Типы и характеристики оргструктур управления

Организационные структуры управления имеют большое число ви­дов и форм. Первое их разделение: формальные организационные структуры и неформальные.

Формальные организационные структуры — это структуры, выбранные и установленные высшим руководством путем соответствующих организационных мероприятий, приказов, распределения полномочий, пра­вовых норм и пр.

Неформальные структуры являются отражением межличностных отноше­ний в рамках формальных структур. Они неподвластны приказам и распоряжениям, возникают на основе взаи­моотношений членов коллектива, единства или противо­речий их взглядов, интересов, целей и пр.

Формальные организацион­ные структуры управления разделяют на механистические (бюрократические) и органиче­ские (адаптивные).

Механистические организационные структуры управления характе­ризуются сложностью, большим чис­лом подразделений, высокой степенью фор­мализации, ограниченной информационной сетью, низ­ким уровнем участия всего управленческого персонала в принятии решений.

Органические оргструктуры управления, наоборот, более простые, имеют широкую информационную сеть, менее формализованы, управление в них децентрализовано.

К механистическим относятся сле­дующие виды организационных структур управления: ли­нейная, линейно-штабная, функциональная, линейно-функциональная, дивизиональные (продуктовая, ориентированная на потре­бителя, региональная).

Линейная организационная структура управления образуется в результате построения аппарата управления только из взаимоподчиненных органов в виде иерархической лестницы. Во главе каждого подразделения находится руководитель, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий руководство подчиненными ему работниками, сосредоточивающий в своих руках все функции управления. Сам руководитель находится в непосредственном подчинении руководителя высшего уровня. В линейной оргструктуре управления разделение системы управления на составляющие части осуществляется по производственному признаку с учетом степени концентрации производства, технологических особенностей, широты номенклатуры продукции и т.д. При таком построении в наибольшей степени соблюдается принцип единоначалия: одно лицо сосредоточивает в своих руках управление всей совокупностью операций; подчиненные выполняют распоряжения только одного руководителя. Вышестоящий орган управления не имеет право отдавать распоряжения каким–либо исполнителям, минуя их непосредственного руководителя.

Линейная оргструктура управления используется мелкими и средними организациями, осуществляющими несложное производство, при отсутствии широких кооперационных связей. Данная оргструктура управления имеет две разновидности (рис. 1.1 и 1.2): плоская и многоуровневая (многоступенчатая).

 

Рис. 1.1. Плоская линейная оргструктура управления

Рис. 1.2. Многоуровневая линейная оргструктура управления

 

Достоинства и недостатки линейной организационной структуры управления приведены в таблице 1.3.

 

 

Таблица 1.3

Достоинства и недостатки линейной оргструктуры управления

Достоинства

Недостатки

1. Единство и четкость распорядительства, так как работник всегда имеет только одного (линейного) руководителя. 2. Согласованность действий исполнителей, так как она опирается на прямой контроль, осуществляемый одним человеком. 3. Четкая система взаимных связей между руководителем и подчиненным, так как эти связи только вертикальные. 4. Быстрота реакции в ответ на прямые указания. 5. Получение исполнителями увязанных между собой распоряжений и заданий, обеспеченных ресурсами.

1. Высокие требования к руководителю, который должен иметь обширные разносторонние знания и опыт по всем функциям управления и сферам деятельности, осуществляемым подчиненными, что ограничивает возможности руководителя по эффективному управлению. 2. Перегрузка руководителей высшего уровня, огромное количество информации, поток бумаг, множественность контактов с подчиненными. 3. Тенденция к волоките при решении вопросов, касающихся нескольких подразделений. 4. Отсутствие звеньев по подготовке управленческих решений.

Линейно-штабная организационная структура управления включает в себя специально созданные при линейных руководителях подразделения, которые не обладают правом принятия решений и руководства каким-либо нижестоящим подразделением. Линейная оргструктура, плоская и многоуровневая, действует эффективно до тех пор, пока организация не стала очень большой. С ростом организации у ее руководства возникает необходимость в специальных экспертах. Таким образом, линейное руководство организации добавляется штабным (рис. 1.3). Главная задача штабных подразделений состоит в оказании помощи линейным руководителям в выполнении отдельных функций управления. К штабным подразделениям относят службу контроллинга, отде­лы координации и анализа, группу сетевого планирова­ния, социологическую, юридическую службы. Создание штабных структур — шаг в сторону разделения труда руководителей. Часто штабные подразделения наде­ляются правами функционального руководства, например, планово-экономический отдел, бухгалтерия, отдел маркетинга, отдел управления персоналом.

Рис. 1.3. Линейно-штабная оргструктура управления

 

Достоинства и недостатки линейно-штабной организа­ционной структуры управления приведены в таблице 1.4.

 

Таблица 1.4

Достоинства и недостатки линейно-штабной оргструктуры управления

Достоинства	Недостатки
1. Более глубокая и осмыслен­ная подготовка управленческих решений, так как есть штаб специалистов. 2. Освобождение линейных руководителей от чрезмерной загруз­ки и передача ее части штабу. 3. Возможность привлечения специалистов и экспертов в оп­ределенных областях.	1. Недостаточно четкая ответствен­ность, так как готовящий решение штабной работник не участвует в его реализации. 2. Тенденция к чрезмерной центра­лизации власти. 3. Сохранение высоких требований к высшему руководству, принимающе­му решения, так как не все функ­ции передаются штабам.

Функциональная организационная структура управления предполагает, что каждый орган управления специализирован на выполнении отдельных функций на всех уровнях управления (рис. 1.4). Это явля­ется результатом департаментализации (разделения) управ­ления на элементы (отделы), каждый из которых имеет свою определенную задачу в управлении, то есть выполняет определенную функцию. Функциональная структура предназначена для выпол­нения постоянно повторяющихся рутинных задач, не тре­бующих оперативного принятия решений. Она использу­ются в управлении организациями с массовым или круп­носерийным типом производства, а также при хозяйст­венном механизме затратного типа.

Достоинства и недостатки функциональной организа­ционной структуры управления приведены в таблице 1.5.

Рис. 1.4. Функциональная оргструктура управления

 

Таблица 1.5

Достоинства и недостатки функциональной оргструктуры управления

Достоинства

Недостатки

1. Высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций. 2. Освобождение линейных руководителей от решения многих специ­альных вопросов и расширение их возможностей по оперативному управлению производством. 3. Создается основа для использо­вания в работе консультаций опытных специалистов, уменьша­ется потребность в специалистах широкого профиля. 4. Структура стимулирует деловую и профессиональную специализа­ции. Так, специалист по марке­тингу лучше выполнит работу в этой области, чем высшее руко­водство.

1. Трудности поддержания постоянных взаимосвязей между различными функциональными подразделениями — функциональная близорукость. 2. Длительная процедура принятия решений. 3. Отсутствие взаимопонимания и единства действий между функциональными подразделениями. 4. Снижение ответственности исполнителей за работу в результате того, что каждый исполнитель получает указания от нескольких руководителей. 5. Дублирование и несогласованность указаний и распоряжений, получаемых работниками, поскольку каждый функциональный руководитель и специализированное подразделение ставят свои вопросы на первое место. 6. Сложность подготовки руководителей высшего звена из-за узкой специализации руководителей среднего звена.

 

Линейно-функциональная организационная структура управления является комбинаци­ей линейной и функциональной оргструктур. Она широко ис­пользуется на практике и характерна для подавляющего большинства отечественных предприятий. Необходимость комбинации линейной и функциональной структур в рамках линейно-функциональной обусловлена двумя обстоя­тельствами:

- необходимостью учета производственной структуры предприятия, то есть технологических особенностей производства (наличие линейных подразделений);

- необходимостью повышения производительности управленческого труда за счет его специализации и информационной мощности системы управления (наличие функциональных подразделений).

Линейно-функциональная оргструктура управления обеспечивает та­кое разделение управленческого труда, при котором ли­нейные звенья управления призваны командовать, а функ­циональные — консультировать, помогать линейным ру­ководителям в разработке конкретных вопросов и подго­товке соответствующих решений, программ, планов. Ру ководители функциональных подразделений (по маркетин­гу, финансам, НИОКР, персоналу) осуществляют влия­ние на производственные подразделения формально, через установление стандартов деятельности (инструкции, положения, расписания и т.п.). Как правило, они не име­ют права самостоятельно отдавать распоряжения. Роль функциональных подразделений зависит от масштабов хозяйствен­ной деятельности и структуры управления организацией в це­лом. Функциональные подразделения осуществляют всю техниче­скую подготовку производства, разрабатывают варианты решений вопросов, связанных с руководством процессом производства.

Достоинства и недостатки линейно-функциональной организационной структуры управления приведены в таблице 1.6.

 

Таблица 1.6

Достоинства и недостатки линейно-функциональной оргструктуры управления

Достоинства

Недостатки

1. Освобождение линейных руко­водителей от решения многих во­просов, связанных с планирова­нием финансовых расчетов, ма­териально-техническим обеспече­нием и др. 2. Функциональная специализация управленческих работников более развита, чем в линейно-штабной структуре. 3. Учитывает как особенности ин­дустриального производственного процесса, так и необходимость повышения производительности управленческого труда через спе­циализацию. 4. Построение связей руководи­тель – подчиненный по иерар­хической лестнице, каждый ра­ботник подчинен только одному руководителю, то есть формаль­но соблюдается принцип единоначалия.

1. Каждое звено заинтересовано в достижении своей узкой цели, а не общей цели организации — функцио­нальная близорукость. 2. Отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонталь­ном уровне между производствен­ными и функциональными подраз­делениями — проблема отсутствия механизма горизонтальной коор­динации деятельности функцио­нальных служб, вследствие этого чрезмерно развитая система взаи­модействия по вертикали. 3. Аккумулирование на верхнем уровне полномочий по решению наряду со стратегическими множе­ства оперативных задач (как след­ствие вертикальных связей руко­водитель – подчиненный).

Дивизиональные организационные структуры управления возникли в связи с резким увеличением размеров организаций, диверсификацией их деятельности, усложнением технологических процессов. Ключевыми фигурами в управлении такими организациями становятся не руководители функциональных подразделений, а менеджеры, возглавляющие производственные подразделения. Виды дивизиональных структур (продуктовой, ориентированной на покупателя, региональной) представлены на рисунке 1.5. Выбор конкретного типа дивизиональной структуры за­висит от того, какой фактор особенно важен для организации в целях обеспечения ее стратегических планов.

 

Рис. 1.5. Дивизиональные организационные структуры управления

 

Достоинства и недостатки дивизиональных оргструктур управления приведены в таблице 1.7.

 

Таблица 1.7

Достоинства и недостатки дивизиональных оргструктур управления

Достоинства

Недостатки

1. Большая степень самостоятель­ности управленческого персонала повышает сте­пень их ответственности за про­изводство. 2. Более широкий круг знаний управленческого персонала. Хорошие условия для подготовки руководителей высшего звена. 3. Более тесная связь производст­ва с потребителями, ускоренная реакция на изменений во внеш­ней среде. 4. Улучшение координации работ в подразделениях вследствие под­чинения одному лицу. 5. Возникновение у подразделений конкурентных преимуществ малых фирм.

1. Может иметь место дублирова­ние деятельности. Это случается из-за слабых информационных связей между подразделениями. 2. Недостаточное общение между специалистами различных подразделений. 3. Слабые связи с головным предприятием, в результате чего оно часто не может прокон­тролировать деятельность своих дивизиональных подразделений. Убытки от этого могут быть очень большими.

Органические организационные структуры управления. Для них характерно отсутствие бюрократической регламентации деятельности органов управления, отсутствие детального разделения труда по видам работ, размытость уровней управления и небольшое их количество, гибкость структуры управления, децентрализация принятия решений, индивидуальная ответственность каждого работника за общие результаты деятельности.

К разновидностям органических оргструктур управления можно отнести проектные, матричные, программно-целевые, проблемно-целевые, структуры, основанные на групповом подходе (командные, проблемно-групповые, бригадные), сетевые структуры.

Проектные структуры — это структуры управления комплексными видами деятельности, которые из-за их решающего значения для организации требуют обеспечения непрерывного координирующего и интегрирующего воздействия при жестких ограничениях по затратам, срокам и качеству работ. Такие структуры временные, создаются для решения конкретной комплексной задачи (разработки проекта и его реализации). В одну команду собираются самые квалифицированные сотрудников разных специальностей. Предполагается обеспечение централизованного управления всем ходом работ по проекту. Достоинства и недостатки проектной структуры представлены в таблице 1.8.

 

Таблица 1.8

Достоинства и недостатки проектной структуры

Достоинства

Недостатки

1. Интеграция различных видов деятельности компании в целях получения высококачественных результатов по определенному проекту. 2. Комплексный подход к реализации проекта, решению проблемы. 3. Концентрация всех усилий на решении одной задачи, на выполнении одного конкретного проекта. 4. Большая гибкость проектных структур. 5. Активизация деятельности руководителей проектов и исполнителей в результате формирования проектных групп. 6. Усиление личной ответственности конкретного руководителя как за проект в целом, так и за его элементы.

1. При наличии нескольких организационных проектов или программ проектные структуры приводят к дроблению ресурсов и заметно усложняют поддержание и развитие производственного и научно-технического потенциала компании как единого целого. 2. От руководителя проекта требуется не только управление всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учет места проекта в сети проектов данной компании. 3. Формирование проектных групп, не являющихся устойчивыми образованиями, лишает работников осознания своего места в компании. 4. При использовании проектной структуры возникают трудности с перспективным использованием специалистов в данной компании. 5. Наблюдается частичное дублирование функций.

 

Матричная структура признается одной из наиболее сложных структур управления адаптивного типа. Первоначально она была разработана в космической отрасли, применялась в электронной промышленности и в областях высоких технологий. Матричная структура возникла как реакция на необходимость проведения быстрых технологических изменений при максимально эффективном использовании высококвалифицированной рабочей силы. Она представляет собой современный эффективный тип организационной структуры управления, построенный на принципе двойного подчинения исполнителей, с одной стороны, непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь, с другой, руководителю проекта (целевой программы), который наделён необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с запланированными сроками, ресурсами и качеством (рисунок 1.6). Руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов. Он проекта отвечает за интеграцию всех видов деятельности по дан­ному проекту, за стратегию проекта и за результаты рабо­ты. В его распоряжение передаются финансовые ресурсы.

 

НИОКР Изделие А Изделие В Изделие С Изделие D

Производство Изделие А Изделие В Изделие С Изделие D

Маркетинг Изделие А Изделие В Изделие С Изделие D

Управление организацией

 

Менеджеры по изделиям

Изделие А

Изделие В

Изделие С

Изделие D

 

Рис. 1.6. Матричная структура, ориентированная на продукт

Переход к матричной структуре обычно охватывает часть организации, при этом ее успех зависит от того, насколь­ко руководители проектов обладают профессиональными качествами менеджеров. Создание структуры целесообраз­но, когда имеется необходимость в освоении ряда новых сложных изделий в сжатые сроки. Она применяется в ос­новном в наукоемких отраслях. Достоинства и недостатки матричной структуры приведены в таблице 1.9.

Таблица 1.9

Достоинства и недостатки матричной ОСУ

Достоинства

Недостатки

1. Лучшая ориентация на проект­ные цели и спрос. 2. Более эффективное текущее управление, возможность сниже­ния расходов, повышения каче­ства создаваемой продукции и повышения эффективности ис­пользования ресурсов. 3. Вовлечение руководителей всех уровней и специалистов в сферу активной творческой деятельно­сти по ускоренному техническо­му совершенствованию производ­ства. 4. Гибкость и оперативность манев­рирования ресурсами при выпол­нении нескольких программ в од­ной фирме. 5. Усиленная личная ответствен­ность руководителя за программу в целом и за ее элементы. 6. Возможность применения эф­фективных методов управления. 7. Относительная автономность проектных групп способствует раз­витию у работников навыков в области проведения хозяйствен­ных операций, принятия реше­ний, а также их профессиональ­ных навыков. 8. Время реакции на нужды про­екта и желания заказчиков сокра­щается.

1. Проблемы, возникающие при установлении приоритетов заданий и распределении времени работы специалистов над проектами, мо­гут нарушать стабильность функ­ционирования фирмы. 2. Трудности установления четкой ответственности за работу подраз­деления. 3. Возможность нарушения уста­новленных правил и стандартов, принятых в функциональных под­разделениях из-за длительного от­рыва сотрудников, участвующих в работе проекта, от своих подраз­делений. 4. Трудность в приобретении навы­ков, необходимых для эффектив­ной работы в коллективах. 5. Возникновение конфликтов ме­жду менеджерами функциональ­ных подразделений и управляющи­ми проектов.

 

В сетевых структурах, по сути, происходит отказ от вертикальной иерархии и создание вместо функциональных подразделений независимых рабочих групп, переход к горизонтальным связям и замена в значительной степени административных отношений контрактными (договорными). Обычно выделяют два вида сетевых структур:

- сетевая структура крупной компании, которая собирает вокруг себя фирмы меньшего размера;

- сеть (совокупность) фирм, близких по размерам, юридически самостоятельных и поддерживающих устойчивость друг друга.

Фактически сетевая структура представляет собой некий компромисс между растущими затратами на построение организации и стремлением к их минимизации за счет отказа от организационных структур как таковых. Достоинства и недостатки сетевых структур приведены в таблице 1.10.

 

Таблица 1.10

Достоинства и недостатки сетевых структур управления

Достоинства	Недостатки
1. Позволяют повышать общую эффективность функционирования фирм (растет конкурентоспособность товаров, появляются возможности использования инноваций, происходит снижение управленческих расходов и т. д.). 2. Исключается дублирование компетенций рабочей силы и производственных мощностей.	1. Отсутствие регулирующей функции структуры организации. 2. Сложность обеспечения в условиях существования асимметрии информации равной информацией всех участников сети. 3. Чрезмерная зависимость от кадрового состава. 4. Чрезмерное усложнение отношений, вытекающее из разнородности членов сети. 5. Высокая зависимость как от рынка, так и от ресурсов.

 

Экспериментирование с разработкой и введением новых структур управления стало характерной чертой начала XXI в. При этом нередко используются самые разнообразные комбинации известных видов и типов структур, приспосабливаемых организациями к конкретным условиям их функционирования. Главная тенденция состоит в том, что каждая последующая структура становится более простой и гибкой по сравнению с ранее действовавшими.

 

Поделиться:

Воспользуйтесь поиском по сайту: