Определение будущей эффективности действующей стратегии

Фактор α, упомянутый в предыдущем параграфе, частично определяется конкурентной стратегией, которую фирма выбрала для данной СЗХ. Конкурентную стратегию можнопримерно описать при помощи следующих характеристик: продуктовая дифференциация (иногда называемая «продуктовой нишей»), определяющая особенности продукции данной фирмы; рыночная дифференциация («рыночная ниша»), определяющая особенности положения фирмы на рынке.

Главным признаком как продуктовой, так и рыночной дифференциации является то представление о фирме и ее продукции, которое складывается у потребителей. Другой признак — те приемы, которыми фирма обеспечивает себе преимущества перед конкурентами. Эти признаки перечислены в табл. 2.2.3, в которой приведены четыре главных параметра дифференциации: общее представление о фирме, характеристика изделий, доля рынка и патент или торговая марка. Таким образом, очевидно, что дифференциация посредством воли рынка, показанная в Бостонской матрице, является лишь одним из ее четырех способов, с помощью которых фирма может обеспечить себе преимущества в конкуренции. Третий признак конкурентное стратегии - выбранные фирмой способы обеспечения роста Семь возможных способов показаны на рис. 2.2.8. На рисунке также представлены многочисленные варианты продуктовой и рыночной дифференциации.

Модель той или иной конкурентной стратегии можно построить при помощи рис. 2.2.8., выбирая более или менее совместимые компоненты для каждой из более частных субстратегий. Первая из возможных моделей обозначена двойной линией связи: это классическая стратегия успеха, предписываемая теорией фирмы Как можно заметить, она сводится к захвату доминирующего положения на рынке и предложению недифференцированной продукции по минимальной цене. Как упоминалось выше, эта стратегия «работает» в стабильных условиях, в фазе роста G₁жизненного цикла.

Другая модель, изображенная одинарными линиями связи,— это стратегия, подобная той, которой придерживается компания «Роллс-Ройс») сегментировать рынок, занять доминирующее положение в своем сегменте, предложить дополнительную отделку и послепродажное обслуживание, обеспечить надежность—короче говоря, создать устойчивое представление о своем изделии как о предмете роскоши, комфорта, рассчитанном на снобизм покупателей) Интересно отметить, что фирма «Роллс-Ройс» не выступает пионеров в разработке технических новинок автомобилестроения, предпочитая следовать за лидерами.

Эти два примера иллюстрируют то важное положение, что эффективность стратегии в целом может быть обеспечена лишь в том случае, если частные субстратегии взаимосовместимы и поддерживают друг друга. Например, фирма не может рассчитывать на доминирующее положение на рынке, если она ведет пассивную политику роста, следуя за общим расширением рынка Другой пример: трудно, практически невозможно одновременно вести рыночную дифференциацию, минимизируя цены, и продуктовую дифференциацию путем разработки новых изделий.

Шансы на будущий успех той стратегии, которую фирма проводит сегодня, можно оценить следующим образом.

1. Пользуясь табл. 2.2.1, 2.2.2 и 2.2.4, определите, какие факторы принесут успех в ближайшие 5—7 лет (подчеркните их или обведите кружком). Полученный таким образом полный список факторов конкуренции мы будем называть факторами успеха будущей стратегии в СЗХ. Впишите их в первую колонку табл. 2.2.4.

2. Пользуясь рис. 2.2.8, определите, какие факторы наилучшим образом характеризуют нынешнюю стратегию фирмы, и впишите их во вторую колонку табл. 2.2.4.

3. Обычно существует несколько возможных успешных стратегий, причем в каждой имеется своя логическая связь между политикой роста, продуктовой и рыночной дифференциацией. Например, в фазе G₃ некоторые фирмы добиваются доминирующего положения на рынке в результате сегментации спроса и обновления номенклатуры продукции, а другие остаются в числе многих конкурентов, поддерживая свой темп роста параллельно динамике рынка, и создают себе репутацию поставщиков товаров высшего класса, не занимаясь разработкой новинок.

Пользуясь результатом, полученным на этапе 2, составьте модели двух и более последовательных стратегий успеха и впишите их в табл. 2.2.4.

4. Сравните результаты этапов 1 и 3 и определите ту модель стратегии успеха, которая имеет больше всего общего с действующей стратегией фирмы. Мы назовем ее оптимальной для фирмы стратегией в будущем.

5. Сравните каждый фактор оптимальной модели с соответствующими факторами частных субстратегий в рамках действующей стратегии фирмы, чтобы определить, насколько действующая стратегия соответствует оптимальной. Это можно сделать, оценивая баллами (на шкале от 0 до 1) степень, в которой факторы действующей стратегии соответствуют факторам оптимальной.

Впишите балльные оценки в последнюю колонку табл. 2.2.4, сложите оценки и разделите их на число оцениваемых факторов. Вы получите индекс со значением от 0 до 1. Назовем его стратегическим нормативом.

Мы получили частичное объяснение смысла корректирующего фактора а, который фигурировал в уравнении, приведенном в предыдущем параграфе: будущий конкурентный статус фирмы (КСФ) в СЗХ определяется не только относительным уровнем капиталовложений, но и стратегическим нормативом.

Уравнение, приведенное в конце предыдущего параграфа, можно записать иначе:

КСФ= ((I_F-I_K)/(I₀-I_K))* S_F/S₀* b

где второй множитель представляет собой вышеупомянутый стратегический норматив, а смысл остаточного фактора b будет раскрыт в следующем параграфе.

Подводя итоги данного параграфа, мы должны сделать следующий шаг в оценке будущего конкурентного статуса фирмы: определить стратегический норматив (S_F/S₀)