Сущность, цели и задачи разработки стратегии предприятия

Теоретико-методологические основы оценки эффективности деятельности промышленного предприятия

Сущность, цели и задачи разработки стратегии предприятия

 

Экономическая глобализация, дерегуляция и либерализация рынков, изменение моделей потребления, политические и социальные преобразования, возрастающая сложность научного и технологического развития, мировой финансовый кризис обусловили актуальную необходимость изучения проблем повышения эффективности деятельности предприятия. [1 c. 12].

В условиях жесткой конкуренции и быстро меняющейся экономической ситуации предприятия должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел, но и вырабатывать долгосрочную стратегию поведения. В прошлом многие фирмы могли успешно функционировать, обращая внимание в основном на текущую работу, на внутренние проблемы, связанные с повышением эффективности использования ресурсов. В настоящее время, хотя и не снимается задача рационального использования потенциала в текущей деятельности, исключительно важным становится осуществление такого управления, которое обеспечивает адаптацию фирмы к быстро меняющимся условиям ведения бизнеса. Ускорение изменений в окружающей среде, развитие информационных сетей, делающих возможным молниеносное распространение и получение информации, широкая доступность современных технологий, изменение роли человеческих ресурсов, а также ряд других причин привели к резкому возрастанию значения стратегического управления.

Стратегический аспект проблемы заключается в том, что прежде всего необходимо предусмотреть возможные кризисные влияния, частично их оценить и исследовать направления нейтрализации такого давления относительно как экономики государства в целом, так и отдельной организации, как соотношение ресурсов на входе и на выходе ее деятельности.

Стратегическое управление должно быть ориентировано на параллельную организацию своего процесса с целью сокращения времени на разработку и внедрение (в том числе преодоление сопротивления нововведения) антикризисной защиты управления организации и повышения общей эффективности ее деятельности.

Обязательным учетом при построении и корректировки стратегической системы управления, в том числе и антикризисного, является учет уникальности экономических событий, то есть невозможность проведения одних и тех же операций при неизменных условиях среды. [2 c.34]. Это условие определяется:

1. ограниченностью ресурсов (материальных, трудовых, финансовых, информационных);

2. изменением рынка (конкуренция и динамика спроса на продукт, созданный организацией).

Таким образом, проблема стратегического управления не только связана с необходимостью обладания методическим инструментарием стратегического планирования, но, прежде всего, касается вопросов согласования оперативного управления (планирования) и решения собственно стратегических задач. Иными словами, достижение стратегической цели может идти вразрез с методами принятия тактических решений, с хозяйственной деятельностью. В связи с этим требуется рассматривать стратегическое планирование и управление в целом как систему более высокой сложности, более значимого порядка, обязательно включающую в качестве составного зависимого элемента оперативные планы и управление.

В настоящее время существуют различные определения стратегии предприятия. В сфере бизнеса стратегия это:

- система организационно-экономических мер по достижению долгосрочных целей предприятия;

- генеральное направление деятельности предприятия, обеспечивающее согласование целей, возможности организации и интересов работников;

- программа (стратегический план) действий, определяющая приоритеты проблем и ресурсы для достижения основной цели;

- эффективная деловая концепция по достижению конкурентных преимуществ предприятия;

- исследование будущего, анализ возможных сценариев развития предприятия;

- постановка целей и выработка соответствующей политики по их достижению;

- идея, дающая преимущества в конкурентной борьбе;

- система способов управления деятельностью предприятия;

- совокупность перспективных ориентиров для работы предприятия.

Сущность экономической стратегии на уровне предприятия состоит в ответе на четыре важнейших вопроса:

- в каком финансово-экономическом состоянии находится предприятии в настоящее время?

- какое его состояние в перспективе желательно и реально возможно?

- какие возможны альтернативные направления развития системы с учетом сильных и слабых сторон, шансов и рисков?

- какими действиями (методами и средствами, управленческими решениями) можно реализовать избранную стратегию?

По своему содержанию стратегия учитывает основные базисные процессы на предприятии и в его внешней среде, возможности роста экономического потенциала. В основе выработки стратегии и ее практической реализации лежат стратегические управленческие решения (рисунок 1):

 

 

Рисунок 1 - Стратегические управленческие решения

 

В процессе формирования и принятия долгосрочных решений необходимо учитывать основные стратегические принципы предпринимательства: творческий подход, инновационность поведения, гибкость и адаптивность, учет всех сфер деятельности предприятия; осознание своих сильных предпринимательских сторон и их развитие; практичность и реализуемость стратегии; эффективность; согласованность с ресурсными возможностями; учет внутрифирменных приоритетов и усиление мотивации персонала.

Выбор стратегии и ее реализация представляют основную часть содержания стратегического управления. Для предприятия стратегическое планирование является важнейшим условием эффективного управления его развития. [6 c. 18]. Методы планирования занимают одно из главных мест в управлении современной корпорацией, а также при разработке и реализации инструментов экономической политики на правительственном уровне управления. С одной стороны, они выполняют функцию снижения неопределенности развития, создают устойчивые ожидания относительно будущего управляемой системы, а с другой – выполняют функцию механизма обучения, отбора эффективных решений, накопления полезного опыта. Эти методы изначально родились на микрохозяйственном уровне, стратегическое планирование получило широкое распространение от всеобъемлющего, что стратегическое планирование предназначено для решения широкомасштабных задач и этапов развития экономической системы.

Обычно цель стратегического планирования состоит в необходимости осуществления эффективного управления экономическими изменениями. А его результатом обычно выступают новые продукты, технологии, рынки, а также их комбинации, организации. Существующие классические подходы к разработке стратегии развития экономической системы упускают из виду инерцию эволюционных изменений, как бы выводя ее из системы плана и ее реализации. Более того, стратегический и тактический планы являются своеобразными рычагами этих изменений, определяющих характер функционирования экономической системы.

Именно указанное свойство – планирование, стратегия есть эволюционирующий вместе с системой элемент, а не что-то воздействующее на нее экзогенно – должно определять качество стратегии и тактики фирмы. Следовательно, можно говорить о том, что разработка стратегии развития любого уровня экономики и подготовка плана должны включать имманентные особенности эволюционного процесса данного и сопряженных с ним уровнем. В этом смысле происходит преобразование этапов решения стратегических проблем, включавших ранее осознание необходимости решения проблемы, формулировку вариантов их решения, оценку вариантов по критерию привлекательности, процедуру выбора одного или нескольких вариантов. В названную схему добавляется еще один этап: выявление закономерностей эволюционного процесса системы и оценка потенциальной эффективности происходящих – управляемых и неуправляемых – изменений.

Слово «стратегия» произошло от греческого «strategos» и означает «искусство развертывания войск в бою», «искусство генерала». Стратегия представляет собой набор правил, которыми руководствуется организация при принятии управленческих решений, ориентированных на длительные интервалы времени. [7 c. 12]. Это отличает ее от тактики, которая преследует сиюминутные цели и задачи на коротких интервалах времени. Вместе с тем стратегию можно рассматривать как общий комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии и достижение хозяйственных целей организации.

В стратегическом управлении стратегия рассматривается как долгосрочное, качественно определенное направления развития организации, касающееся сферы деятельности организации, средств и форм ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации (что она хочет получить в результате своей деятельности).

Суть стратегического управления заключается в том, что в организации, с одной стороны, существует четко организованная комплексное стратегическое планирование, с другой – структура управления фирмой адекватна «формальному» стратегическому планированию и построена так, чтобы обеспечить выработку долгосрочной стратегии для достижения целей фирмы и создание управленческих механизмов реализации этой стратегии через систему планов.

Единой стратегии для всех предприятий не существует. Каждое предприятие даже одной отрасли уникально, поэтому и определение его стратегии также оригинально, так как зависит от позиции предприятия на рынке, его потенциала, динамики развития, поведения конкурентов, особенностей выпускаемой продукции или оказываемых услуг, состоянии экономики, социальной среды и многих других факторов. В тоже время есть определенные основополагающие нормы и обобщенные модели выработки стратегии бизнеса.

Основные элементы стратегии представлены в виде схемы рисунок 2

 

 

 

 

Рисунок 2 – Основные элементы стратегии как процесса

 

Инфраструктурное обеспечение стратегии бизнеса включает: маркетинговые исследования; научные и конструкторские разработки; прогнозирование и планирование; ресурсы и источники их пополнения; контроль и аудит; систему информации; проектирование организационных структур; менеджмент.

Примерная классификация деловых стратегий включает в себя три основных блока:

- классификация по динамике продаж и прибыли;

- классификация по реализации конкурентных преимуществ;

- многоцелевые стратегии.

В состав деловых стратегий, классифицируемых по динамике продаж и прибыли входят: наступательная стратегия (прорыва), стратегия роста, стратегия глубокого проникновения на рынок, стратегия развития рынка (нового товара).

В состав деловых стратегий, классифицируемых по реализации конкурентных преимуществ входят: стратегия «снятия сливок», стратегия низких издержек производства, стратегия быстрого освоения новых рынков, стратегия на основе лидерства издержек. [3 c. 14].

Стратегии роста предприятия в зависимости от вида роста разделяется на следующие структурные части:

1. Интенсивный рост:

- возможности предприятия при существующих масштабах деятельности;

- глубокое внедрение на рынок;

- расширение границ рынка (рыночная экспансия);

- совершенствование товара;

- продуктовое и стоимостное лидерство;

 

- интенсификация процесса производства.

2. Интеграционный рост:

- возможности интеграции с другими элементами маркетинговой системы отрасли;

- регрессивная интеграция (получение во владение или жесткий контроль поставщиков);

- прогрессивная интеграция (поглотить или поставить под жесткий контроль систему распределения);

- горизонтальная интеграция (поглощение других однородных фирм);

- конгломератная диверсификация, то есть расширение ассортимента новыми изделиями, не имеющими никакого отношения к выпускаемым товарам и технологии.

3. Диверсификационный рост:

- возможности, открывающиеся за пределами отрасли;

- концентрическая диверсификация (пополнение ассортимента изделиями, однородными с товарами предприятия);

- горизонтальная диверсификация (пополнение ассортимента изделиями, не похожими на товары предприятия, но интересными для потребителей).

В условиях растущего рынка у каждого предприятия потенциально существуют альтернативные стратегии, среди которых обычно выделяют:

- стратегию совершенствования деятельности;

- товарную экспансию – разработка новых или улучшение уже выпускаемых товаров;

- развитие рынка;

- диверсификацию.

Возможные стратегии роста по товарам или рынкам, представленные в виде матрицы (таблица 1) подлежат в дальнейшем доводке до полной адекватности целям развития предприятия.

В матрице представлены все продукты и рынки независимо от того, существуют они или только возможны в перспективе. Каждый квадрант матрицы определяет какую-либо общую стратегию и ее элементы.

 

 

Таблица 1 – Возможные стратегии роста по товарам/рынкам.

Товары	Рынки
Существующие	Существующие (освоенные)	Новые
I. Стратегия совершенствования деятельности («того, что уже делаешь»)	II. Стратегия развития (расширения границ рынка)
Новые	III. Стратегия разработки новых товаров (товарная экспансия)	IV. Стратегия диверсификации

 

Квадрант I показывает направленность стратегии предприятия на существующие продукты и рынки. Эту стратегию называют методом экономии издержек или «улучшай то, что уже делаешь». Эта стратегия выбирается хозяйственными подразделениями предприятия, рынок продукции которых продолжает развиваться или еще не насыщен. Предприятие стремиться расширить сбыт выпускаемых товаров на традиционных рынках путем установления конкурентоспособных цен, наступательной рекламы или интенсификации продвижения товаров и других маркетинговых усилий. При этом возможны следующие альтернативы интенсивного роста:

- развитие первичного спроса путем привлечения новых покупателей выпускаемых товаров и стимулирование покупок;

- увеличение доли рынка за счет покупателей предприятий-конкурентов путем развития сбытовой сети, сервисных услуг, гибкой ценовой политики и др.;

- расширение рынка путем поглощения предприятий-конкурентов или слияния;

- защита положения на рынке с помощью функционального маркетинга;

- рационализация рынка – сосредоточение на рентабельных сегментах рынка, уход с некоторых рынков.

Квадрант II показывает направленность стратегии на развитие рынка, то есть на создание новых рынков для выпускаемой уже достаточно долго продукции. Эта стратегия эффективна, если организация стремится расширить свой рынок за счет проникновения на новые географические рынки, в том числе в других странах; внедрение в новые сегменты рынка, спрос на которые еще не удовлетворен; новых предложений существующих товаров и интенсификации рекламы; освоение новых сегментов рынка, когда для известной продукции выявляются новые области применения и т.п. В стратегии рыночной экспансии возможны следующие альтернативы:

- освоение новых сегментов на том же рынке;

- выход на новые рынки в стране и зарубежных странах.

В квадранте III представлена стратегия товарной экспансии – совершенствования выпускаемых товаров и разработки новых продуктов для сложившихся и давно освоенных рынков. Эта стратегия применяется, когда хозяйственное подразделение имеет ряд успешных моделей изделий, завоевавших большую популярность у потребителей. [8 c. 127]. Предприятие разрабатывает новые или модифицирует старые товары улучшенного качества и реализует их лояльно настроенным клиентам.

Альтернативные варианты действий:

- добавление потребительских характеристик выпускаемым товарам;

- расширение товарной номенклатуры и ассортимента за счет сопутствующих услуг, товаров.

Квадрант IV – стратегия диверсификации. Применяется она с целью избежать чрезмерной зависимости предприятия от одного хозяйственного подразделения или одного ассортиментного набора продукции, а также в том случае, если предприятие желает покинуть свертывающиеся рынки или рынки, находящиеся в состоянии застоя. Реализация стратегии диверсификации предполагает разработку новых продуктов или новых рынков. Поэтому она наиболее рискованная, так как нет полной уверенности, что новые рынки готовы принять новую продукцию, и она будет пользоваться вниманием покупателей.

Опыт выработки стратегии различными предприятиями показывает, что они редко останавливают свой выбор на каком-то одном варианте. Чаще всего общая стратегия представляет собой ту или иную их комбинацию, а последовательность их реализации определяется значимостью и ожидаемыми результатами каждой.

Диверсификация имеет не только положительные, но и отрицательные последствия. Основной риск связан с распылением сил и сложностью управления комбинированными предприятиями.

Стратегию ограниченного роста применяют предприятия со стабильной технологией и устойчивым положением на рынке. Цели развития устанавливаются «от достигнутого» и корректируются на изменение условий. Поскольку положение коммерческой организации устойчиво, то в перспективе целесообразно придерживаться ранее избранной стратегии, что снижает риск.

Стратегия роста обычно применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро меняющейся технологией. Для нее характерно установление ежегодного значительного превышения уровня развития над уровнем предыдущего года.

Если предприятие планирует увеличение своей доли на рынке, оно может достичь цели несколькими путями: понизить цены на продукцию, продавать товар через большее число магазинов, представить новую модель и т.п. Каждый путь открывает различные возможности.

Стратегия сокращения выбирается предприятиями реже всего. Для нее характерно установление целей на уровне, более низком, чем достигнутые в прошлом. К стратегии сокращения прибегают, когда показатели деятельности организации приобретают устойчивую тенденцию к ухудшению и никакие меры не изменяют ее.

Комбинированная стратегия – это любое сочетание рассмотренных альтернатив – ограниченного роста, роста и сокращения и др. Такой стратегии, как правило, придерживаются крупные организации, активно функционирующие в нескольких отраслях. Так, предприятие может продать или ликвидировать одно из своих производств и взамен приобрести одно или несколько других. В этом случае будет иметь место сочетание двух базовых альтернативных стратегий – сокращения и роста.

Каждая из названных выше стратегий представляет собой базовую стратегию, которая, в свою очередь, имеет множество альтернативных вариантов. Так, стратегия роста может осуществляться путем приобретения другой фирмы (внешний рост) или путем значительного расширения ассортимента выпускаемой продукции (внутренний рост). Стратегия сокращения имеет альтернативы: ликвидация – самый радикальный вариант, когда фирма перестает существовать; отсечение лишнего, при котором фирма ликвидирует или перепрофилирует свои неэффективные подразделения.

Портфельная стратегия определяет распределение инвестиций между структурными подразделениями предприятия, взаимодействие которых может создавать эффект синергизма или стратегического рычага – более высокий общий совместный экономический результат всей хозяйственной системы.

Стратегия фокусирования – сосредоточение усилий на одном из сегментов рынка, на отдельной группе покупателей или определенной группе товаров.

Применение общих конкурентных стратегий связано с определенными рисками. Так, при стратегии диверсификации предприятие может оказаться в зоне опасности, если расширение сфер и видов приложения усилий не подкрепляется вовремя обеспечением конкурентных преимуществ.

В стратегии диверсификации предприятие рискует отстать в технологии производства и снижении издержек, и есть опасность, что конкурирующие предприятия могут перейти быстро в атакующую позицию. Сохраняется опасность имитации уникальных свойств товара.

Риски в стратегии лидерства в снижении издержек:

- доступность технологических достижений и появление новых технологий быстро сводит на нет ценность применяемых инвестиций и ноу-хау;

- возможность конкурентов выйти в лидеры путем имитации и инвестиций в новое оборудование;

- инфляционный рост издержек подрывает способность предприятия поддерживать разницу цен и сохранять преимущества.

Риски стратегии узкой специализации или фокусирования усилий на одном сегменте рынка:

- ориентация на «узкую специализацию», «низкие издержки» и «узкий круг потребителей» может при изменении конъюнктуры рынка быстро свести на нет преимущество от изменения этого вида стратегии;

- конкуренты могут найти в рамках целевой группы покупателей новые целевые группы и преуспеть.

В зависимости от особенностей отрасли, рынка, товара и других условий стратегия конкурентных преимуществ может воплощаться в различных ее вариантах и комбинациях (таблица 2).

 

Таблица 2 – Стратегии конкурентных преимуществ (по М. Портеру)

Основа преимуществ   Масштаб конкуренции	Низкие издержки	Дифференциация продукции
Вся отрасль	Лидерство в издержках	Дифференциация продукции
Сегмент рынка	Фокусирование на издержках	Фокусирование на дифференциации продукции

 

Стратегия конкурентных преимуществ на основе лидерства в издержках:

- возможна, когда предприятие способно разрабатывать, производить и продавать стандартизированные массовые товары более эффективно, чем конкуренты;

- цель – поддерживать преимущество перед конкурентами по издержкам и получать больше прибыли;

- достигается за счет низких затрат на производство и продажу продукции или продвинутой на рынок за счет рекламы при неизменных ценах, то есть преимущество в издержках не всегда означает низкие цены;

- направлена на повышение эффективности производства и жесткий контроль издержек (таблица 3).

 

Таблица 3 – Ключевые конкурентные преимущества предприятия

Факторы экономии	Формы проявления
1 Масштаб производства	Специализация и концентрация производства
2 Технология Производства	- снижение затрат труда за счет автоматизации - рациональное использование сырья и уникального оборудования - увеличение точности или глубины обработки материалов
3 Затраты на вхождение в отрасль	- преимущества местоположения - доступ к дешевым источникам сырья - снижение издержек в соглашениях с поставщиками - низкие транзакционные издержки
4 Организационные Условия	- высокая управленческая культура - экономия на постоянных затратах - поддержка государственных и муниципальных органов
5 Кадры, профессионализм	- повышение производительности труда - улучшение организации труда и производства

 

Конкурентные преимущества могут формироваться также за счет:

- монопольного положения предприятия в отрасли;

- нематериальных активов – патентов, ноу-хау, престижа, имиджа предприятия;

- высокоэффективного производства;

- доступа к источникам сырья и коммуникациям;

- инновационной деятельности, ведения долговременных НИОКР;

- развитого маркетинга и менеджмента;

- использования новейших технологий.

Стратегия дифференциации продукции – это предложение товара с качеством и (или) дизайном лучшим, чем у конкурентов. Может выражаться в сужении ассортимента продукции (фокусировании на дифференциации) или его расширении; позволяет уклониться от ценовой конкуренции путем перехода в другой рыночный сегмент. [13 c.62]. Данная стратегия направлена на изготовление особой продукции (модификации стандартного товара), приспособленного к нуждам определенных потребительских групп.

Для применения стратегии дифференциации продукции необходимы следующие условия:

- наличие множества характеристик товара, которые выделяются и ценятся покупателями;

- преобладание неценовой конкуренции на рынке;

- существование сравнительно большого числа потребителей, которые признают выделенные характеристики товара и отдают им предпочтения;

- разнообразие спроса на продукцию данного ассортимента;

- защищенность признаков дифференциации товара от имитации (копирования);

- интенсивная реклама, привлекательная упаковка и другие средства продвижения товара на рынок.

Иерархия стратегий предприятия трехуровневая. Первый уровень – корпоративные стратегии. Они определяют: развитие всего предприятия в

целом; стратегические направления каждого элемента хозяйственной системы; распределение ресурсов между хозяйственными подразделениями; долгосрочные цели предприятия и его структурных единиц; целесообразные изменения структуры предприятия; возможные слияние, разделение или вхождение в объединения; коренную реорганизацию – изменение номенклатуры выпускаемой продукции, рынков сбыта, технологии производств, миссии организации.

Второй уровень – деловые стратегии (бизнес – стратегии). Они определяют: конкурентные преимущества хозяйственных подразделений на рынке соответствующих товаров; ценовую политику по выпускаемой продукции; рекламную политику; цели деятельности цехов, бригад, участков и других более мелких хозяйственных единиц; принципиальные положения бизнес – планов; способы конкуренции подразделения на рынке; конкретные формы простой и сложной кооперации труда; иные среднесрочные мероприятия.

Третий уровень – функциональные стратегии отделов и служб предприятия: стратегии производства, менеджмента, финансов, маркетинга. Они определяют: распределение ресурсов отдела (службы) по направлениям деятельности и структурным подразделениям предприятия; место функциональной службы в общей стратегии хозяйствующего субъекта; стратегию поведения в соответствующей функциональной сфере, например, в области финансов, продвижения товаров на рынке.

Каждый уровень образует стратегическую среду для нижестоящего уровня и накладывает на него определенные ограничения.

 

 

123Следующая ⇒

Поделиться:

Воспользуйтесь поиском по сайту: