 |
Практическое применение теорий ожидания
|
|
|
|
Во всех рассмотренных до сих пор теориях мотивации предполагается, что люди мотивируются стремлением удовлетворить свои потребности. Однако работа менеджера не сводится только к выбору вознаграждений и поощрений; кроме того, нет никаких гарантий, что вознаграждение приведет к увеличению прилагаемых усилий или что наращивание усилий приведет к повышению производительности и качества пополнения работы. Подход, в котором внимание концентрируется на связях между усилиями, качеством выполнения работы и вознаграждениями, называется теорией ожидания.
Любая теория представляет ценность лишь в том случае, если может быть применена на практике. Поэтому рассмотрим конкретный пример.
Предположим, что я поручил продавцам отделов предоставить к концу месяца информацию о посещаемости магазина и спроса на тот или иной товар. Требуемые данные могут основываться на чисто визуальных, интуитивных ощущениях продавцов или быть получены эмпирическим путем. Для того, чтобы данные были точными и наиболее полно отражали действительность, необходимы постоянные наблюдения и четкая фиксация количества посетителей и проданного товара по номенклатурному перечню. Дополнительные усилия будут прилагаться продавцами лишь в том случае, если продавцы будут уверены, что наращивание усилий может увеличить вероятность получения вознаграждения.
Усилия должны вознаграждаться лишь тогда, когда приводят к повышению показателей выполнения работы. Следует поощрять не сами усилия, направляемые на сбор информации, а хорошее выполнение работы.
В нашем примере это предоставление хорошего адекватного действительности отчета. Связь между усилиями и показателями выполнения работы показана на рис. 4.
|
|
|
 |
Результаты только в том случае будут заметно влиять на поведение человека, если он стремится к этому результату (вознаграждению) или старается его избежать (наказания).
Если связи, указанные не рисунке 3, ясные и прочные, то результаты будут оказывать сильное мотивирующее воздействие. Мотивация будет низкой, если слаба связь между сбором информации и качеством отчета. Можно выделить основные факторы, влияющие на силу этой связи:
1) способности. Когда выдается задание, требующее столь кропотливой работы, нужно быть уверенным, что продавец дисциплинирован и может справиться с ним.
2) четкая постановка цели. Необходимо объяснить, что от работника требуется подробный отчет и подсказать методы выполнения работы.
3) оценка. Нужно найти формы выражения признания высоких показателей выполнения работы или осуждения низких.
4) ресурсы. Необходимо обеспечить наличие требуемых ресурсов. В данном случае ресурсом является время. Очень важно, чтобы выполнение задания не повлияло на качество выполнения основной работы. В противном случае может снизиться заработная плата, и результат (вознаграждение) окажется бесполезным.
Не менее важно, чтобы продавец верил в наличие связей между высоким качеством предоставленного отчета и вознаграждения. Поэтому необходимо заранее определить вид вознаграждения за выполненную работу. Но нельзя знать какие результаты представляются наиболее ценными для исполнителей, не изучив самих исполнителей и особенностей ситуации. Результатами от выполнения задания в данном примере могут служить:
| Внутренние | Внешние |
| · чувство достижения; · ощущение, что сделал что-то ценное; · ощущение, что сделал что-то необходимое компании. | · дополнительные выплаты; · разнообразие; · похвала. |
Теперь необходимо пояснить, почему могут быть достигнуты результаты, указанные в категории «внутренние». Информация о посещаемости будет основой для принятия решений о расширении рекламной кампании, а знание спроса на различные товары поможет руководству эффективно планировать их структуру.
|
|
|
Результат может быть причиной удовлетворения от работы только в том случае, если вознаграждение воспринимается справедливым (в соответствии с ожиданиями).
Связь между факторами, влияющими на мотивацию представлены на
рисунке 5.
В своих действиях как менеджера, я должен буду предусмотреть два
момента:
· определить, какой результат может быть достигнут продавцом в ходе
выполнения задания;
· выбрать именно того продавца, для которого этот результат будет наиболее значимым.
Чтобы достичь этого необходимо построить мотивационный профиль каждого из своих подчиненных, затратив определенное время на общение с каждым из работников, вовлекая его в разговоры, не связанные с текущей работой, выяснение его индивидуальных особенностей. Затем, сопоставив полученные мотивационные профили с возможными результатами, я смогу принять решение о выдаче задания тому или иному работнику, естественно, не забывая о необходимости обеспечения факторами мотивации.
Я делаю акцент на необходимости составления мотивационного профиля работника не случайно. Ведь разные люди ценят различные вознаграждения или результаты работы. Это обусловлено тем, что потребности у разных людей разные и то, что является наградой для одного, может иметь совершенно иное значение для другого.
В наши дни, когда темпы инфляции растут, а платежеспособный спрос остается на одном уровне, деньги являются мощным мотиватором. Но существуют и другие стимулы, такие как удовлетворение от работы, служебный рост, комфортные условия труда и внимательное отношение начальника.
Приведу пример. Одна моя знакомая написала статью, которая очень не понравилась ее научному руководителю, о чем он незамедлительно сообщил в довольно резких выражениях. Последними словами были: «Я в вас ошибся». В такой ситуации не удивительно, если человек опустит руки и поверит в свою никчемность. Но она, вернувшись домой, проанализировала свою статью, определила в чем именно состоял неверный подход. Затем, прочитала множество книг, журналов, выработала свою точку зрения на проблему и полностью переделала первый вариант. Руководитель должен был признать, что статья действительно хороша. Что явилось мотивирующем фактором для моей знакомой? Уважение к своему научному руководителю и стремление доказать, что она способна написать хорошую научную статью, то есть для нее важно было удовлетворение потребности самоактуализации. Мотивация в значительной степени также зависит и от личности.
|
|
|
6. Применение функции менеджмента Дж. Адера
и теории Танненбаума и Шмидта для руководства разработкой
рекламной кампании магазина «Panasonic»
Адер строит свою функциональную модель руководства на основе предположения о существовании трех видов потребностей: потребностей индивидуума, потребностей группы и потребностей (требований) задания. Модель Адера синергетическая, то есть основана на предположении, что главная задача руководителя заключается в том, чтобы согласовать потребности индивидуума, группы и задания так, чтобы их взаимодействие способствовало повышению продуктивности работы. Адер составил список из восьми главных практических функций, которые должен выполнять менеджер:
1. Постановка задания
2. Планирование
3. Инструктаж
4. Контроль
5. Оценка
6. Мотивация
7. Организация
8. Личный пример.
1. Постановка задания. Необходимо сформулировать команде задачу, то есть поставить цели и способствовать тому, чтобы все члены команды воспринимали эту задачу как общее дело. Цели – это то, что помогает нам определить, выполнили мы задание или нет. Формулируя цели полезно задать себе вопрос: «Как мы узнаем, что успешно выполнили задание?» Цели должны быть осязаемые и достижимые.
2. Планирование. Метод планирования выбирается исходя из:
- временных ограничений (располагает ли менеджер временем, чтобы проконсультироваться со всеми членами команды);
- ресурсов (кто должен консультировать вас);
|
|
|
- положения менеджера в команде (новый лидер, назначенный лидер или избранный лидер);
- какими полномочиями обладает менеджер.
3. Инструктаж. Целью инструктажа является достижение полной ясности у всех членов команды относительно того, что от них требуется. Каждый член команды должен иметь возможность задавать вопросы и получать необходимые разъяснения.
4. Контроль. В обязанности руководителя команды входит осуществление контроля за ходом работы, контроль самого себя. При условии успешного проведения этапов планирования и инструктажа необходимости в жестком контроле команды не будет. «Секрет контроля заключается в ясном представлении о том, что и когда должно быть сделано, кто это должен сделать и
каким образом» (Адер, 1983). Контроль включает в себя установление норм,
с которыми должны регулярно сравниваться результаты достигнутого
прогресса.
5. Оценка. Для составления правильного суждения о выполненном задании необходимо оценить:
- последствия;
- результаты работы команды;
- людей.
Оценка последствий. Принятие решения и решения проблемы требуют от руководителя оценки последствий принятого курса действий.
Оценка результатов работы должна производиться на регулярных
совещаниях. Сначала нужно прийти к согласованной общей оценке результатов командных усилий. Это может быть:
- успех – все цели достигнуты;
- ограниченный успех – часть и большинство целей достигнуты;
- ограниченная неудача – слишком мало целей достигнуто;
- неудача – ни одна из целей не достигнута.
Следующим шагом должна стать объективная оценка результатов выполнения работы. Начинать следует с положительных моментов, с выяснения причин достигнутого успеха, в то же время разбор причин неудач позволяет людям учиться на ошибках.
Оценка людей осуществляется либо на отборочных собеседованиях, либо при разборе жалоб и нарушений дисциплины, а также при отборе кандидатур на повышение или для обучения.
6. Мотивация. Чтобы мотивировать команду менеджер должен:
- выявить наиболее ценимые членами команды вознаграждения;
- увязать получение этих вознаграждений в качеством выполнения работы;
- убедить членов команды в том, что они получат эти вознаграждения, если заслужат.
7. Организация. Создание такой структуры, в рамках которой команда или рабочая группа сможет эффективно выполнить свое задание. Менеджер должен взять на себя ответственность, по крайней мере на начальном этапе, за организацию работы команды, распределение заданий и мониторинг прогресса.
8. Личный пример. Менеджер является объектом внимательного наблюдения со стороны подчиненных и от его поведения во многом зависит, установится ли в организации климат доверия. Если менеджер привык говорить открыто, честно и отвечать за свои ошибки, то подчиненные последуют его примеру.
|
|
|
Выполнение каждой функции менеджером в реальной жизни можно проиллюстрировать таким примером. Руководство магазина «Panasonic» приняло решение о необходимости разработки рекламной кампании. Для этого была сформирована группа из продавцов, представителя рекламного агентства «Гранит» (г. Майкоп) и бухгалтера ЦМПО МГТИ. Целями команды были сбор идей и информации, обработка информации, принятие решений. Руководство выполнением задания может быть эффективным только в случае согласования трех видов потребностей: индивидуумов, группы и задания. Поэтому для начала нужно выделить эти потребности.
Требования задания. Рекламная кампания должна быть максимально эффективной, то есть обеспечить увеличение объема продаж при минимальных затратах.
Потребности индивидуумов. Руководителя – в самоактуализации; бухгалтера – в социальных потребностях; продавцов – мощным мотиватором для них служат деньги (деньги способны удовлетворять разные потребности, поэтому здесь мы выделили результат, который будет цениться больше всего); представителя рекламного агентства – потребность самоактуализации и удовлетворение от работы.
Потребности группы: четкие указания, ресурсы, размеренный ход выполнения работы, поддержка.
Как видно, потребности индивидуумов, группы и задания пока не согласуются. Чтобы обеспечить требуемое согласование нужно выполнить функции менеджмента Дж. Адера.
1. Постановка задания. Стратегические цели – увеличение объема реализации на 10%. Тактический подход – разработка рекламной кампании с минимальными затратами (в пределах 7000 руб.).
2. Планирование разработки кампании производилось всеми членами группы. Ниже представлен план действий:
| 1.09 – 1.11 | Продавцы наблюдают за посещаемостью магазина, составляют профиль среднестатистического покупателя. Предоставляют отчет об уровне доходов среднестатистического клиента, его социальном статусе, демографических характеристиках и географическом местоположении (городской или приезжий). |
| 1.11 – 3.11 | Совещание, на котором всеми членами команды принимается решение о захвате новых сегментов рынка. Например, за пределами города, а также потребителей со средним уровнем дохода. |
| 5.11 – 14.11 | Представитель рекламного агентства в соответствии с выделенными сегментами предлагает наиболее эффективные формы и время рекламных сообщений (в печати, на радио), создает образ для телерекламы. |
| 15.11 | Совещание, на котором производится оценка предложений рекламного агентства, согласование затрат с бухгалтером и внесение, в случае необходимости, изменений. |
| 16.11 – 20.11 | Внесение изменений (в случае необходимости). |
| 21.11 | Оплата услуг рекламного агентства «Гранит». |
| с 23.11 | Осуществление заказа на рекламу в средствах массовой информации |
3. Инструктаж производился на совещании, в ходе которого все получили ясное представление о том, что от них требуется. Продавцы ведут наблюдение и предоставляют отчет. Форма отчета согласуется менеджером с представителем рекламного агентства. Определение методов работы, составление анкет для опроса клиентов находятся в компетенции продавцов. На основании полученных данных представитель рекламного агентства предлагает формы рекламы, оценивает возможные затраты, которые согласовываются с запланированным бюджетом. Бухгалтер оплачивает услуги рекламного агентства.
4. Контроль каждого этапа осуществляется в сроки запланированные ранее, проверяется соответствие выполненной работы выданному заданию.
5. Оценка
- последствий: желательные последствия – увеличение объема продаж, прибыли и заработной платы продавцов; нежелательные – затраты не окупятся; ясные – желаемый результат будет несколько ниже запланированного из-за изменений во внешней среде.
- результатов. Ограниченный успех.
- людей. Сформированы суждения о членах группы как о дисциплинированных и исполнительных работниках.
6. Мотивация. При качественном выполнении всех этапов, детальном анализе круга потребителей, большинство целей было достигнуто, следовательно потребности руководителя и представителя рекламного агентства в самоактуализации были удовлетворены. Бухгалтер, большее время проводящий за рутинной работой с цифрами, участвовал в принятии решений и совещаниях, следовательно его социальные потребности были удовлетворены. Увеличение объема реализации повлекло увеличение заработной платы продавцов.
7. Организация. Менеджер создал структуру, в рамках которой рабочая группа смогла выполнить свое задание.
 |
8. Личный пример. Чтобы сфокусировать внимание подчиненных на важности рекламы, менеджер привлекал к управлению представителя рекламного агентства, проявлял к нему должное внимание.
|
|
|
