Схема 7 «Административная модель с элементами экономического управления».

, где K0 – общий результат (прибыль); D0 – доходы компании, не разносимые по ЦФУ
Администрация затраты Z0 Z0 – результат администрации
ЦФУ Доходы Di Затраты Zi     , где Ki- результат ЦФУ

Основной упор делается на постановку логистики, осуществляется производственное планирование подразделений, финансовый результат считается только по компании в целом, без разбивки на ЦФУ. Начинают с составления простейших операционных бюджетов, например, всего из двух статей: расходов на персонал и на ведение производственной деятельности.

Следующий шаг – диагноз структуры бизнес-процессов компании. Условно их можно разделить на независимые, слабо связанные и сильно связанные между собой. В первом и втором случае можно сразу определить модель хозрасчета, в которой будет работать предприятие. Это управление по финансовому результату или управление по маржинальному доходу и затратам. Но когда бизнес-процессы компании сильно связаны между собой, нужен дополнительный промежуточный этап. Предстоит сначала освоить расчет трансфертных цен или поставить систему нормирования затрат, что хорошо умели делать в планово-экономических отделах советских предприятий. А затем уже выбирать между первой и второй моделями.

Но в любом случае, надо сначала перейти от системы операционных бюджетов к полноценной системе бюджетирования (минимальным элементом системы должен стать бюджет доходов и расходов), которая давала бы исходную информацию для оценки результатов деятельности по заранее выбранной модели.

По своей сути боджетирование – это создание технологии планирования, учета и контроля денег и финансовых результатов. Однако это и нечто большее, чем просто счет денег: во-первых, это «план жизни» компании – надо к чему-то привязаться, какие-то цели должны быть формализованы. Во-вторых, он играет мотивирующую роль – его надо достигать, к его выполнению надо стремиться. Наконец, с бюджета осмысления и переосмысления бизнеса и постановки задач. Если предприятие не достигнет забюджетированных доходов, причем его расходы будут такими-то, то у предприятия могут возникнуть проблемы. А там уже начинается сравнение ежемесячных итогов по бюджетам и если кто-то недорабатывает, то руководство может вовремя идентифицировать проблему, персонифицировать ее и принимать конкретные меры. Таким образом, бюджет играет регулирующую, направляющую и контролирующую роль.

Вместе с тем стоит заметить, что внедрение бюджетирования в условиях современной российской экономики имеет определенные трудности, вызванные отечественной спецификой. Так, например, из-за пресловутой нестабильности российского рынка, а также нестабильности и неорганизованности внутри самих компаний процесс бюджетирования может стать для организации «вещью в себе». То есть, не будет иметь практической пользы. Также отрицательной влияние на разработку бюджетов оказывают такие специфически российские факторы, как недостаток маркетинговой информации и отсутствие накопленных статистических данных, плюс влияние политики на экономику.

И все-таки в любом случае бюджет нужно составлять. Что касается сроков планирования, то это максимум год, а чаще – квартал, месяц. Кроме того, по словам менеджеров, здесь особенно полезен так называемый скользящий вариант (rolling budget), когда бюджет, составленный, скажем на год или на квартал, корректируется каждый месяц.

Из всех необходимых к внедрению на предприятии видов бюджетов, наибольшее значение для внутреннего хозрасчета носит бюджет доходов и расходов (БДР). Результатом его постановки является:

- ведение учета, анализа и планирования доходов и расходов, прибылей и убытков, рентабельности фирмы в целом и образующих ее ЦФУ;

- учет, анализ и планирование налогов на прибыль;

- определение уровней и возможностей возврата кредитов, выплаты дивидендов;

- учет, анализ и планирование соотношений выручки от реализации с суммарными, а также постоянными и переменными затратами;

- горизонтальный анализ рентабельности центров финансового учета, оценка их сопоставительной привлекательности.

Структурно БДР можно представить следующим образом (см. схему 8):