 |
Управление сложными ситуациями
|
|
|
|
По мере того, как внешняя среда становилась все менее предсказуемой, передовые фирмы разрабатывали все более сложные и быстро действующие системы.
В то же самое время управляющие многих других фирм и наряду с ними ряд ученых предложили противоположное решение: упростить, уменьшить период долгосрочного планирования, отказаться от планирования в пользу интуиции и опыта.
Мы полагаем, что оба подхода заслуживают внимания. В пользу создания сложных построений можно привести одну из основополагающих теорем кибернетической науки, предложенную англичанином Р. Эшби. Переведенная на язык управления фирмой, его теорема необходимого разнообразия гласит, что для того, чтобы успешно противостоять среде, сложность и быстрота принятия решении в фирме должны соответствовать сложности и быстроте изменений, происходящих в среде. Фирма ничего не добьется упрощенными или слишком сложными решениями. Таким образом, для того, чтобы справляться с все более сложными проблемами своего окружения, управлению нужно строить все более сложные системы.
Для оправдания сторонников простоты сошлемся на понятие ограниченной рациональности, предложенное некогда лауреатом Нобелевской премии Г. Саймоном. Изучая принципы управленческого поведения, Саймон сделал вывод, что как отдельные люди, так и целые организации не в состоянии справиться с проблемами, сложность которых превышает некоторый определенный уровень. Когда этот уровень превышен, управляющие уже не в состоянии ни понять, что происходит вокруг, ни осуществлять рациональную стратегию фирмы.
В наши дни многое говорит о том, что сложность общества превысила меру понимания тех, кто отвечает за руководство им, а масштабы и сложность деятельности некоторых фирм уже превзошли все возможности управляющих.
|
|
|
Как разрешить конфликт между потребностью во все большей сложности, которую диктует необходимое разнообразие, и необходимостью в простоте, вытекающей из ограниченной рациональности? Ответ, по-видимому, один как на уровне фирмы, так и на уровне общества: уменьшение сложности. Но это вовсе не означает, что сложным задачам отвечают упрощенные решения.
Таким образом, если руководство не хочет усложнять управленческие системы фирмы до уровня, соответствующего условиям среды, оно должно пойти по линии упрощения стратегической позиции фирмы, покинув нестабильные сферы деятельности.
Выводы
В течение XX века растущая нестабильность среды требовала от фирм разработки все более сложных и детализированных систем управления. Сложилось два типа систем: связанные с определением позиций (долгосрочное и стратегическое планирование, управление посредством выбора стратегических позиций), т. е. направляющие «наступление» фирмы в ее окружении, и связанные со своевременной реакцией (управление по сильным сигналам, по слабым сигналам, в условиях неожиданности), дающие ответ на быстрые и неожиданные изменения в окружении фирмы.
Выбор сочетаний различных систем для конкретной фирмы зависит от нестабильности среды, в которой она действует или собирается действовать. Выбор необходимой системы определения позиций зависит от сложности и новизны задач, которые вытекают из окружающей обстановки. Выбор системы своевременной реакции зависит от темпа изменений и предсказуемости задач.
Данная глава содержит некоторые методологические рекомендации, как обеспечить правильный выбор. Читателю было бы полезно, руководствуясь материалом, содержащимся в табл. 1.2.1, попытаться выделить факторы, которые будут определять динамичность, изменчивость условий хозяйствования в ближайшие 5—7 лет в следующих отраслях: автомобильная промышленность, производство компьютеров, розничная продажа пищевых продуктов, банковская сфера, а также в других отраслях, с которыми он знаком.
|
|
|
Необходимо удостовериться, что в рассмотрение включены все значимые факторы, специфические для каждой отрасли, в том числе, возможно, и не содержащиеся в табл. 1.2.1.
Затем, опираясь на полученные результаты, а также на процедуру, изложенную в конце табл. 1.2.1, определите также и уровни изменчивости условий в соответствующих отраслях.
Наконец, руководствуясь процедурой 1.2.8, определите, какую систему управления должна использовать прогрессивная фирма в каждой из рассматриваемых отраслей.
По вопросам, рассмотренным в данной главе, существует достаточно обширная литература. Некоторые работы, где изучаются те или иные аспекты эволюции системных решений, приведены в списке литературы в конце книги (раздел «Стратегическое планирование и контроль»). Читатель, более подробно интересующийся данной проблематикой, может к ним обратиться. Ну, а мы двинемся дальше.
И. Ансофф Стратегическое управление
Часть 2.
Планирование выбора стратегической позиции
2.1. Стоит ли обнаруживать свою стратегию?. 30
2.1.1. Понятие стратегии. 30
2.1.2 Стратегия и эффективность. 30
2.1.3 Когда следует формулировать стратегию?. 32
2.1.4 Трудности при освоении процесса выработки стратегии. 33
2.1.5 Выводы.. 33
2.2. Стратегическая сегментация. 34
2.2.1 Стратегические зоны хозяйствования и стратегические хозяйственные центры 34
2.2.2 Жизненные циклы спроса и технологий. 37
2.2.3 Выделение стратегических зон хозяйствования. 40
2.2.4 Зоны стратегических ресурсов. 41
2.2.5 Группы, влияющие на формирование стратегии. 42
2.2.6 Матрица Бостонской консультативной группы.. 42
2.2.7 Оценка привлекательности стратегической зоны хозяйствования. 44
2.2.8 Оценка уровня стратегических капиталовложений. 47
2.2.9 Определение будущей эффективности действующей стратегии. 49
2.2.10 Оценка будущего конкурентного статуса. 51
2.2.11 Матрица «Дженерал Электрик»— «МакКинзи». 53
2.2.12. Постановка стратегической задачи. 55
2.2.13. Анализ набора стратегических зон хозяйствования. 57
|
|
|
2.2.14 Границы применения матрицы «МакКинзи». 58
2.2.15 Выводы.. 59
2.3 Управление стратегическим набором.. 60
2.3.1 Балансирование набора стратегических зон хозяйствования с различными жизненными циклами. 61
2.3.2 * Балансирование позиций фирмы в различных фазах жизненных циклов. 64
2.3.3 Стратегическая гибкость. 65
2.3.4 * Оценка гибкости. 66
2.3.5 Синергизм и внутренняя взаимосвязь. 67
2.3.6 * Оценка синергизма. 69
2.3.7 * Управление набором при множественных ориентирах. 71
2.3.8 Обзор планирования стратегических позиций. 72
2.3.9 Обзор приемов стратегического анализа. 74
2.3.10 От стратегии к действию.. 75
2.3.11 Диверсификация путем накопления стратегического опыта. 77
2.3.12 Новая нагрузка на общекорпоративное управление. 79
2.3.13 Выводы.. 81
2.4 Стратегические аспекты технологии. 82
2.4.1 Технология как средство конкуренции. 83
2.4.2. Изменчивость технологии. 83
2.4.3 Значение исследований и разработок. 85
2.4.4 Ликвидация разрыва между общим руководством фирмы и научно-техническими специалистами. 88
2.4.5 Определение влияния технологии на стратегию ведения дела. 90
2.4.6 Включение технологических факторов в формулирование стратегии конкуренции 93
2.4.7 Относительные размеры инвестиций в НИОКР. 94
2.4.8 Сравнение организации, ориентированных на исследования или разработки. 96
2.4.9 Взаимосвязь видов функциональной деятельности внутри фирмы.. 98
2.4.10 Жизненный цикл продукта. 99
2.4.11 Выход на высокий уровень развития. 101
2.4.12 Выводы.. 102
2.5 Стратегия фирмы по отношению к обществу. 103
2.5.1 Введение. 104
2.5.2 Эволюция социальных трудностей. 105
2.5.3 Альтернативные сценарии. 110
2.5.4 Элементы стратегии отношений с обществом.. 112
2.5.5 Анализ предпочтений фирмы.. 112
2.5.6 *Воздействие ограничений. 114
2.5.7 *Анализ "поля сил". 115
2.5.8 Анализ утвержденной стратегии. 116
2.5.8 Анализ утвержденной стратегии. 116
2.5.10 Необходимость новых качеств управления. 117
2.5.11 Выводы.. 118
2.6 Стратегические аспекты интернационализации. 118
2.6.1 Отличительные характеристики интернационализации. 119
2.6.2 Цели интернационализации. 120
2.6.3 Цели и стратегические критерии. 122
2.6.4 Этапы интернационализации. 123
2.6.5 Глобальный синергизм в сравнении со способностью реагировать на местные условия 127
2.6.6 * Выбор стратегии. 130
2.6.7 Распределение полномочий и ответственности. 131
2.6.8 Процесс постепенной интернационализации. 134
2.6.9 Управленческий потенциал для проведения интернационализации. 135
2.6.10 Выводы.. 136
|
|
|
