 |
Требования к профессиональной компетенции руководителей
|
|
|
|
Таблица 11.4
Требования к профессиональной компетенции руководителей
|
Требования к их профессиональной компетенции можно условно подразделить на две группы (табл. 11.4).
Первую составляют знания и умения (искусство) выполнять профессиональную работу в сложнейших условиях, когда: время все чаще становится решающим фактором успеха; поступающая информация может быть неполной и недостоверной; принимаемые решения должны отвечать требованиям ситуации; сама ситуация характеризуется неопределенностью, быстрой сменяемостью; персонал предприятия может оказаться не готовым к изменениям. Эти и другие факторы предопределяют требования к специальным знаниям и умениям (и даже искусству), которые необходимы руководителям:
• Они должны уметь обосновывать и принимать решения в ситуациях, для которых характерны высокая динамичность и неопределенность.
|
|
|
• Они должны знать все, что связано с внешней средой предприятия и происходящими в ней изменениями.
• Они должны иметь четкое представление о том, как развивается отрасль, в которой работает предприятие. Уметь своевременно воспринимать информацию о характере проводимых в отрасли исследований, о нововведениях в области техники и технологии; знать законы и принципы рыночной конкуренции, динамики спроса и предложения на продукцию и услуги отрасли.
• Руководители должны владеть знаниями принципов построения процессов управления, а также способов и приемов, с помощью которых решаются проблемы.
- Им необходимы знания и умения по управлению всеми видами ресурсов организации, а также умения по их эффективному распределению и использованию.
• Они должны владеть методами планирования и прогнозирования работы предприятия и постоянно совершенствовать свое умение в использовании современной информационной технологии и средств коммуникации.
• Управляя другими людьми, руководители должны знать, как наилучшим образом использовать собственное время и время, имеющееся в распоряжении предприятия, для получения наивысшего результата.
Вторая группа требований к профессиональной компетенции руководителей связана с их способностью работать с людьми и управлять самими собой. В процессе выполнения своих функций руководители взаимодействуют с широким кругом лиц — коллегами, подчиненными,, высшими руководителями, акционерами, потребителями, поставщиками и другими людьми и организациями, прямо или косвенно связанными с деятельностью данного предприятия. Чтобы работать с людьми, столь резко различающимися по своему статусу и интересам, руководители должны иметь специфические личностные качества, которые усиливают доверие и уважение со стороны тех, с кем они вступают в контакт. Это прежде всего:
|
|
|
• высокое чувство долга и преданность делу;
• честность в отношениях с людьми и доверие к партнерам;
• умение четко выражать свои мысли и убеждать;
• уважительное и заботливое отношение к людям вне зависимости от их положения в организационной иерархии;
способность быстро восстанавливать свои физические и душевные силы и критически оценивать собственную деятельность. От ошибок в работе не застрахованы даже самые опытные и квалифицированные руководители, но настоящие профессионалы вырабатывают умение сохранять при этом спокойствие, ясность мышления и работать над исправлением положения, а не искать виновных..
Содержание и культура труда руководителя
Руководитель - это особая должность, и к ней нужно иметь определенную предрасположенность и тщательно готовиться. Забвение этой простой истины дорого обходится и предприятиям, и рядовым сотрудникам, и самим руководителям - неудачникам. Как правило, силой никого руководителем не делают.
Специфика труда руководителя состоит в том, что производственные, экономические, технические и социальные задачи он решает не сам, а преимущественно воздействуя на людей, которые решают эти задачи. В каждом трудовом коллективе руководитель занимает особое место как лицо, несущее персональную ответственность за решение возложенных на коллектив задач, состояние и результаты его деятельности.
Ответственность руководителя носит двоякий характер:
с одной стороны, он отвечает перед коллективом за правильное руководство, создающее условия для эффективной работы;
с другой - перед потребителями продукции и услуг за своевременное и качественное удовлетворение потребностей в них.
Управленческая деятельность руководителя многогранна, многофункциональна, многопланова, весьма разнообразна, имеет в своем составе компоненты, принадлежащие к разным, подчас далеко не сходным профессиям, а поэтому весьма сложна. Руководитель выступает в ролях организатора (лидера), специалиста (инноватора), администратора, воспитателя, общественного деятеля (дипломата), человека. С переходом от командно-административных к преимущественно экономическим методам хозяйствования и самоуправлению существенно возрастает роль руководителя как организатора.
|
|
|
Личная работа руководителя означает организацию, проведение, участие в совещаниях, собраниях; проведение приемов и бесед личного и производственного характера; работу с корреспонденцией; телефонные разговоры..
Важным является также повышение культуры управленческого труда.
В узком смысле это служебная этика руководителя - совокупность типичных для руководителя ценностей, норм, точек зрения и идей, которые сознательно формируют его поведение.
Управленческие службы в новых условиях не только коренным образом изменили отношение к управленческой культуре, но и заняли активную позицию в формировании, изменении и использовании ее как фактора повышения производительности, конкурентоспособности, эффективности, производства и управления организацией.
В основе культуры труда руководителя лежат определенные нормы, которые должны строго соблюдаться:
1. Юридические, они отражены в государственно-правовых нормативных актах, их надо знать и выполнять в строгом соответствии с принципом соблюдения законности.
2. Моральные - регулируют поведение руководителя в области нравственности и морали, основаны на мировоззренческих и нравственных нормах.
3. Организационные - устанавливают структуру организации, состав и порядок деятельности подразделений и их руководителей; правила внутреннего распорядка и др. Их исполнение определяет властные полномочия и права руководителя.
4. Экономические - регулируют экономическую деятельность (финансовые). Опираются на компетентность и деловые качества руководителя.
5. Эстетические, технические и пр.
В конечном итоге образуется совокупность элементов, аттестующих деятельность руководителя в рамках управленческого труда.
Основными элементами культуры труда руководителя являются:
- Личная культура (уровень квалификации, этическое воспитание, личная гигиена и внешний вид, форма обращения к подчиненным и т.п., так как до 80 % руководителей не слушают, что говорят им подчиненные).
|
|
|
- Этические качества (знание и соблюдение этикета, преданность коллективу, любовь к людям, широта взглядов, тактичность и внимательность, справедливость и др.).
- Рациональное распределение рабочего времени.
- Культура содержания рабочего места (на рабочем столе должны находиться лишь нужные для работы документы, а не валяться в беспорядке все).
- Культура проведения массовых мероприятий (совещаний, переговоров, бесед).
- Культура приема посетителей (по личным и служебным вопросам, работа с письмами). Если запланирован прием, его обязательно надо провести, если не самому, то заместителю.
- Культура речи, т.к. около 80 % времени руководителя связано с контактами с людьми.
- Организационная культура руководителя (степень владения знаниями теории управления, организаторской работы, опыт, навыки, умение осуществлять разнообразные организационные процедуры; подбор и расстановка кадров, работа с кадрами; разработка норм и нормативов, планов личной работы, постановка и доведение до исполнителей задач, контроль за исполнением.
1. Нагромождение работы
2. Попытка сделать за один раз слишком много
3. Вовлечение в большое количество деталей
4. Откладывание неприятных задач
5. Нехватка времени поразмышлять
6. Постоянное отвлечение от дел из-за посетителей
7. Постоянные телефонные звонки
8. Слишком много времени тратится на разговоры
9. Много входящих бумаг
Определите первоочередность дел, установите крайний срок их выполнения, рассчитайте время, необходимое для этого, и добавьте 15-20 % на непредвиденные обстоятельства
Определите приоритеты работ, старайтесь за один раз делать одно дело не разбрасываясь, научитесь говорить себе и другим «нет», чтобы не отвлекаться на менее существенные дела
Больше перепоручайте подчиненным, делегируя им полномочия и ответственность
Составьте график решения неприятных задач и строго придерживайтесь его, стараясь реализовать его как можно быстрее
Выделяйте часть дня или недели для размышлений о наиболее важном в деловой и личной жизни, откладывая в это время всю остальную работу
Секретарь отфильтровывает нежелательных визитеров и совместно с вами назначает точное время встреч, их продолжительность, которые необходимо строго соблюдать
Секретарь определяет их важность, а вы обещаете перезвонить, когда вам будет удобно
Заранее определите цели разговора и сократите любезности, придерживаясь сути разговора. Научитесь быстро, но тактично заканчивать встречу
Секретарь сортирует по срочности и важности, выставляя гриф: «Выполнить немедленно», «Выполнить позднее», «Информация». Научитесь читать «по диагонали», приучите подчиненных приходить к вам с изложением сути вариантов решения проблем, а не с самими проблемами
|
|
|
| 10. Слишком много | Больше используйте телефон и краткие ответы «да» и |
| писем и докладных | «нет», «давайте встретимся» на докладных |
| записок | |
| 11. Завалы бумажной | В начале дня отведите время для работы с корреспон |
| работы | денцией, а в конце дня оставьте время для менее сроч |
| ных бумаг, поставив себе цель оставлять стол в конце | |
| дня чистым | |
| 12. Потерянные или | Заведите бумажные или компьютерные папки по разде |
| перепутанные | лам, а секретарь должен вести журнал корреспонден |
| бумаги | ции |
| 13. Большая трата | Проводите минимум собраний и присутствуйте только |
| времени | на необходимых. Установите регламент выступлений и |
| на собрания | добейтесь продуктивной дискуссии. Сами выступайте |
| кратко | |
| 14. Очень много | Более активно используйте телефон, факс, почту, пошли |
| времени уходит | те, если это возможно, кого-либо другого, определяя каж |
| на поездки | дый раз важность поездки и используя самый быстрый |
| транспорт |
Разумеется, руководителю не всегда удается выполнить все запланированные на текущий день дела. Что-то остается «на потом» и заносится в рабочий план следующего дня. Но вот обнаруживается, что какая-то задача буквально кочует по листкам календаря. В этом случае, стоит, вероятно, подумать: нельзя ли от нее отказаться вовсе, передать другому лицу, отложить на более поздний срок и т.п.
Медлительность при решении задач, встающих перед руководителем, сегодня из личного недостатка того или иного руководителя перерастает в универсальную проблему, от которого во многом зависит повышение эффективности производства, и, прежде всего его приспособляемость к непрерывно изменяющимся общественным потребностям. Перерастая в привычный стиль работы, она способна погубить карьеру самого способного специалиста. Ее главное выражение - откладывание выполнения «на потом» дел. Одна из главных причин - наша склонность путать дела важные со срочными. Важные дела редко бывают срочными и становятся ими лишь потому, что мы медлим с их решением.
При решении неприятных дел полезно установить для себя предельный срок, который своей конкретностью понуждает преодолеть медлительность и взяться за работу. При этом предельный срок должен быть реальным, а дата должна быть все время перед глазами.
Чаще всего мы медлим браться за сложные задачи просто потому, что не знаем, с какого конца к ним лучше подойти. Единственный выход - попытаться разбить задачу на подзадачи, и чем мельче, тем лучше. Анализ подзадач обычно очень помогает в поисках первого шага, который имеет решающее значение для конечной победы (например, построение «дерева целей»).
Нерешительность, растерянность - самая труднопреодолимая причина медлительности. Они порождают ряд неприятных моментов, в частности, стремление руководителя всегда быть правыми. Это лишает его права на ошибку. Стремление их избежать на 100 % толкает к бесконечному сбору информации, консультациям, совещаниям, отсрочкам. Но нельзя забывать: есть время обсуждать и есть время действовать. Время действовать наступает тогда, когда любая новая информация уже не может существенно улучшить качество будущего решения. Лучше внести нужные коррективы оперативно, по ходу дела, чем без конца мусолить проблему и попусту суетиться.
Стремление к совершенству - еше один фактор, способствующий появлению нерешительности. Руководители, которые требуют от себя и подчиненных совершенства, редко достигают его. Запомните раз и навсегда, что из трех зол: ошибка, перестраховка, бездеятельность, наименьшее - первое, так как ошибку можно исправить. Опасение, что что-то может получиться не так, как намечено, тоже порождает нерешительность руководителя.
Привычки и инерция. Берясь за большое и не слишком приятное для вас дело, начните его с самого легкого шага, требующего минимума усилий, и уж потом постепенно - до решающих действий.
Лучший способ борьбы с медлительностью - не дать ей овладеть вами. Очень действенное средство профилактики здесь - планирование личной работы руководителя на каждый день.
Борьба с привычками: полезно составить список дел и обязанностей как на работе, так и в личной жизни. Это помогает найти закономерности в вашем поведении и те симптомы, которые проявляются при этом. Следующий прием - игра с самим собой: сколько задач из тех, что вы склонны откладывать, вам удается решить в течение одного дня и какие резервы времени для их решения вам удается найти.
|
|
|
