 |
Практика построения системы риск-менеджмента в ОАО «СИБУР Холдинг»
|
|
|
|
СИБУР является крупнейшей интегрированной газоперерабатывающей и нефтехимической Компанией по объему выручки в России, а также в СНГ, Центральной и Восточной Европе. Общество закупает попутный нефтяной газ и жидкое углеводородное сырье у крупнейших российских нефтегазовых компаний и перерабатывает их в топливно-сырьевые продукты, в том числе в сжиженные углеводородные газы, природный газ и нафту, и далее в различные продукты нефтехимии, в том числе в базовые полимеры, синтетические каучуки, пластики, продукцию органического синтеза, полуфабрикаты и другие продукты. Продукция реализуется около 1 500 потребителям в то-пливно-энергетическом комплексе, автомобилестроении, строительстве, розничной торговле и других отраслях в 60 странах мира. По состоянию на 30 июня 2012 года СИБУР работал на 27 собственных производственных площадках. Количество сотрудников на конец первого полугодия текущего года составило приблизительно 31 800 человек. Управление производством в компании построено по продуктово-дивизионному принципу. В корпоративном центре функционируют четыре дирекции, созданные на основе однородности производственных процессов и продукции:
- Дирекция углеводородного сырья;
Дирекция базовых полимеров;
Дирекция пластиков и органического синтеза;
Дирекция синтетических каучуков.
Корпоративный центр выполняет функции стратегического планирования, распределения ресурсов, разработки единых корпоративных стандартов, регламентов и политик, контроля над выполнением предприятиями производственных и финансовых планов и инвестиционных проектов. Объективной причиной проявления рисков при осуществлении финансово-хозяйственной деятельности промышленной Компании является неопределенность, так как заранее нельзя учесть и просчитатьвлияние всех факторов на конечные результаты деятельности. В процессе осуществления намеченной деятельности многие факторы могут непредсказуемо изменяться. Поэтому Компания может нести потери на всех этапах производственного процесса.
|
|
|
Деятельность Компании сопряжена с неопределенностью экономической конъюнктуры, которая вытекает из изменений в потребительском спросе, появления технических и технологических новшеств, из многовариантности сфер приложения капиталов и разнообразия критериев предпочтительности инвестирования средств, из ограниченности знаний менеджеров об областях бизнеса и многих других обстоятельств. «Активность Компании связана с объективными рисками - техногенными, экологическими, финансовыми, экономическими, социальными, кадровыми, репутационными и другими. Сотрудники СИБУРа обязаны совершенствовать навыки квалифицированного прогнозирования вариантов развития событий, своевременного и адекватного реагирования на возникающие вызовы» - именно так трактует одну из корпоративных ценностей СИБУРа Кодекс этики, лежащий в основе формирования корпоративных правил поведения. Общество постоянно совершенствует управленческие подходы, бизнес-процессы и последовательно развивает компетенции в управлении рисками с целью устойчивого управления событиями, связанными с неопределенностью. Количество рисков, воздействующих на Компанию, может исчисляться тысячами. Поэтому менеджмент обязан в условиях ограниченных ресурсов приоритезировать риски на основании принципа существенности, измеряемого уровнем приемлемого риска (или риск-аппетитом). Учитывая ограниченность ресурсов, необходимость повышения конкурентоспособности, система управления рисками СИБУРа основывается на принципе существенности. В поле зрения Совета директоров и исполнительного руководства Общества на постоянной основе находятся ключевые риски Компании, под которыми понимаются потенциальные события, негативно влияющие на достижение стратегических целей Компании, реализация которых может привести к существенному ущербу или приостановке деятельности.
|
|
|
Управление ключевыми рисками в Обществе организуется на всех управленческих уровнях:
Совет директоров (Комитет по аудиту СД);
Правление;
Подразделения Центрального аппарата корпоративного центра (включая дирекции (бизнес-единицы) и Департамент внутреннего аудита);
Дочерние предприятия.
В Обществе принята распределенная модель управления рисками, которая предусматривает возложение ответственности за организацию работы и ее результаты на руководителей структурных подразделений (менеджмент), в чьей зоне ответственности возможно возникновение рисков. Обязанности по управлению рисками отражены в должностных инструкциях сотрудников и Положениях о структурных подразделениях. Уставом управляющей компании организация процесса управления рисками, контроль за его эффективностью, а также обеспечение мероприятий по управлению рисками возложена на Генерального директора. В свою очередь, коллегиальный исполнительный орган Общества - Правление на регулярной основе (раз в полгода) рассматривает результаты оценки состава ключевых рисков и утверждает актуализированный перечень, а также мероприятия по управлению ими, рассматривает отчеты руководителей функциональных направлений по управлению рисками. Организация риск-диагностики возложена на функцию Внутренний аудит (выделенное в составе функции направление «Корпоративные риски и внутренний контроль»). В риск-диагностике принимают участия руководители высшего и старшего звеньев управления (члены Комитета по аудиту Совета директоров, Генеральный директор и его заместители, руководители ключевых функциональных областей, руководство дирекцийи дочерних холдингов), которые выражают экспертное мнение в отношении возможных катастрофических негативных событий. Экспертные суждения строятся на основе бизнес-практики, взаимодействия с дочерними предприятиями и внешними сторонами, с которыми Общество осуществляет коммуникации. Организуя риск-диагностику, сотрудники аудит проводят структурированное интервью и анкетирование 2х руководителей, консолидируют полученную информацию об изменении факторов ключевых рисках, новых угрозах, готовят презентацию и выносят вопрос для обсуждения на Комитет по аудиту Совета директоров (КА СД). Так же во внимание принимаются результаты проведенных за период аудиторских заданий, основанных на риск-ориентированном подходе. Члены КА СД обсуждают ключевые риски и дают рекомендации члена правления по утверждению нового состава ключевых рисков. Для обсуждения ключевых рисков на заседание Правления приглашается расширенный состав участников (члены КА СД, руководители функциональных - участники риск-диагностики). На Правлении с информацией о состоянии работы по управлению рисками выступают администраторы рисков с отдельными докладами, затем обсуждаются предложения менеджеров о новых рисках и принимается решение об актуализации состава ключевых рисков и утверждении мероприятий по их митигации. За каждым ключевым риском Компании Правление закрепляет Администратора и Координатора риска, роль которых заключается в организации работы по митигации рисков, выработке наиболее оптимальных способов распределения ресурсов, организации мониторинга за деятельность сотрудников, ответственных за выполнение мероприятий по управлению рисками. Коммуникации по управлению рисками в звене Дирекция (бизнес-единица) - дочерние предприятия строятся по децентрализованному принципу. В зависимости от внутренней среды каждая бизнесединица самостоятельно определяет формы и частоту коммуникаций с руководством предприятий по управлению рисками.
|
|
|
Для полноценного управления рисками в Компании созданы локально-нормативные документы, определяющие основные требования к организации процессов управления рисками и внутреннего контроля.
В Обществе были разработаны следующие документы, составляющие основу системы управления рисками:
|
|
|
Кодекс корпоративной этики, который относит управление рисками к ключевым ценностям Общества;
Политика в области управления рисками;
Экологическая политика;
Политика в области охраны труда и промышленной безопасности;
Методические указания по управлению рисками проектов;
Положение об управлении рисками Общества;
Порядок выполнения сюрвейерских отчетов;
Методические указания по экспертизе уровня зрелости системы управления рисками;
Инструкция по идентификации рисков при формализации бизнес-процессов и назначении контрольных процедур;
Документы, связанные с организацией процедуры страхования различных рисков Общества.
Основу развития системы управления рисками составляют процессы непрерывного развития, в ходе которых совершенствуются как отдельные элементы, так и сама система управления рисками. Кодекс корпоративной этики, положение об управлении рисками, раскрывающее принципы, подходы и правила проводимой работы:
созданная система по управлению ключевыми рисками ежегодно тестируется ДВА на предмет соответствия уровню развития Компании путем сбора и обобщения предложений структурных подразделений, ответственных за митигацию рисков, и рассмотрения изменений на Комитете по аудиту Совета директоров Общества;
на основе лучшей практики созданы корпоративный учебный фильм и мультимедийные курсы для обучения сотрудников подразделений и предприятий управлению рисками. Обучение проводится по согласованию с руководителями дирекций и предприятий;
аудиторы ДВА осуществляют риск-ориентированные аудиты (объектами аудита выбираются процессы с максимальными рисками) в ходе которых вырабатываются рекомендации для менеджмента по совершенствованию системы. С 2011 г. процесс аудита полностью осуществляется с использованием многофункциональной системы внутреннего аудита «TeamMate», позволяющей увязать в едином информационном пространстве бизнес-процессы, цели, риски, контрольные процедуры и деятельность менеджмента по выполнению аудиторских рекомендаций;
аудиторы ДВА проводят экспертизу уровня зрелости системы управления рисками предприятий;
в Обществе реализована программа страхования активов, внедрена методология по управлению производственными рисками, разработанная компаниями «Альянс» и «Марш»
реализован проект с ДюПоном по развитию корпоративной культуры промбезопасности и охраны труда и производственной системы СИБУРа;
внедряется практика управления проектными рисками, разработанная с участием инжиниринговой компании Флуор (Fluor);
|
|
|
организован сценарный анализ развития рынка по продуктовым линейкам;
осуществляется риск-ориентированное составление плана производства и реализации продукции (ППР).
В 2011 году СИБУР прошел независимый внешний аудит системы управления рисками ООО «СИБУР» - управляющей организации ОАО «СИБУР Холдинг», по результатам которого было получено положительного заключение о соответствии системы управления рисками рекомендациям международного стандарта «COSO». Концепция будущего развития системы связана с формирование риск-ориентированного управления, в основе которого лежит анализ рисков, сценариев возможного развития событий при принятии решений на всех уровнях управления. Фокус в работе делается на развитие компетенций линейных и проектных менеджеров в области управления рисками и внутреннего контроля, формирования риск-ориентированного подхода к выполнению любой задачи, реализация которой связана с использованием ресурсов организации.
Заключение
риск управленческий менеджмент решение
При анализе рисков компания должна использовать как количественные, так и качественные методы анализа. Использование максимально широкого спектра методов анализа позволяет максимально полно оценить риски, принимаемые компанией, а также снижает вероятность некорректной оценки. Наряду с собственными разработками компании должны использовать и методы анализа рисков, получившие распространение на рынке и признаваемые профессиональным сообществом.
Мониторинг ключевых видов риска, которым подвержена компания, должен осуществляться на регулярной основе. Расчет количественных показателей риска должен осуществляться не реже одного раза в месяц или один отчетный период. Нестабильность мировых и российских рынков диктует необходимость регулярного анализа рисков, которым подвергается компания. И хотя мониторинг состояния компаний нефинансового сектора чаще, чем один раз в квартал, затруднен, анализ изменения среды, в которой эти компании функционируют, обязателен чаще - по мере изменения конъюнктуры рынка.
Компания должна проводить тестирование своей устойчивости к ключевым видам риска на регулярной основе. Проведение такого стресс-тестирования является важнейшим элементом подготовки компаний к кризисам на финансовых рынках. Стресс-тестирование должно быть многовариантным и проводиться с использованием не менее чем двух сценариев. Использование более чем одного сценария повышает вероятность разработки компанией адекватного плана поведения в чрезвычайных условиях. При этом желательно формирование сценариев на основе не только исторических, но и гипотетических событий.
Список литературы
1. Екатеринославский Ю.Ю., Медведева А.М., Щенкова С.А. Риски бизнеса (диагностика, профилактика, управление). - М.: Анкил, 2010. - 280 с.
. Немцев В.Н. Концепция управления стратегическими преимуществами инновационного предприятия // Управление риском. - 2011. - №2 (58). - С. 33-41.
. Журавин С.Г., Немцев В.Н. Управление конкурентными преимуществами инновационного предприятия черной металлургии // Управление риском. -2010. - №3 (55). - С. 2-7.
. Методы и стандарты // Риск-менеджмент. - 2009. - иКЬ: http://www.riskm.ru/ ^т^ЗЗ
. Дамодаран, А. Стратегический риск-менеджмент: принципы и методики / А Дамодаран. - М.: Вильямс, 2010.
. «Управление риском в социально-экономических системах» Богоявленский С.Б., 2010
. Проблемы современной экономики, №2 (38), 2011
. Федотов Д.К. Концепция корпоративного риск-менеджмента // Российское предпринимательство. - 2007. - №9 Вып. 2 (98). - c. 56-60.
. Концепция развития системы риск-менеджмента в современных условиях / В.И. Будина, Е.А. Понукалина // Известия высших учебных заведений. Поволжский регион. Общественные науки. - 2011. - №4 (20). С. 169-174.
. http://sibur.ru/
. http://www.cfo-russia.ru/stati/index.php? article=8525
12. http://www.cfo-russia.ru/stati/index.php? article=6084
13. http://www.creativeconomy.ru/articles/12162/
. http://cyberleninka.ru/article/n/kontseptsiya-razvitiya-sistemy-risk-menedzhmenta-v-sovremennyh-usloviyah
|
|
|
