 |
Сводные значения индексов удовлетворенности
|
|
|
|
| Наименование фактора производственной ситуации | Админи страция (бух., эконо. отдел) | Производственный отдел | Отдел маркетинга | Юридический отдел | Средний индекс по факторов |
| А | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
| Содержание труда | 0,79 | 0,76 | 0,5 | 0,43 | 0,62 |
| Занимаемая должность | 0,4 | 0,66 | 0,66 | 0,68 | h 0,60 |
| Заработная плата | 0,2 | 0,4 | 0,21 | 0,15 | (0,24 |
| Премия за год | 0,96 | 0,75 | 0,15 | 0,3 | 0,54 |
| Премия к отпуску | 0,79 | 0,65 | 0,5 | 0,18 | 0,53 |
| Премия в течение года | 0,36 | 0,56 | 0,6 | 0,72 | 0,56 |
| Условия труда | 0,79 | 0,78 | 0,66 | 0,37 | 0,65 |
| Организация труда | 0,79 | 0,78 | 0,68 | 0,37 | 0,67 |
| Оплата проездных билетов | 0,85 | 0,9 | 0,98 | 0,59 | 0,83 |
| Оплата детских путевок | 0,85 | 0,78 | 0,58 | 0,63 | 0.71 |
| Содержание информации на доске объявлений | 0,79 | 0,76 | 0,5 | 0,44 | 0,63 |
| Подарки ко Дню рождения | 0,85 | 0,58 | 0,9 | 0,95 | 0,82 |
| Подарки к Новому году | 0,85 | 0,58 | 0,9 | 0,95 | 0,82 |
| Организация и содержание корпоративного праздника ко дню работников «День строителя» | 0,85 | 0,9 | 0,98 | 0,59 | 0,83 |
| Организация и содержание корпоративного праздника «Новый год» | 0,86 | 0,79 | 0,59 | 0,64 | 0,75 |
| Программа «Здоровье» | 0,79 | 0,78 | 0,68 | 0,38 | 0,68 |
| Отношение с непосредственным руководителем | 0,36 | 0,56 | 0,6 | 0,72 | 0,56 |
| Отношение с коллегами | 0,36 | 0,56 | 0,6 | 0,72 | 0,56 |
| Итого | 0,43 | 0,74 | 0,76 | 0,53 | 0,64 |
Согласно результатам, занесенным в таблицу, можно оценить не только средний индекс удовлетворенности по конкретному фактору, но и общий индекс удовлетворенности производственной ситуацией в конкретном зале или группе сотрудников. Эта процедура позволяет сгруппировать факторы производственной ситуации в зависимости от значения среднего индекса удовлетворенности. В табл. проводится ранжирование факторов степени удовлетворенности.
Ранжирование факторов по степени удовлетворенности
| Наименование фактора производственной удовлетворенности | Средний индекс |
| Оплата проездных билетов | 0,83 |
| Организация и содержание корпоративного праздника ко дню работника «День строителя» | 0,83 |
| Подарки ко Дню рождения | 0,82 |
| Подарки к Новому году | 0,82 |
| Организация и содержание корпоративного праздника «Новый год» | 0,75 |
| Оплата детских путевок | 0,71 |
| Программа «Здоровье» | 0,68 |
| Организация труда | 0,67 |
| Условия труда | 0,65 |
| Содержание информации на доске объявлений | 0,63 |
| Содержание труда | 0,62 |
| Занимаемая должность | 0,60 |
| Премия в течение года | 0,56 |
| Отношение с непосредственным руководителем | 0,56 |
| Отношение с коллегами | 0.56 |
| Премия за год | 0,54 |
| Премия к отпуску | 0,53 |
| Заработная плата | 0,24 |
| Общий индекс удовлетворенности по предприятию | 0,64 |
|
|
|
В результате последовательного анализа всех факторов, влияющих на удовлетворенность сотрудника работой и системой стимулирования труда, необходимо предложить следующие мероприятия:
- разработать стандарт внутрифирменных наград (грамоты, значки, вымпелы и т. п.), программу обучения менеджеров и специалистов, новые должностные инструкции с указанием целей, задач, требований и критериев оценки; дополнительно разработать Положение о премировании, основанное на качестве, производительности и прибыли предприятия, а также программу «Дети» (оплата детских путевок или оплата проезда к месту отдыха, страхование детей от несчастных случаев и т. д.);
- пересмотреть расценки, нормы труда; рассмотреть возможность дополнительного приобретения ПК для администрации и специалистов;
- скорректировать программу «Здоровье» (Приложение 2) (компенсация стоимости лекарств для сотрудников, оплата санаторной путевки, стоматологическая помощь, доплата некурящим и т. д.), пакет социальных выплат и льгот (компенсация на питание, беспроцентные денежные кредиты, скидки на обслуживание в парикмахерской родственниками и знакомыми и др.);
|
|
|
- составить план проведения корпоративных праздников, поздравлений, конкурсов на год и примерные программы их проведения; систематически проводить планерки, встречи с коллективом, вовлекать специалистов в обсуждение стратегических решений.
Таким образом, предлагаемая методика позволяет своевременно информировать руководство предприятия ООО «М-Строй» как об общем уровне удовлетворенности коллектива, так и об удовлетворенности работников отдельными производственными процессами, что очень важно для принятия адекватных решений по совершенствованию системы управления персонала и мотивации персонала.
Принятие решений
На предприятии ООО «М-Строй» планерка проводится один раз в неделю, на которой проводятся итоги недели, и планируется работа на следующую неделю.
26.04.2010г. ООО «М-Строй», все начальники отдела предприятия, проводимый генеральным директором.
Состав участников: Наумко Е.А. главный бухгалтер, Лавринова Н.Ю. начальник экономического отдела, Никифоров В.Д. начальник производственного отдела, Шматко Н.Н. начальник юридического отдела, Соколов Г.Н. начальник маркетингового отдела.
Плановая планерка проводилось по результат проделанной работы за текущую неделю и подведения итого месяца по выполненным отделочным работам и обсуждения предстоящих отделочных работ.
В ходе проведения планерки проводились обсуждения предстоящих отделочных работ в бюджетном учреждении ФСС, для обсуждения сметной документации, приобретения отделочным материалов.
Перед участниками планерки была поставлена четкая задача, для каждого отдела. Юридическому отделу подготовка договоров на выполнение отделочных работ с бюджетной организацией ФСС, проверка документации.
Для экономического отдела подготовка сметной документации на выполнения отделочных работ, в соответствии нормативами.
Для отдела маркетинга подготовка по каждому наименованию отделочных материалов их стоимость количество и т.д. а также наименование, адрес поставщика отделочных материалов для расчета за поставленные материалы. Данные которые необходимо предоставить всем отделам для согласования.
Главный бухгалтер проводит расчет за приобретенные материалы с поставщиками, после всех согласований и утверждений.
|
|
|
По итогам планерки, мною был сделано следующие заключение, что работники предприятия ООО «М-Строй», работают в тесной команде с друг с другом, наблюдается дружеские взаимоотношения, уважение к каждому конкретному мнению из присутствующих на планерки, разногласия которые возникают в процессе обсуждения, четко обосновываются, после чего в процессе обсуждения находится компромиссное решения и все участники совещания приходят к единому мнению, т.е. поставленной цели и задачи проводимой планерки.
SWOT-анализ
SWOT-анализ (Strength, Weaknesses, Opportunities, Threats - сила, слабость, возможности, угрозы) — это промежуточное звено между формулированием миссии компании и определением ее целей и задач.
SWOT-анализ заключается в оценке слабых и сильных сторон компании, а также ее внешних возможностей и угроз. Это удобное средство получения мгновенной "картинки" конкурентной позиции компании. Основывается на принципе стратегического соответствия внутренних возможностей компании (ее сильных и слабых сторон) и внешней среды (частично находящей отражение в возможностях и угрозах компании). Матрица SWOT-анализа представляет собой информационное поле, (рис. 5.1) это удобный инструмент структурного описания стратегических характеристик среды и компании.
Методология построения матрицы стратегического анализа заключается в том, что сначала весь мир делится на две части - внешнюю среду и внутреннюю (саму компанию), а затем события в каждой из этих частей разделяются на благоприятные и неблагоприятные:
- внешняя – внутренняя;
- сила – слабость;
- возможности – угрозы.
Внешний анализ, помимо оценки рыночной конъюнктуры, должен охватывать такие сферы, как экономика, политика, технология, международное положение и социально-культурное поведение, т.е. проводиться в соответствии с моделью GETS, что означает четыре группы внешних сил давления:
- Government - правительство;
- Economy - экономика;
- Technology - технология;
|
|
|
- Society - общество.
Процедуры внутреннего анализа могут и должны включать в себя оценку уникальности ресурсов и технологий, основных компонентов менеджмента, корпоративной культуры и т.п.
Оценка сильных и слабых сторон компании по отношению к возможностям и угрозам внешней среды как раз и определяет наличие у компании стратегических перспектив и возможность их реализации. При этом будут возникать препятствия (угрозы), которые необходимо преодолевать.
Сильная сторона компании - это то, в чем данная компания имеет какое-либо преимущество, это может быть и признак, сулящий компании новые возможности. К сильным сторонам можно отнести мастерство и компетентность, проявленные в производственной и организационной деятельности, все то, что ставит компанию в более выгодное, по сравнению с конкурентами, положение на рынке (как, например, выпуск более качественного строительство, более высокая репутация, исключительно высокий уровень технического исполнения услуг).
Слабая сторона - это то, что недостает данной компании или, что она выполняет плохо (относительно конкурентов), это также может быть и фактор, снижающий конкурентоспособность компании.
Слабости компании могут иметь или не иметь стратегического значения в зависимости от того, в какой мере тот или иной слабый признак является предметом конкурентной борьбы.
Как только определены внутренние сильные и слабые стороны компании, следует тщательным образом взвесить каждый пункт двух перечней. Таким образом, одни признаки, относимые к сильным сторонам, могут иметь большее значение, чем другие, в конечном счете, определяя эффективность функционирования, успех конкурентной борьбы и формируя мощную стратегию компании. Точно также некоторые слабые моменты могут носить фатальный характер для деятельности компании, тогда как другие - не представлять реальной опасности или быть легко исправимыми.
С точки зрения процесса формирования стратегии, сильные стороны компании играют ключевую роль, потому что выступают фундаментом, на котором строится конкурентное преимущество.
Для составления SWOT-матрицы и оценки ООО «М-Строй» выделим сильные и слабые стороны, возможности и угрозы объекта исследования в существующей ситуации.
К сильным сторонам объекта исследования можно отнести наличие объемов заказов на отделочные работы на два года, т.е. до 2012г, отнести помощь муниципалитетов, которая выражается в содействии при получении краткосрочных кредитов, наличие квалифицированных рабочих кадров.
Недостатки существующей организации обслуживания объекта исследования, приведенные в оценке, можно сформулировать следующим образом и представить их как слабые стороны:
|
|
|
а) недостаток финансирования;
б) отсутствие стимулов для снижения издержек производства;
в) низкая квалификация менеджмента;
г) высокий уровень износа основных средств.
Перечисленные выше слабые стороны вызывают ряд угроз, которые можно сформулировать следующим образом.
Наиболее существенной угрозой является недостаток финансирования, низкая квалификация менеджмента.
Также к угрозам можно отнести увеличение аварийности оборудования, по причине его физического износа.
Таким образом, после группировки, сказанного выше, можно сформируется (сильные стороны, слабые стороны, возможности и угрозы), которые удобно представить в виде матрицы (табл.).
Матрица SWOT-анализа
| Сильные стороны: - помощь муниципалитета; - наличие объемов заказов на выполнения отделочных работ на ближайшие два года, т.е до 2012г - наличие квалифицированных рабочих кадров | Слабые стороны: - недостаток финансирования; - отсутствие стимулов для снижения издержек производства; - высокий уровень износа основных средств; - низкая квалификация менеджмента |
| Угрозы: - увеличение аварийности оборудования, по причине его физического износа | Возможности: - приобретение нового технологического оборудования - возможность получения краткосрочных кредитов при содействии муниципалитета |
Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Но ресурсы внешней среды не безграничны. И на них претендуют многие другие организации, находящиеся в этой среде. Поэтому всегда существует возможность того, что организация не сможет получить нужные ресурсы из внешней среды. Это может ослабить ее потенциал и привести ко многим негативным для организации последствиям.
Внутренняя среда организации является источником ее жизненной силы. Она заключает в себе тот потенциал, который дает возможность организации функционировать, а следовательно, существовать и выживать в определенном промежутке времени.
|
|
|
