 |
Постановка целей должна идти сверху вниз, обеспечивая ориентиры менеджерам подразделений всех уровней.
|
|
|
|
Тема 4. Миссия и цели
Одно из ключевых понятий в современной теории стратегического управления – это миссия. Разные авторы по-разному определяют его. Одни называют миссию организации гиперцелью или "таким выражением цели, которое позволяет легко отличить данный бизнес от других подобных ему фирм". Другие считают, что миссия организации определяется посредством описания всего спектра параметров ее производственной системы.
С нашей точки зрения, для аналитических целей удобнее рассматривать миссию организации как ту роль, которую она собирается играть на сцене своего бизнеса.
Сцена бизнеса при этом определяется параметрами отраслей, рынков и макросредой бизнеса. Роль определяется отличительными особенностями, дающими возможности достижения делового успеха, и ее внутренним потенциалом.
Потенциал организации складывается из ресурсов и источников их пополнения, которыми она располагает, ее связей, положения и организационной системы в целом. Потенциал организации сам по себе представляет источник формирования конкурентного преимущества организации и именно поэтому нуждается в постоянном развитии и совершенствовании.
Потенциал организации является стратегическим ресурсом организации, который обеспечивает ей устойчивость в неадекватных условиях макросреды, позволяет нейтрализовать негативное влияние внешних факторов.
Основной вопрос относительно стратегии компании, который задает себе руководитель высшего звена, звучит так: «Как мы видим свою компанию, что мы собираемся делать и чего мы хотим достичь?». Для того, чтобы четко и обоснованно ответить на него, менеджер должен ясно представлять себе характер деятельности своей фирмы на сегодняшний день и в будущем, а также продумать возможные потребности компании на 5-10 лет вперед. Его ответ на вопрос: «Кто мы, что мы делаем и куда направляемся?» определит курс, который должна взять фирма и поможет выработать сильную индивидуальность. То, что компания собирается делать и чем она хочет стать в общем смысле является предназначением фирмы или миссией. Устанавливая миссию, менеджер определяет сферу деятельности компании, а также те услуги, которые она будет предоставлять своим клиентам. Менеджеру необходимо стратегически обдумать сферу деятельности фирмы. Все это должно сопровождаться разработкой концепции долгосрочного развития фирмы. Именно то, что видится менеджеру относительно места своей компании на рынке и является стратегическим видением или сценарием развития. Видение организации-это наименее формализованная цель организации, которое отображает мечты и надежды руководства, которое направляют организацию к чему то существенно новому. При этом видение должно иметь мотивирующее влияние, которое мобилизует энергию работников организации к достижению соответствующего идеала. Если исходить из системной концепции, что организация- это открытая социотехническая система, которая стремится достичь общей цели, то в данном контексте видение выступает как наиболее важный системообразующий фактор, который определяет поведение организации на длительный период. Стратегическое видение необходимо организации для достижения определенного баланса интересов различных социальных институтов и групп людей, заинтересованных в функционировании организации и оказывающих влияние на характер, содержание и направленность ее функционирования. Установление такого баланса является важнейшей задачей менеджмента, наряду с необходимостью установления баланса между входом и выходом организации. Баланс интересов определяет то, куда будет двигаться организация, ее целевую ориентацию в виде миссии и целей.
|
|
|
При самом обобщенном и в то же время самом углубленном понимании роль миссии организации состоит в том, что она как бы устанавливает связь, ориентирует в едином направлении интересы и ожидания тех людей, которые воспринимают организацию изнутри и тех, кто воспринимает организацию извне.
|
|
|
В широком понимании миссия — это философия и предназначение, смысл существования организации. Философия организации определяет ценности, убеждения и принципы, в соответствии с которыми организация намеревается осуществлять свою деятельность. Предназначение определяет действия, которые организация намеревается осуществлять, и то, какого типа организацией она намеревается быть. Философия организации редко меняется. Предназначение же может меняться в зависимости от глубины возможных изменений в организации и её окружении. В узком понимании миссия - это сформулированное утверждение относительного того, для чего и по какой причине существует организация, т.е. миссия понимается как утверждение, раскрывающее смысл существования организации, в котором проявляется отличие организации от ей подобных.
Как уже говорилось, на деятельность организации оказывают влияние интересы разнообразных групп людей. Поэтому эти интересы должны быть учтены при определении предназначения организации. Эти основные группы таковы: собственники организации; сотрудники организации; покупатели продукта организации; деловые партнеры организации; местное сообщество; общество в целом, в первую очередь в лице государственных институтов. Миссия организации должна в большей или меньшей мере отражать интересы всех шести вышеназванных субъектов. Степень проявления в миссии интересов каждого из них принципиально зависит от того, какие размеры имеет организация, в каком она состоит бизнесе, где расположена и т.п. Наиболее устойчивое, сильное и специфическое влияние на миссию организации, независимо от того, что организация собой представляет, оказывают интересы собственников, сотрудников и покупателей. Поэтому миссия организации должна быть сформулирована таким образом, чтобы в ней обязательно находило проявление сочетания интересов этих трех групп людей.
|
|
|
Хорошо сформулированная миссия предприятия должна включать:
1. Задание фирмы с точки зрения ее основных услуг или товаров, основных рынков и основных технологий. Проще говоря, какой предпринимательской деятельностью занимается фирма.
2. Описание внешней среды касательно фирмы, что определяет ее параметры.
3. Характеристику культуры организации. Какой рабочий климат существует внутри фирмы? Какого типа людей прельщает этот климат?
Определение миссии должно ответить на вопросы:
1. Кто мы?
2. Что мы делаем? (будем делать?)
3. Где мы первые?(лучшие?).
Миссия не должна зависеть от текущего состояния организации, форм и методов её работы, так как в целом она выражает устремлённость в будущее, показывая, на что будут направлены усилия и какие ценности будут при этом приоритетными. Поэтому в миссии не принято указывать в качестве главной цели получение прибыли, несмотря на то, что прибыльная работа является важнейшим фактором жизнедеятельности коммерческой организации. Но прибыль, как миссия может существенно ограничить спектр рассматриваемых организацией путей и направлений развития и в конечном счёте приведёт к неэффективной работе.
Миссия формулируется высшим руководством, которое несёт полную
ответственность за её воплощение в жизнь путём постановки и реализации целей организации.
В прежних условиях хозяйствования наши предприятия не определяли свою миссию, так как при централизованном управлении цели и задачи каждого управляемого объекта устанавливались и жестко диктовались сверху. Как правило, они раскрывались через систему плановых заданий и показателей использования выделенных центральными органами ресурсов. Сейчас, вступившие в силу законы рыночной экономики требуют определенных правил поведения хозяйствующих субъектов. Среди них – обнародование миссии организации, дающей представление о ее назначении, необходимости и полезности для окружающей среды, сотрудников, общества в целом. Между миссией организации и более общей системой, частью которой она является, не должно быть противоречий.
|
|
|
Целевые установки организации могут быть представлены как долгосрочные результаты, которые стремится достичь организация для осуществления своей миссии. Эти установки жизненно важны для успеха организации, поскольку они являются ориентирами ее направлений развития, основанием для оценки достижений, фундаментом синергетического эффекта, отправными точками мотивации персонала организации.
Цели представляют из себя результаты, которых стремится добиться организация в ближайшей перспективе. Цели могут быть поставлены перед организацией в целом, перед ее структурными подразделениями, а также перед конкретными исполнителями. Цели в отличие от целевых установок отличаются ясностью, измеримостью, достижимостью, соотнесенными с миссией, а также должны иметь временные рамки их достижения.
В зависимости от периода времени, требуемого для их достижения, цели делятся на долгосрочные и краткосрочные. Обычно на практике краткосрочными считаются цели, которые достигаются в течении одного-двух лет, долгосрочными - цели, достигаемые через три-пять лет. Такое разделение целей имеет принципиальное значение, т.к. эти цели существенно различаются по содержанию. Для краткосрочных целей характерна гораздо большая, чем для долгосрочных, конкретизация и детализация (кто, что и когда должен выполнять). Иногда, если возникает необходимость, устанавливаются еще и среднесрочные цели.
Долгосрочные цели выполняют две функции.
Во-первых, установление целей на пять и более лет подталкивает менеджеров начинать действовать сейчас, чтобы достичь долгосрочных целевых результатов позже (компания, которая имеет целью удвоить количество продаж на протяжении 5-и лет не может ожидать наступления третьего или четвертого года своего стратегического плана, чтобы начинать увеличивать объем продаж и круг потребителей.
Во-вторых, наличие определенных долгосрочных целей побуждает менеджеров взвешивать последствия своих сегодняшних решений с точки зрения долгосрочных результатов. Человеческая натура такова, что большинство предпочитает принимать наиболее целесообразные на данный момент решения, а позже думать о будущем. Проблема с недальновидными решениями состоит в том, что они подвергают долгосрочную рыночную позицию компании большому риску.
Краткосрочные цели раскрывают непосредственные и краткосрочные результаты, которые необходимо достичь. Они показывают скорость, с которой должна развиваться организация в каждом из направлений, а также уровень результативности, запланированный на ближайшее два или три текущих периода. Краткосрочные цели могут быть идентичны долгосрочным в отдельные периоды, когда организация, достигнув стратегической цели, развязывает стратегические задания. Например, если организация имеет долгосрочную цель - достичь повышении прибыли на 15% ежегодно и в каждый период времени стремится приблизиться к этой цели, то краткосрочная и долгосрочная цель по достижению увеличения прибыли совпадают.
|
|
|
Долгосрочные и краткосрочные цели организации могут и не совпадать. Эта ситуация возникает в процессе достижения некоторой комплексной, многопараметрической цели, когда необходимо взаимодействие нескольких разных целевых направлений на каждом отрезке краткосрочного планирования. Например, долгосрочная цель - занять лидирующее место в отрасли по объему продаж - на каждом этапе своего достижения может иметь различные краткосрочные цели, которые возможно даже конкурируют между собой в связи с ограниченностью финансовых и материальных ресурсов фирмы.
Так, в начальный период необходимо интенсивно финансировать маркетинговые исследования, одновременно активно развивать НИР в сфере перспективных технологий, материалов, продукции. В следующем периоде основное внимание следует уделять внедрению инноваций в технологию и продукцию, после этого необходимо определенное время на наращивание производственных мощностей. На заключительном этапе главными краткосрочными целями являются сильная реклама, интенсивное развитие сети расширения и продаж, а также системы послепродажного сервиса. На каждом этапе приоритеты (а следовательно, и финансирование) определяется разными за характером краткосрочными целями, каждая из которых является одной из ступенек, которые ведут к достижению долгосрочной цели.
Другим аспектом рассмотрения расхождений между целями тех либо иных организаций можно признать соединение в них факторов граничных желаний с возможностями их достижения. В такой интерпретации можно представить такие виды целей:
· дерзкие, но достижимые;
· скромные и достижимые;
· дерзкие или нереальные;
· скромные и недостижимые.
Естественно, что главный приоритет в формировании целевой стратеги компании имеют цели первой категории. Другая категория целей возможна при формировании стратегий консервативных, не склонных к риску компаний или компаний сильно ограниченных в ресурсах на перспективном периоде. Третья и четвертая категории целей должны быть исключены из стратегии какой-либо фирмы.
Если необходимо, чтобы цели служили инструментом для того, чтобы мобилизовать организацию к реализации своих максимальных возможностей, они должны быть дерзкими, но достижимыми. Удовлетворение этого условия означает необходимость установления целей в свете некоторых важных внешних и внутренних пониманий:
· какие уровни достижений будут реальными в данной отрасли и в данных условиях конкуренции?
· достижения каких результатов необходимо организации, чтобы достичь успеха?
· на какие результаты способна организация, если ее «раскрутить»?
Чтобы установить дерзкие, но достижимые цели, менеджеры должны учесть, какова результативность действий возможна, исходя из внешних условий и, какой результативности организация в силах реально достичь. Задание установления целей и разработки стратегии часто пересекаются в этой точке. Выбор стратегии, например, не может быть выполнен в финансовом вакууме, поскольку необходимы деньги, чтобы дать жизнь той либо иной стратегии. Таким образом, решения по поводу стратегии неразрывно связаны с уровнем финансовых достижений, чтобы:
1. Выполнить избранную стратегию.
2. Профинансировать другие необходимые направления действий.
3. Удовлетворить инвесторов и соответствующие финансовые круги.
Принимая то или иное стратегическое решение, выбирая ту или иную цель для своего предприятия, предприниматель должен оценить и рационально использовать совокупные ресурсы, которыми владеет фирма. Поскольку эти ресурсы всегда ограничены ЛПР (лицо, принимающее решение), необходимо определить, достижение каких целей обеспечит наиболее производительное использование этих ресурсов.
При выборе какой-либо стратегической цели необходимо ответить на вопрос:
· Что и в каком количестве производить?
· Как и какими средствами производить?
· Для кого и когда производить?
Ответить на поставленные вопросы можно только решив три взаимозависимых задания. Во-первых, необходимо выявить, в каких отраслях потребления сложились наиболее благоприятные условия для функционирования предприятия. Во-вторых, необходимо определить где, у кого и на каких условиях можно будет приобрести необходимые для производства ресурсы. И наконец, в- третьих, необходимо четко представить себе потенциальные угрозы и возможности для фирмы в условиях влияния различных стратегических групп, что ожидает фирму в случае выбора той либо иной стратегии.
Наиболее распространенными направлениями, по которым в деловых организациях устанавливаются цели, являются следующие:
1. В сфере доходов:
· прибыльность, отражаемая в показателях типа величины прибыли, рентабельности, дохода на акцию и т.п.;
· положение на рынке, описываемое такими показателями как доля рынка, объем продаж, доля отдельных продуктов в общем объеме продаж и т.п.;
· производительность, выражающаяся в количестве продукции на единицу затрат, объеме производимой в единицу времени продукции т.п.;
· финансовые ресурсы, описываемые показателями, характеризующими структуру капитала, движение денег в организации, величину оборотного капитала и т.п,;
· мощности организации, выражаемые в целевых показателях, касающихся размера используемых мощностей, количества единиц техники и т.п.;
· разработка, производство продукта и обновление технологии, описываемые в таких показателях как величина затрат на выполнение проектов в области НИР, сроки введения в действие нового оборудования, качество продукта, сроки выведения нового продукта на рынок и т.п.
2. В сфере работы с клиентами:
работа с покупателями, выражаемая в таких показателях как скорость обслуживания клиентов, число жалоб со стороны покупателей и т.п.
3. В сфере работы с сотрудниками:
человеческие ресурсы, описываемые с помощью показателей, отражающих количество пропусков работы, текучесть кадров, повышение квалификации работников и т.п.;
изменение в организации и управлении, отражаемые в показателях, устанавливающих задания по срокам организационных изменений и т.п.
4. В сфере социальной ответственности:
оказание помощи обществу, описываемое такими показателями, как объем благотворительности, сроки проведения благотворительных акций и т.п.
Накопленный в бизнесе большой опыт по установлению целей позволяет выделить несколько ключевых требований, которым должны удовлетворять правильно сформулированные цели.
Во-первых, цели должны быть достижимыми. Нереальная цель приводит к демотивации работников и негативно сказывается на деятельности организации. Достижимость цели тесно переплетается с понятием «реальность» и состоит в том, чтобы поставленная цель не выходила за пределы допустимых возможностей исполнителей.
Во-вторых, цели должны быть гибкими, т.е.их следует устанавливать таким образом, чтобы они оставляли возможность для корректировки в соответствии с теми изменениями, которые могут произойти в окружении. Менеджеры должны помнить об этом и должны быть готовы к модификации установленной цели с учетом возникающих требований окружения или новых возможностей, которые появились в организации..
В-третьих, цели должны быть измеримыми, т.е. должна быть возможность их количественно измерить, либо каким-либо другим способом оценить, была ли цель достигнута. Если цели неизмеримы, то они порождают разночтение, затрудняют процесс оценки результатов деятельности и вызывают конфликты. Это значит, что в формулировке целей следует избегать общих слов, таких как «максимизировать прибыль» или «снизить затраты».»повысить эффективность» или «увеличить объем продаж». Такие цели не отвечают на вопрос: «На какую величину?», «Когда?», «Где?»
В-четвертых, цели должны быть конкретными, чтобы можно было однозначно определить, в каком направлении должно осуществляться движение организации. Цель должна четко фиксировать, что необходимо получить в результате деятельности, в какие сроки следует ее достичь, кто должен ее достигать.
В-пятых, цели должны быть совместимыми. Совместимость предполагает, что долгосрочные цели соответствуют миссии, а краткосрочные - долгосрочным. Совместимости требуют также цели деятельности отдельных подразделений и т.д.
В-шестых, цели должны -быть приемлемыми для основных субъектов влияния, определяющих деятельность организации, и в первую очередь для тех, кому придется их достигать. И хотя интересы собственников, работников, покупателей, общества нередко разнонаправлены, от менеджеров требуется, чтобы в целях находили воплощение интересы их всех. Однако, учитывая интересы всех следует избегать цели получения большой краткосрочной прибыли в интересах фирмы, поскольку владельцы после ее получения могут отказаться от дальнейших инвестиций. Следует планировать большую прибыль, рассчитанную на длительный период, поскольку покупатели как один из субъектов влияния играют ключевую роль для выживания организации и разумная ценовая политика должна привлекать их, а не отталкивать.
Эти отличительные черты целей называются SMART-характеристикой. SMART – это аббревиатура следующих пяти слов и понятий:
1. Specific – быть настолько ясными и точными, чтобы не оставалось места для их неправильного или множественного толкования;
2. Measurable – выражать количественно все, что можно и даже в первую очередь субъективные ожидания, фиксируя то, каким может быть результат, если цель достигнута;
3. Achievable – и начальник, и подчиненный должны быть уверены, что поставленная цель достижима;
4. Related – соотноситься со стратегией, хозяйственными целями организации, интересами исполнителя;
5. Time-bound – определена на шкале времени по срокам ее достижения.
Кроме целей, которые отражают общую концепцию развития фирмы и разрабатываются на определенный период, существуют и так называемые специфические или функциональные цели, которые разрабатываются в рамках общих целей по основным видам деятельности в каждом структурном подразделении фирмы.
Эти цели носят характер «поддерживающих», строго согласовываются с общими целями фирмы и являются основой для разработки функциональных стратегий.
Примером специфических целей может быть определение рентабельности по каждому отдельному подразделению, который выступает как центр прибыли.
Кроме отмеченных ранее показателей рентабельности в специфических целях особенное внимание уделяется показателю прироста прибыли, который стимулирует деятельность центров прибыли при усилении централизации на высшем уровне управления.
Показатель прироста дивидендов на одну акцию (в процентах) стал применяться для дочерних компаний в связи с расширением использования местных органов финансирования.
Однако первостепенное значение при определении рентабельности для центров прибыли придается норме прибыли, которая рассчитывается относительно инвестированного капитала к активам и объемам реализации.
Другие специфические цели разрабатываются после определения рентабельности и носят характер подцелей, естественно, они устанавливаются не только в абсолютных показателях, но и путем определения направления развития в соответствующих функциональных отраслях.
Как только взаимодействие фирмы с потенциальными потребителями, поставщиками ресурсов и группами влияния приобретут характер конкретных соглашений, общие цели станут измеримыми, ориентированными во времени, достижимыми и взаимно поддерживающими.
Поставленные цели и задачи должны корректироваться на основе проведенного анализа внешней и внутренней среды, выявления сильных и слабых сторон организации, выявления существующих и вероятностных угроз и возможностей, а также политических, экономических и других условий принимающей страны (для компаний, которые работают в зарубежных странах).
В любой крупной организации, имеющей несколько крупных подразделений и несколько уровней управления, складывается иерархия целей. Специфика иерархического построения целей в организации обусловлена тем, что:
- цели более высокого уровня всегда носят более широкий характер и
имеют более долгосрочный временной интервал достижения;
- цели более низкого уровня выступают своего рода средством для
достижения целей более высокого уровня.
Иерархия целей играет очень важную роль, т.к. она устанавливает «связность» организации и обеспечивает ориентацию деятельности всех подразделений на достижение целей верхнего уровня. Если иерархия построена правильно, то каждое подразделение, достигая своих целей, вносит необходимый вклад в достижение целей организации в целом.
Для реализации миссии предприятия, достижения ее общих целей необходимо довести их содержание до каждого исполнителя на предприятии, определить вклад каждого работника в стратегический успех предприятия в целом. Это можно обеспечить с помощью декомпозиции целей и задач, т.е. путем построения «дерева целей», устанавливающего конкретные, измеримые цели и задачи, лежащие в основе конкретных видов работ.
«Дерево целей» - это наглядное графическое изображение подчиненности и взаимосвязи целей, которое демонстрирует разделение миссии на цели, задачи и отдельные действия.
Основная идея построения дерева целей — декомпозиция. Декомпозиция (разукрупнение) - это метод раскрытия структуры системы, при котором ее (систему) делят на составляющие по одному признаку. Универсальных методов построения «дерева целей» не существует. Способы его построения зависят от характера цели, выбранного методологического подхода, от того, как конкретный разработчик «дерева целей» видит поставленные перед ним задачи.
Требования к построению дерева целей таковы:
· полнота отображения процесса или явления, т.е. дерево целей на каждом уровне включает без пропусков все элементы;
· на каждом уровне совокупность подцелей должна быть достаточной для
описания цели более высокого уровня;
· непротиворечивость целей разных уровней;
· декомпозиция цели на подцели на каждом уровне должна осуществляться на основе одного методологического подхода;
· все цели должны быть сформулированы в терминах работ.
«Дерево целей» строится на основе координации целей.
Вертикальная координация целей дает возможность согласовывать несвязанные между собой направления деятельности и формировать конкурентные преимущества всего предприятия.
Горизонтальная координация обеспечивает более эффективное использование производственного потенциала и его составляющих (например, квалифицированных кадров, работающих в разных подразделениях, разных видов ресурсов, типизации "know-how" для их использования в разных направлениях деятельности, производственных мощностей для большей их загрузки с целью создания условий для сокращения затрат и т.п.).
Существует несколько методов построения «дерева целей», однако, для построения одного «дерева» нецелесообразно использовать разные методы.
Выбор метода определяется характером целей. Так, метод дезагрегации целей можно использовать только для формализованных целей, метод же обеспечения необходимых условий пригоден как для формализованных, так и для неформализованных целей.
Метод дезагрегации целей используется чаще всего для реальных или создающихся объектов. Он базируется на системном представлении об объекте исследования и использует такие понятия как система (С), подсистема (ПС), элемент (Э). Следует отметить, что, начиная со второго, уровни дерева целей содержат как основные, так и альтернативные элементы достижения целей высшего уровня
Метод обеспечения необходимых условий предусматривает, что сформулированная генеральная цель предлагается экспертам для анализа и построения дерева целей. Независимые эксперты выдвигают требования относительно формы и условий, необходимых для достижения целей, а также мероприятия по достижению целей. Каждый последующий уровень разрабатываемого дерева целей является конкретизацией условий в терминах работ, например, для достижения какой-либо цели предприятия необходимо создать определенные условия, отражаемые целями 1-го уровня. Для их реализации, например, необходимо: 1.1 - привлечение инвестиций; 1.2 - получение кредитов; 2.1 - приобретение и наладка оборудования; 3.1 - привлечение кадров определенной квалификации; 4.1 - изменения в структуре организации и т.д.
Иерархия целей дает возможность ответить на вопросы об ответственности за достижение определенных целей благодаря установлению взаимосвязей между иерархическими уровнями организации и целями.
Декомпозиция целей рассмотренным методом дает возможность довести цели нижних уровней до исполнителей - подразделений или должностных лиц. Масштабы работ по достижению отдельных целей дают возможность определить количество и квалификацию исполнителей, а взаимосвязь между отдельными ветвями - установить эффективную кооперацию между исполнителями.
Процесс целеполагания не заканчивается постановкой общих целей компании. На их основе должны быть также установлены краткосрочные цели не только для организации в целом, но и для подразделений, товарных групп, функциональных единиц. Достижение общих целей компании возможно только при условии, что каждое подразделение внесет свой вклад в достижение общекорпоративных показателей. Поэтому установление финансовых и стратегических целей для каждого подразделения не противоречит, а способствует достижению общекорпоративных финансовых и стратегических целей. Однако для этого цели компании и ее подразделений должны быть согласованы.
Постановка целей должна идти сверху вниз, обеспечивая ориентиры менеджерам подразделений всех уровней.
Предположим, что высшее руководство диверсифицированной корпорации запланировало получить в следующем году прибыль в 500млн. долл. На совещании с руководителями пяти предприятий компании было решено, что каждое предприятие должно достичь к концу года прибыли в 100 млн.долл. Конечный результат, таким образом, был согласован на двух уровнях управленческой иерархии. Предположим также, что директор предприятия Х после совещания со своим менеджерами решил, что прибыль в 100млн.долл. потребует продажи 1 млн. ед. продукции по средней цене 500 долл. за ед. при средней себестоимости 400долл. за ед. (Прибыль в 100 долл. с ед. товара, умноженная на 1 млн.ед. дает 100млн.долл. суммарной прибыли.).В результате директор предприятия и менеджер по производству утверждают производственный план предприятия – 1 млн. ед. продукции по себестоимости 400 долл. Директор и менеджер по маркетингу определяют цель маркетингового отдела- доведение объема продаж до 1 млн. ед. продукции с плановой продажной ценой 500 долл. ед. В свою очередь, менеджер по маркетингу распределяет плановый объем продаж в 1 млн.ед. по органам сбыта в регионах, по наименованиям товаров, по продавцам. Установление целей сверху вниз логично, поскольку общекорпоративные цели и задачи служат ориентиром при формулировке задач в подразделениях низовых звеньев.
Установка целей компании сверху вниз, во-первых, обеспечивает согласованность целей и стратегий подразделений разного уровня, а во-вторых, помогает консолидировать внутренние усилия на продвижение компании выбранным стратегическим курсом. Установка целей снизу вверх почти всегда говорит об отсутствии стратегического руководства со стороны высшего менеджмента.
|
|
|
