивать» во вновь возникающие его секторы, будь то многоцелевые автомобили, спортивные машины или малолитражки. Они должны сократить свои огромные расхо­ды на закупку материалов и комплектующих, а сделать это можно, если отказаться от региональной замкнутости и обра­титься к мировым ресурсам деталей и систем.

Крупные японские фирмы - «Тойота», «Ниссан» и «Хонда» - сколько-нибудь значимо вступили на мировые рынки всего 30 лет назад. Благодаря преимуществам современных средств связи у них сложились более рациональные организационные структуры. Во многом также благодаря этому во всех регио­нах мира та или иная японская фирма продает, по существу, один и тот же автомобиль. Например, модель «Королла» ком­пании «Тойота», продаваемая в Северной Америке, мало чем отличается от той, что продается в Европе или в самой Япо­нии. Если говорить об основных характеристиках, то машина разрабатывалась и конструировалась только один раз, хотя сборка ее осуществляется на четырех континентах.

Напротив, дочерние компании американских гигантов - «Форд Европа» и «Дженерал моторз Европа» - создавались как полностью независимые автомобилестроительные фирмы с законченным циклом производства. В течение долгих лет большая часть их продукции проектировалась, разрабатыва­лась и конструировалась с ориентацией только на европейский рынок (иногда, правда, предусматривался некоторый экс­порт в другие части света). Таким образом, они дублировали, а не дополняли деятельность своих материнских компаний в Северной Америке.

В рамках своей революционной перестройки компания «Форд» планировала создать подразделение «Форд аутомотив оперейшнс», в котором эффективно слились бы европейское и североамериканское направления бизнеса, а также фордовская группа компаний - производителей автомобильных дета­лей. «Форд» реорганизовалась так, что на смену практически независимым региональным компаниям должны были прий­ти несколько глобальных, построенных по видам выпускаемой продукции - в форме пяти центров автомобилестроительных программ (ЦАП). Четыре из них должны были быть созданы в Северной Америке, один — в Европе.

«Объединив все наши технологические процессы и избавив­шись от дублирования в работе, мы смогли бы оптимально использовать наши творческие и технические ресурсы»,- счи­тал председатель правления компании, ее главный управля­ющий Алекс Тротман. Он заявил далее, что новый подход ком­пании «Форд» к делу обеспечит потребителей более широкой гаммой автомашин в большинстве секторов рынка и создаст гарантии высокой конкурентоспособности компании как по качеству, так и по стоимости продукции на фоне даже са­мых сильных соперников во всем мире.

В то же время упрощение процессов конструирования, матери­ально-технического снабжения и других видов деятельности «существенно сократит издержки компании». Согласно этой оценке потенциальная экономия вследствие реорганизации к кон­цу десятилетия составила бы не менее 2-3 млрд дол. в год. Уже более 10 лет компания нащупывала свой путь к расшире­нию масштабов своей деятельности на весь мир. Ее высшее руководство давно испытывало буквально танталовы муки в поисках «философского камня» - так называемого общеми­рового автомобиля, а также жаждало добиться экономии, свя­занной с «однократной» разработкой изделий для его произ­водства и продажи на различных континентах.

Первая попытка была сделана в конце 70-х годов XX в., когда была предложена общая программа создания модели «Форд Эскорт» в Европе и Северной Америке. Однако автомашины, сошедшие с конвейеров в начале 80-х годов, не имели между собой ничего общего, кроме названия и овальной голубой фор-довской эмблемы на радиаторе.

За прошедшие несколько лет компания «Форд» существенно приблизилась к своей давней мечте, приступив к реализации шестимиллиардной программы создания общемирового авто­мобиля «Мондео». Она стала попыткой разработать «универ­сальную» машину, призванную заменить как «Сьерру» в Европе, так и «Форд Темпо»/«Меркыори Топаз» в Северной Америке. Компания рассматривала «всемирный автомобиль» как ключ к будущему процветанию.

Хотя эта фордовская система оформлялась в течение несколь­ких лет, она за несколько недель до назначенного срока была подведена под единую «электронную крышу» — так назвала компания свою новую организацию объединенных конструк­торских работ, расположенную в Дирборне (штат Мичиган). Другие главные центры — в Дантоне (Англия), Кёльне (Гер­мания), Турине (Италия), Валенсии (Калифорния), Хироси­ме (Япония) и Мельбурне (Австралия). Сеть (спутниковая связь, подводные кабели и наземные линии), приобретенная у поставщиков электронной связи, позволяет в каждой точке этой системы использовать местных экспертов или оборудо­вание на благо компании «Форд» в целом.

Теперь инженеры могут быстро обменяться информацией и решить, подходит ли для данной машины, например, опре­деленный тип кондиционера. Такое взаимодействие сократит в будущем процесс создания новой модели до 24 месяцев про­тив 35 месяцев, что ушли на создание «Мустанга» 1994 г., хотя и эта цифра значительно ниже средней по отрасли в США - 54 месяца.

Замысел компании «Форд», говорят независимые эксперты, состоит в том, чтобы ускорить процесс моделирования при помощи компьютерной сети, не исключая человеческого суж­дения и личного взаимодействия.

Суть программы «Форд 2000» - «универсальность» и отход от старого принципа производства автомобилей, предназначен­ных для определенных рынков. Теперь компания «Форд» наме­рена выпускать модели, которые (возможно, с незначительными изменениями) будут продаваться и в Старом Свете, и в Новом Свете, и в Азии. Благодаря этой программе компания «Форд» планирует значительно сократить расходы не только на раз­работку новых автомобилей, но и на их производство. Гово­рить о результатах программы «Форд 2000» пока, видимо, рано, но уже ясно, что ее приоритет - ориентация на весь мир.

Реализация этой программы позволит компании гораздо быст­рее реагировать на нужды региональных рынков. Сегодня, если все европейские родители вдруг решат подарить своим детям по «Фиесте», компания «Форд» ничем не сможет им помочь — мощности не позволяют. В будущем можно будет подключить мощности сразу нескольких заводов за пределами США. Кро­ме того, фирма будет быстрее реагировать на изменение поку­пательского вкуса (в чем японцы пока обгоняют Америку) -время на разработку модели благодаря слаженной работе ди-зайнерских и технических центров по всему миру будет сокращено. Цель - сократить время рождения новой модели с трех до двух лет, а разработку мотора — с одного года до трех месяцев.

Источник: Виханский О.С., Наумов А.И. Практикум по курсу «Менеджмента/Под ред. А.И. Наумова. М.: Гардарика, 1998.

 

Поделиться:

Воспользуйтесь поиском по сайту: