Алгоритм описания структуры проекта в логической матрице

Структуризация проекта.

Управление проектом предполагает построение структуры проекта, т.е. его разбивку на отдельные блоки, которые являются самостоятельными объектами планирования, учета, организации и координации.

Структура проекта – это совокупность взаимосвязанных элементов и процессов проекта с различной степенью детализации. В терминах управления проектами структура проекта представляет собой ″дерево″, ориентированных на продукт компонентов.

Структуризация проекта является основой создания системы управления проектом в целом и позволяет сформулировать для всех участников проекта перечень выполняемых ними работ, промежуточные и конечные результаты, которые должны быть получены ними на определенных стадиях и этапах жизненного цикла проекта, а также установить между работами рациональные связи.

Процесс структуризации начинается на прединвестиционной фазе (этапы анализа проблемы и разработки концепции) и заканчивается на инвестиционной фазе (стадии разработки и реализации проекта).

Для структуризации проекта применяется ряд специальных моделей:

1) ″дерево проблем″,

2) ″дерево целей″,

3) структура работ (WBS),

4) организационная структура (OBS),

5) матрица ответственности,

6) сетевая модель,

7) структура ресурсов (RBS),

8) структура затрат (CBS).

 

1) "Дерево проблем" – схема, которая представляет основную проблему, на решение которой направлен проект, а также разбивает по уровням причины ее возникновения в нижней части и возможные последствия в верхней части, устанавливая для данной проблемы причинно-следственные взаимосвязи.

2) ″Дерево целей″ – схема, которая показывает, как генеральная цель проекта разбивается на подцели по уровням, при этом основным правилом разбиения является полнота их представления.

Цели (Scope) – совокупность продуктов и услуг, намеченных к производству в проекте.

Определение целей (Scope Definition) – декомпозиция основных результатов проекта на меньшие более управляемые компоненты.

Планирование целей (Scope Planning) – разработка документа, содержащего обоснование, основные результаты и цели проекта.

 

3) ″Дерево работ″, Структура разбиения работ (СРР), (WBS – Work Breakdown Structure) – иерархическая структура работ проекта, отражающая его основные результаты, количество уровней детализации в которой определяется достаточностью для планирования и мониторинга всех работ по проекту.

Результат (Deliverable) – любой измеримый продукт, который должен быть произведен для завершения проекта или его части.

Элементарный результат – самый нижний уровень ответственности менеджеров проекта.

Пакет работ (Work Package) – элемент нижнего уровня WBS, который подразделяется на операции. В WBS пакеты работ не связаны по времени.

Операция (Activity) или Задача (Task) – элемент проекта, на исполнение которого назначаются ресурсы.

Между самым последним промежуточным результатом и пакетом работ есть существенная разница: результат не имеет собственного периода выполнения и не требует ресурсов и затрат. Ресурсы и затраты промежуточного результата – это сумма всех ресурсов и затрат входящих в него пакетов работ. На этом основывается термин ″наращивание проекта″ - начиная со стадии пакета работ, затраты и ресурсы можно свести в более крупные элементы. Пакет работ является самостоятельной финансовой единицей и должен иметь отдельную смету и отчет о затратах.

 

4) Организационная структура исполнителей (OBS – Organizational Breakdown Structure) – иерархическая структура, которая определяет все уровни функционального управления работами проекта, начиная с руководителя и команды проекта на верхних уровнях и заканчивая организациями, их отделами и лицами, отвечающими за выполнение каждого пакета работ, на нижних уровнях. OBS определяется по перечню пакетов работ нижнего уровня каждой из ветвей WBS и представляется людьми, непосредственно организующими выполнение работ.

 

5) Матрица ответственности (RAM – Responsibility Assignment Matrix) – структура, ставящая в соответствие иерархическую структуру работ (WBS) и организационную структуру (OBS ) для назначения ответственных на все пакеты работ проекта.

Матрица ответственности (Accountability Matrix) – матрица распределения ответственности за нижние элементы проекта.

 

OBS     WBS	Команда проекта
Организация 1	Организация 2	Организация
		Отдел 1	Отдел 2
Ф.И.О.	Ф.И.О.	Ф.И.О.	Ф.И.О.
1.1	1.1.1	х
1.1.2	х
1.1.3	х
1.2		х
1.3	1.3.1	1.3.1.1			х
1.3.1.2			х
1.3.2	1.3.2.1				х
1.3.2.2	1.3.2.2.1				х
1.3.2.2.2				х

 

6) Сетевая модель – сетевой график, который строится на основе дерева целей, WBS и OBS, и представляет собой множество объединенных между собой элементов для описания зависимости отдельных работ и этапов проекта.

 

Для наиболее эффективного управления и контроля, кроме общего (полного) графика, составляют сетевые графики отдельных пакетов работ, которые называются сетевыми блоками или подсетями.

 

7) Структура ресурсов (RBS - Resource Breakdown Structure) – иерархическая структура, которая фиксирует ресурсы, необходимые на каждом уровне для достижения целей и подцелей проекта.

 

8) Структура затрат (CBS – Cost Breakdown Structure) – иерархическая структура, которая фиксирует стоимость элементов проекта на каждом уровне.

Типичными статьями затрат для проекта являются:

1. Прямые затраты (затраты на пакеты работ):

a) Труд,

b) Материалы,

c) Оборудование,

d) Иные затраты;

2. Накладные расходы (консультанты, команда, обучение, командировки);

3. Общие и административные накладные расходы (50% от прямых затрат).

Существует два основных метода структуризации:

1) ″сверху-вниз″ - нисходящий метод – определяются общие задачи, которые затем детализируются;

2) ″снизу-вверх″ - восходящий метод – определяются отдельные задачи, которые затем обобщаются по уровням.

 

Искусство структуризации проекта состоит в умелом согласовании его основных структур, к которым относятся WBS, OBS, CBS, RBS и структура процесса, при этом WBS служит основой для данного согласования.

Различают двумерную и трехмерную структуры проекта:

· двумерная – объединение WBS и OBS;

· трехмерная – объединение WBS, OBS и CBS.

Двумерная структура проекта позволяет интегрировать, планировать, контролировать работу и сравнивать ее выполнение по подразделениям и в целом по организации. Если изобразить рабочую структуру по вертикали, а организационную – по горизонтали, то на пересечении получим элементы двумерной структуры, каждый из которых имеет свои ресурсы, свой бюджет, что создает систему учета затрат.

Трехмерная структура проекта позволяет собирать и анализировать информацию о затратах, а также готовить отчеты о затратах для любого подразделения или элемента работ.

 

Для определения элементов проекта необходимо составить словарь ″Затраты - Время - Ресурсы″, который определяет объемы работ, затраты и ресурсы:

 

№ п/п	Код работы	Содержание работы	Затраты, грн.	Длительность, дни	Необходимые ресурсы
	1.3.6 – 1.4.2 WBS - OBS

 

При расчете пакетов работ, оценивая затраты, время и ресурсы, менеджер должен следовать 6-ти правилам:

1. Ответственность. На уровне пакета работ расчетами должен заниматься тот, кто лучше всего знаком с заданием.

2. Нормальные условия. Расчеты должны основываться на нормальных условиях, эффективных методах и нормальном уровне ресурсов.

3. Единицы времени. Все расчеты времени работ должны иметь неизменные единицы времени.

4. Независимость. Расчет времени выполнения каждого задания должен производиться независимо от других заданий.

5. Непредвиденные обстоятельства. При расчетах пакетов работ не должны учитываться непредвиденные обстоятельства.

6. Ошибки в расчетах. Культура управления проектом должна давать право на ошибку в расчетах.

Процесс структуризации, являющийся неотъемлемой частью общего процесса планирования проекта, можно рассматривать как типовой, который складывается из последовательно выполняемых процедур:

 

 

 

1. Определение целей проекта. Необходимо четко определить характер, цели и содержание проекта, его конечные продукты и их характеристики. При этом следует использовать иерархию целей – полную цепь результатов проекта и способов их достижения.

2. Анализ проекта. Необходимо продумать различные уровни детализации планов и определить количество уровней элементов в структуре проекта.

3. Структуризация проекта. Подготовка схемы жизненного цикла проекта.

4. Разработка структуры продукта проекта. Подготовка иерархической схемы работ.

5. Разработка организационной структуры проекта. Подготовка организационной схемы, охватывающей все группы и отдельных лиц, которые будут работать на проект, включая заинтересованных лиц из его внешнего окружения.

6. Анализ плана бухгалтерских счетов организации. Система кодов, используемых при структуризации, должна базироваться на существующем в организации плане бухгалтерских счетов.

7. Синтез проекта. Объединение пунктов 3-6 в единую структуру проекта.

8. Составление генерального сводного плана проекта. Утверждение укрупненного плана, который в дальнейшем может детализироваться в процессе поиска критического пути. В ходе реализации проекта сводный план может использоваться для докладов высшему руководству.

9. Построение функциональной матрицы. Построение взаимоотношений между элементами структуры проекта и организацией в виде матрицы, где элементы структуры проекта становятся строками, а элементы схемы организации – столбцами (или наоборот). Уровни ответственности действующих лиц обозначаются в ячейках матрицы с помощью различных условных обозначений и кодов.

10. Подготовка рабочего плана бухгалтерских счетов. При необходимости следует разработать систему субсчетов и субконто, которые стыкуются с планом счетов.

11. Разработка рабочего сетевого графика. Реализация предыдущих 10 шагов позволяет разработать детализированный график, который включает по каждой работе временные и ресурсные оценки.

12. Создание системы наряд-заданий. На данном этапе задания должны быть абсолютно конкретны по времени и ресурсам.

13. Организация системы контроля и отчетности.

 

Основные результаты структуризации проекта представляются в виде логической матрицы проекта, которая дает представление о взамосвязи результата и цели проекта, продукта проекта и деятельности по выполнению проекта.

Логическая матрица проекта – это инструмент, который позволяет системно представить проект на стадии разработки и использовать его для мониторинга на стадии выполнения и закрытия проекта.

 

Содержание логической матрицы проекта

Название проекта (корреспондирует с операционной целью)
Структура проекта	Описание	Объективно измеряемые показатели	Источники проверки, способ измерения	Необходимые условия
A	Глобальная цель	Стратегическое направление	Показатели конкретного и глобального влияния	Определяется сутью показателя, который измеряется	Условия, при выполнении которых достигаются ожидаемые результаты и запланированные целей
B	Непосредственная цель (ожидаемые результаты)	Приоритетная цель	Показатели результата
C	Результаты (продукты проекта)	Операционная цель	Показатели выхода
D	Деятельность (основные мероприятия)	Задача из достижение операционной цели	Показатели входа
Предпосылки: условия, которые должны быть выполнены, чтобы реализация проекта могла начаться

Алгоритм описания структуры проекта в логической матрице

 

Поделиться:

Воспользуйтесь поиском по сайту: