Главная | Обратная связь | Поможем написать вашу работу!

Инструменты автоматизации управления проектами

Когда нужна автоматизация управления проектами

Управлением проектами в компаниях занимаются многие, иногда даже не подозревая об этом. Точнее, они могут не подозревать, что то, что они делают, это проект. В силу этого они не всегда понимают, что и как в их работе можно автоматизировать, а автоматизировать можно многое.

Проекты бывают разными и отличаются прежде всего характером и масштабом. Наиболее известны успешные применения методов автоматизированного управления проектами в компаниях, которые занимаются дорогостоящими проектами - в строительстве, нефтедобыче, уникальных по сложности сборочных производствах (сборка самолетов и кораблей). То есть в тех случаях, когда сам результат проекта на несколько порядков дороже живого труда или выход за запланированные сроки чреват большими потерями. В таких проектах накоплен большой опыт и выработаны нормативы по производству работ, что существенно упрощает расчеты длительности и стоимости проекта. Кроме того, качество, как правило, определено стандартами, и во многих отраслях измеримо.

В области управления проектами по созданию или внедрению ИТ ситуация гораздо сложнее. Отрасль ИТ достаточно молода, и нормативы длительности, трудоемкости и качества встречаются крайне редко. Процессы очень часто выполняются итерационно, чего почти не встретить, например, в строительстве. Стоимость информационных систем нередко сопоставима со стоимостью труда разработчиков, поэтому затраты на приобретение и внедрение средств автоматизации управления проектами для небольших и средних компаний многим представляются чрезмерными. Результаты работ далеко не всегда непосредственно влияют на эффективность производства и нередко плохо измеримы. Все это снижает мотивацию применения методов управления проектами в практике информационных служб. Однако в последнее время в связи с выходом на международный рынок и высокой конкуренцией на рынке ИТ многие отечественные заказчики и подрядчики начали реально заниматься управлением проектами и внедрением средств автоматизации.

Одним из основных препятствий на этом пути (наряду с недостаточной экономической мотивированностью) является невысокая общая культура применения этих методов и невысокая способность организаций к перестроению своей деятельности. Дело в том, что наибольших результатов в этом направлении можно достигнуть, перестроив работу не только в одном проекте, но и в организации в целом. На эффективное управление проектами должны быть ориентированы организационные механизмы (например, внутренняя отчетность и учет показателей подразделений, порядок открытия и завершения договоров и их этапов), система мотивации персонала, схема взаимодействия служб (например, службы продаж, логистики, проектных и производственных подразделений).

Кто и для чего управляет проектами

Проектами в области информационных технологий (ИТ) в компаниях занимаются разные специалисты:

- директор информационной службы (ДИС);

- руководитель проекта со стороны заказчика;

- руководитель проекта со стороны исполнителя.

И каждый из них по-своему заинтересован в управлении проектами.

Для ДИС управление проектами - не всегда его прямая обязанность, но всегда большая забота. Без организации планирования работ, без минимизации затрат ресурсов такая его деятельность просто немыслима.

С точки зрения ДИС важно иметь:

- перечень проектов и технические требования к результатам каждого из них;

- сводный план работ с оценкой его трудоемкости, длительности и стоимости;

- оценку состояния и развития каждого проекта во времени, пространстве и ресурсах, что позволит учитывать, какие из запланированных результатов достижимы в плановые моменты времени, какие сдвигаются и как это повлияет на общий ход проекта;

построить:

- процесс надзора за ходом проектов, выполняемых подрядчиками с тем, чтобы быть уверенным в достижимости результатов, - значит, иметь описанные и работающие процессы и процедуры взаимодействия с заказчиками внутри компании и с подрядчиками, а также использовать единые требования к качеству работ и шаблоны документов, представляемых подрядчиками;

- процессы освоения внедряемых ИТ, обучения им сотрудников компании - непрофессионалов в области вычислительной техники, а также обучения персонала своей службы, которому предстоит сопровождать и обслуживать ИТ.

Руководитель проекта со стороны заказчика, обычно сотрудник информационной службы, заинтересован в четырех основных вещах:

- разумном и достоверном планировании работ;

- фиксации требований к ИТ (со стороны служб компании) и отслеживании их изменений в ходе проекта;

- учете выданных заданий и контроле за их выполнением;

- четких, проверяемых показателях качества выполнения работ.

В похожих вещах заинтересован и руководитель проекта со стороны исполнителя.

Итак, общими для всех категорий руководителей являются ключевые позиции:

- планирование по целому ряду показателей;

- учет хода работ, в том числе если исполнитель удален от заказчика географически;

- требования и взаимодействия по поводу их изменения, в том числе и с учетом возможной удаленности подрядчика;

- показатели качества.

Инструменты автоматизации управления проектами

Управлять сложными проектами без использования инструментальных средств перестали пару десятков лет назад: это нерентабельно и практически нереально. В настоящее время широко известны продукты Primavera, Artemis, Open Plan - прежде всего для управления проектами в строительстве и крупном сборочном производстве. Известен и положительный опыт их использования в России для проектов этого типа.

При выборе инструментальных средств важно понимать, на проекты какого масштаба и характера они рассчитаны, поскольку в зависимости от этого по-разному могут решаться задачи планирования сроков и ресурсов проекта.

ДИС - директор информационной службы - это не строитель, который заказывает проекты проектным институтам. Его дело - формирование информационной инфраструктуры компании. Однако и у него есть проекты комплексные, связанные с поставками оборудования, производством проектных, монтажных и пуско-наладочных работ, с взаимодействием большого количества организаций. В большинстве случаев это проекты среднего размера (несколько сотен или тысяч работ). Однако для больших компаний (Газпром, ЛУКОЙЛ, ЮКОС, крупный металлургический комбинат) проекты могут быть и очень большими - тогда могут потребоваться мощные инструментальные средства (например, Primavera).

Общими отличительными особенностями подходов, заложенных в инструменты управления крупными проектами, является то, что инструменты сами по себе не внедряются. При их внедрении необходимо понимать следующее:

- процессы управления проектами в организации должны быть поставлены, то есть должны быть приняты и введены в действие организационно-экономические решения, устанавливающие порядок управления проектами, который, собственно, и автоматизируется;

- необходимо обучение персонала, использующего средства автоматизации;

- работы надо планировать комплексно по целому ряду временных и ресурсных показателей;

- необходимо формировать и вести репозиторий (хранилище данных о проектах);

- требуется использовать архитектурные решения, позволяющие заказчику и подрядчику одновременно видеть состояние проекта и отслеживать его изменения, особенно в технологии intranet.

В программистских организациях широко известен MS Project, который стал стандартом де-факто в ИТ-индустрии: большинство инструментов планирования и даже проектирования имеют интерфейс близкий к нему. Многие используют MS Project для отметки о выполнении работ в ходе проекта, для учета хода проекта и визуализации планов-графиков работ. Особенно перспективным стало такое направление его использования после выхода версии с репозиторием Central, в котором могут накапливаться данные по средним и большим проектам (тысячи и десятки тысяч работ). Некоторые компании - разработчики ПО для управления средними по размеру проектами используют пакеты Sure Track, Time Line и ABT Workbench.

Отметим, что в последние годы на рынок (прежде всего отечественный и Восточной Европы) выходят и российские продукты − Project Expert, Spider Project.

В практике управления проектами в настоящее время для решения задач бизнес планирования наиболее широко используется пакет Project Expert, а для подготовки проекта к реализации - Microsoft Project.

Как планировать программные проекты

Для многих проектов характерно, что в их состав входит программная составляющая: разработка ПО (например, Web-сайта), или его привязка к условиям компании, или развитие существующей системы, ее сопровождение и модификация. И в этом случае главная трудность - как планировать работы. Ведь у программистов нет таких нормативов, как, например, СНиП у строителей. А прежде чем планировать проекты, хотелось бы иметь нормативы или хотя бы достоверную оценку трудоемкости и длительности проекта.

Специалисты, имеющие опыт работ в области создания и внедрения ИТ, знают, что для успеха такого проекта важен целый ряд факторов:

- класс решаемых задач, тиражность готового продукта, вид работ (разработка, развитие, сопровождение);

- выбор схемы ведения работ (модели жизненного цикла) с учетом сложности проекта и возможностей коллектива разработчиков;

- опыт работы в предметной области и на средствах автоматизации разработки;

- оснащенность разработчиков средствами автоматизации и аппаратно-программной базой;

- уровень требований заказчика к срокам и качеству работ.

Существует ряд методик, позволяющих оценить сложность программного проекта, а по ней спрогнозировать трудоемкость и длительность проекта. Наиболее известны методики СОСОМО [1] и метод функциональных точек [2]. С их помощью в ряде организаций проводится оценка сложности проектов.

Наиболее известным и эффективным инструментальным средством для оценки трудоемкости, длительности проектов и числа дефектов, ожидаемых в ходе проекта, в настоящее время является Knowledge Plan [3], пакет, основанный на методиках, разработанных Capers Jones [4] в ходе его почти 15-летней практики по оценке и экономическому сопровождению программных проектов. Этот пакет позволяет «измерять» процессы разработки и сопровождения программного обеспечения независимо от технологии, используемой для его создания; при этом оценке подлежат только те функции, которые «видны» заказчику/пользователю.

Knowledge Plan содержит базу знаний, в которой хранятся в параметризованном виде характеристики около 15000 завершенных проектов. Основываясь на этих знаниях и на имеющихся в арсенале Knowledge Plan моделях жизненного цикла, можно:

- сгенерировать типовые планы работ по проектам разработки, развития и сопровождения ПО;

- уточнить их параметрами опыта конкретной организации;

- сформировать оцененный план работ по проекту;

- определить трудоемкость планируемых проектов, включающих в себя разработку и сопровождение программного обеспечения;

- оценить состав ресурсов, необходимых для выполнения указанных выше проектов;

- определить размеры и «функциональную наполненность» приобретаемых прикладных пакетов путем подсчета количества функциональных точек по всем функциям, выполняемым в них;

- провести сравнительный анализ качества и производительности разработки разнотипных проектов или однотипных проектов, при выполнении которых использовались различные технологии;

- провести анализ плановой и реальной оценки сложности и величины разработанного программного обеспечения и трудоемкость выполнения проекта;

- получить стандартные метрики сравнения программных продуктов.

Пожалуй, наиболее важной при автоматизированном планировании работ является возможность пересчитать план при различных показателях, чтобы понять, что будет, если изменить ситуацию: обучить людей, автоматизировать их труд, добавить ресурсы и т. п. (то есть выполнить анализ «что - если»).

Литература

1. Боэм Б. У. Инженерное проектирование программного обеспечения // Радио и связь. М., 1985.

2. Garmus D., Herron D. Function Point Analysis Measurement Practices for Successful Software Projects // Addison-Wesley.

4. Capers Jones Assessment and Control of Software Risks (Yourdon Press Computing) // Hardcover/Published 1994.

Воспользуйтесь поиском по сайту: