Формы группового принятия решений

В процессе принятия решения важным аспектом является привлечение специалистов к участию в обсуждении вариантов решения и к выбору оптимального решения. Методами коллективного принятия решения служат совещания, общие собрания, круглые столы, деловые игры и др.

Коллективное обсуждение осуществляет стимулирующее воздействие на рабочих, повышает обоснованность в глазах подчиненных управленческих решений, повышает ответственность исполнителей, поскольку они сами участвовали в их принятии.

Группы имеют превосходство над индивидами в том смысле, что они позволяют шире взглянуть на проблему, выявить неочевидные факторы ее возникновения и последствия (более точная диагностика).

Кроме того, совокупные знания членов группы превосходят запас информации индивида, в ходе дискуссии приводится больше доводов, на основании которых разрабатываются варианты решения (к тому же, в большем количестве).

Групповое обсуждение позволяет достичь снижения уровня неопределенности для принимающих решение, если они не желают брать на себя слишком высокий риск. Таким образом, коллективную поддержку получают сопряженные с риском решения.

Несмотря на преимущества, групповое принятие решений обладает и определенными недостатками. Оно обычно отнимает массу времени. Для того чтобы сотрудники имели возможность со знанием дела обсуждать проблему и возможные решения, следует предоставить им необходимую информацию. Более того, группа может прийти к компромиссному решению, которое будет выгодно не столько организации, сколько им самим.

Еще одна проблема связана с групповым мышлением - это «способ мышления, возникающий у вовлеченных в совместный труд индивидов, когда стремление к единодушию преобладает над реалистичной оценкой альтернатив» .

В процессе совместной деятельности члены группы становятся настолько лояльными к ней, что не желают возражать друг другу, а значит, отсутствует разнообразие мнений, так необходимое для эффективного принятия решения. И, наконец, когда решение принимается в группе, не ясно, кто конкретно несет ответственность за него.

Многообразие форм вовлечения сотрудников в процесс принятия решений может быть сведено к таким основным формам как: интерактивная группа, номинальная группа, группы Дельфи. Особые характеристики, свойственные каждой из них, позволяют прибегать к той форме работы, которая наиболее эффективна для определенной ситуации. Рабочие группы, создающиеся с целью работы над конкретным проектом или задачей, в большинстве случаев могут быть отнесены к разряду интерактивных, номинальных групп и групп Дельфи, которые позволяют раскрыть творческий потенциал участников для решения сложных неструктурированных проблем.

Примером интерактивной группы является совещание сотрудников, привлеченных к совместной выработке решения. Деятельность группы, как правило, состоит в обсуждении различных вариантов решения проблемы, которая была заявлена лидером в начале дискуссии, и носит неформальный характер. Если мнения участников разделились, то решение принимается в ходе голосования.

Недостатком такой формы групповой работы является доминирование наиболее активных участников на фоне более пассивного невмешательства других. «Равные права» в решении проблемы позволяет обеспечить работа в номинальных группах. С целью обеспечения равенства участников, работа в номинальных группах носит жестко структурированный характер:

1. Идеи по заявленной проблеме и предполагаемые варианты выхода из ситуации излагаются каждым участником в письменном виде в индивидуальном порядке.

2. Согласовывается порядок представления идей каждым участником. На доске для всеобщего обозрения фиксируются основные предложения. Дискуссия начинается лишь после того, как каждый участник выступит со своими идеями.

3. Начинается открытое обсуждение всего спектра идей, направленное на уточнение и оценку предложений. Обсуждение носит спонтанный и неструктурированный характер.

4. Тайное голосование завершает процесс обсуждения. Принимается решение, завоевавшее наибольшее число голосов.

Деятельность Дельфи – группы направлена на решение сложной многоаспектной проблемы путем объединения экспертных мнений ее членов. Данная форма работы, в отличие от номинальных и интерактивных групп, исключает возможность личных встреч и обсуждений участников группы.

Роль руководителя состоит в выяснении и соотнесении мнений экспертов по проблеме, подлежащей осуждению. Отношение к исследуемой проблеме излагается специалистами в письменном виде в форме вопросников, ответы обобщаются и подытоживаются руководителем в виде резюме. Выводы, содержащие мнения коллег, вместе с новым вопросником возвращаются участникам с целью корректировки их предложений. Раздача вопросников и сбор результатов завершается лишь с достижением консенсуса.

Стили принятия решений

Менеджеры в своей деятельности демонстрируют различные стили принятия решений.

Директивный стиль характеризует быстрота принятия решений и рациональный образ мышления. Решения нередко принимаются на основе ограниченного числа вариантов и минимального объема информации, вместе с тем, они понятны и просты для восприятия подчиненных.

Менеджеры, прибегающие к аналитическому стилю, стремятся к принятию взвешенных и обоснованных решений на основе глубокого всестороннего анализа проблемы.

Руководители, предпочитающие концептуальный стиль, ориентируются на поиск творческого решения проблемы на основе обширного массива данных.

Те, кто предпочитают поведенческий стиль, в своих действиях ориентируются на межличностные отношения, поэтому при принятии решений учитывают интересы тех, кого они затрагивают.

Понимание процесса принятия решений чрезвычайно важно для каждого, кто хочет добиться успехов в области управления.