Внедрение TQM на российских предприятиях

Премия качества правительства Российской Федерации. Внедрение TQM на российских предприятиях

 

Критерии и модель премии Правительства РФ в области качества гармонизированы с критериями и моделью Европейской премии качества с некоторым различием в весовых коэффициентах, отражающих специфику российского бизнеса. А именно, общий балл по группе "Возможностей" выше, чем по группе результатов: соответственно 550 и 450 баллов. Это указывает на то, что сегодня для российского бизнеса возможности или потенциал организации более важные показатели, чем зачастую скромные и необъективные результаты. Ниже на рис. 2. и в табл.1 приведены модель и критерии Российской премии качества.

Экспертная оценка в процессе участия в конкурсе позволяет определить, насколько организация близка к эталонным показателям по тому или ному критерию или выявить уровень развитие системы управления в целом.

Рис. 2. Модель премии Правительства РФ в области качества 2004 года

 

 

Таблица 1 Содержание критериев премии Правительства РФ в области качества 2004 года
Критерии и оценочные элементы	Баллы
1. Лидирующая роль руководства
1а. Определение руководителями предназначения организации, стратегии ее развития и ценностей, демонстрация на личных примерах своей приверженности культуре качества.
1б.* Вовлечение руководителей в деятельность, обеспечивающую разработку, внедрение и постоянное совершенствование системы менеджмента организации.
1в. Вовлечение руководителей в работу с потребителями, партнерами и представителями общества.
1г.* Мотивация, поддержка и поощрение руководителями персонала организации.
2. Политика и стратегия организации в области качества
2а. Определение существующих и будущих потребностей и ожиданий заинтересованных сторон для разработки политики и стратегии.
2б.* Использование информации, полученной в результате измерений, исследований, познавательной и творческой деятельности, для разработки политики и стратегии.
2в. Разработка, анализ и актуализация политики и стратегии.
2г. Развертывание политики и стратегии в рамках ключевых процессов.
2д. Доведение до сведения персонала политики и стратегии и претворение их в жизнь.
3. Персонал
3а. Планирование, управление и улучшение работы с персоналом.
3б.* Определение, развитие и поддержка знаний и компетентности персонала.
3в.* Вовлечение персонала в деятельность по претворению в жизнь политики и стратегии организации и наделение его полномочиями.
3г. Общение персонала в организации.
3д.* Поощрение персонала и забота о нем.
4. Партнерство и ресурсы
4а. Внешние партнеры.
4б. Финансовые ресурсы.
4в. Инфраструктура и материальные ресурсы.
4г.* Технологии.
4д.* Информация и знания.
5. Процессы, осуществляемые организацией
5а. Систематическое проектирование и менеджмент процессов.
5б. Совершенствование процессов с использованием инноваций в целях более полного удовлетворения требований потребителей и других заинтересованных сторон.
5в. Проектирование и разработка продукции (услуг) на основе ожиданий потребителей.
5г. Производство, поставка и последующее обслуживание продукции (услуг).
5д.* Менеджмент и улучшение взаимоотношений с потребителями.
6. Удовлетворенность потребителей качеством продукции (услуг)
6а. Показатели восприятия потребителями организации, качества ее продукции и услуг.
6б. Показатели работы организации по повышению удовлетворенности потребителей.
7. Удовлетворенность персонала
7а. Показатели восприятия персоналом своей работы в организации.
7б. Показатели работы организации по повышению удовлетворенности персонала.
8. Влияние организации на общество
8а. Показатели восприятия обществом деятельности организации.
8б. Показатели работы организации по повышению удовлетворенности общества.
9. Результаты работы организации
9а. Финансовые показатели работы организации.
9б. Качество продукции (услуг) и другие результаты работы организации.
Общая оценка

Примечание: значок "*" означает, что данная составляющая критерия не применяется для оценки организации с численностью работающих не более 250 человек.

 

Внедрение TQM на российских предприятиях

В настоящее время многие российские предприятия из-за неготовности к хозяйствованию в условиях конкурентного рынка переживают резкий спад производства и снижение трудовой активности. Основная причина в том, что отечественным предприятиям приходится конкурировать с мировыми производителями, у которых соотношение цена/ качество на предоставляемую продукцию предпочтительнее для потребителя. Таким образом, процессы управления качеством на современных предприятиях сегодня пытаются решать различными способами. И прежде всего, оценивая эти процессы на российских предприятиях, важно выявить проблемы, которые встречаются на пути к всеобщему качеству.

Главная (1-я) методическая проблема – чаще всего она не осознается руководством предприятий и компаний, это проблема упования на стандарты ИСО 9000, которые не адекватны современной российской ситуации. Российским компаниям необходимы серьезные изменения в организационной структуре, корпоративной культуре, стилях и методах менеджмента, и даже смена номенклатуры производимой продукции. Стандарты серии 9000 построены на процедуре строгой документации процессов. Оценка качества по принципам ИСО 9000 проводится на основе аудита документации и процедур документирования.

2-я проблема на пути внедрения стандартов ИСО 9000 – это невыполнение в России правил Джурана: 85-15% и Деминга: 96-4%.

То есть Джуран утверждал, что за 85% проблем качества отвечает система менеджмента, а за остальные 15% - исполнители.

Деминг трактовал данное правило более жестко. 96% проблем качества – это ответственность системы, 4% - ответственность исполнителей. В последние годы жизни Деминг еще более ужесточил свое правило до 98 и 2%.

3-я проблема – неадекватность культурных основ российской промышленности и сферы услуг принципам стандартов ИСО семейства 9000.

Культурный базис российских СМК – это репрессивный менеджмент, основанный на поиске виновных. Необходимо переходить от менеджмента, основанного на праве силы, к менеджменту, основанному на силе правил.

4-я проблема – пропущенные этапы развития менеджмента качества и прежде всего статистических методов управления качеством. Построенная система статистического управления качеством должна быть вписана в общую СМК.

 

Таким образом, для российских предприятий необходимо начинать с решения четырех важнейших задач:

1. Освоение производства товара, пользующегося спросом.

2. Создание дилерской сети, торговой сети продаж, распространения товара и информации о нем.

3. Минимизировать издержки производства. Для этого важно переосмыслить материально-техническую базу предприятия, провести реструктуризацию.

4. Научиться управлять финансами. Необходимо организовать систему управленческого учета.

 

В моделях СМК данные условия рассматриваются в аспекте улучшения. На российских предприятиях уместнее рассматривать данные процессы в аспекте создания.

Важно остановиться на семи шагах, направленных на развитие TQM:

1. Организация процедуры измерений и анализа уровней дефектности, или уровней несоответствий в производстве. Нужно конкретизировать стартовые условия предприятия, оценить, где находится предприятие в отношении качества продукции(услуг) и процессов.

2. Анализ и классификация несоответствий и их причин. Несоответствия необходимо разделить по степени важности. Рекомендуется следующая классификация несоответствий:

- критические,

- значительные,

- малозначительные.

Причины несоответствий могут носить различный характер: технически, исполнительский организационный и др. (Причины на уровне исполнителя и рабочего места, на уровне подразделения, на уровне предприятия или на уровне взаимоотношений с поставщиками). Для каждого уровня применимы свои методы и средства анализа.

3. Введение мотивации за снижение несоответствий. Мотивация к снижению несоответствий через материальное стимулирование должна изменяться с развитием СМК в направлении TQM. Вовлечение в коллективный метод непрерывного улучшения качества, кружки качества, группы качества. Это должно быть согласовано с миссией, целью и политикой качества, с принципами руководства и ценностями.

4. Согласование возможностей производства и требованиями конструкторской и технологической документацией.

5. Разработка централизованной программы поэтапного снижения уровня несоответствий на уровне предприятия. Программы инженерных и технико-экономических мероприятий, в которой разрабатываются задания для подразделений предприятия. Организация контроля.

6. Построение производственных отношений по принципу «изготовитель – потребитель». Создание документированной системы качества. Внедрение стандартов серии ИСО 9000 рекомендуется начинать на 6м этапе.

7. Создание системы работы с внешними поставщиками на основе стандартов на статистический приемочный контроль на базе принципа распределения приоритетов и внедрения СМК. Жесткий входной и выходной контроль.

Таким образом, менеджмент качества является сквозным аспектом системы управления предприятием.

 

Поделиться:

Воспользуйтесь поиском по сайту: