 |
Характеристика ОАО «Автоагрегат»
|
|
|
|
ОАО «Автоагрегат», которым оно является на сегодняшний день, является открытым.
Как акционерное общество образовалось 25 сентября 1992года. Полное наименование ОАО «Автоагрегат», зарегистрировано Постановлением главы администрации города Ливны №321 от 26 июня 1996года, регистрационный номер - 79.
Место нахождение общества: Россия, 303800, г. Ливны, Орловской области, ул. Индустриальная, 2а.
ОАО «Автоагрегат» имеет линейно-функциональную структуру управления, в последнее время структура реконструировалась, что принесло предприятию только пользу.
Органом управления общества является общее собрание акционеров, совет директоров, генеральный директор (единоличный исполнительный орган) и ликвидационная комиссия.
Органом контроля за финансово-хозяйственной и правовой деятельностью предприятия является ревизионная комиссия.
Совет директоров, генеральный директор и ревизионная комиссия избираются общим собранием акционеров в порядке, предусмотренном уставом предприятия.
В данной организационной структуре управления преобладает вертикальное разделение труда, подчинения распределяются по должностям и руководителям занимающим эти должности.
Целью общества является извлечение прибыли. Предприятие является юридическим лицом и действует на основании устава и законодательства РФ.
Специализация ОАО «Автоагрегат» - производство фильтров и фильтрующих элементов для грузовых, легковых автомобилей, тракторов, сельскохозяйственных машин, газокомпрессорных станций и других устройств, где необходима очистка используемых сред от механических и иных загрязнений. Также предприятие производит строительные, монтажные, пуско-наладочные и отделочные работы; осуществляет производство товаров народного потребления; производство продукции производственно технического назначения. Организует торговлю и предпродажные подготовки автомототехники и номерных узлов, агрегатов.
|
|
|
Деятельность общества не ограничивается оговорённой выше. Оно имеет гражданские права и несёт обязанности, необходимые для осуществления любых видов деятельности, не запрещённых федеральным законом.
Каждый год предприятие представляет новинки продукции, на сегодняшний день насчитывается более 250 наименований фильтров и фильтрующих элементов.
Надёжность фильтров оценена по достоинству. Лучшее подтверждение тому- потребители, а это главные конвейеры КАМАЗ, ГАЗ, ВАЗ, ЗИЛ, ЛиАЗ, УралАЗ, МАЗ, БелАЗ, Ростсельмаш, Красноярский комбайновый завод, моторные, автобусные и тракторные заводы. В настоящее время заключены контракты с Литвой, Латвией, Молдовой и Голландией.
Несмотря на сезонный характер продаж, с начало 90-х годов наблюдается довольно высокая устойчивость клиентуры.
Постоянно расширяющийся ассортимент, высокое качество и приемлемые цены являются залогом высокого спроса и конкурентного преимущества выпускаемой продукции ОАО «Автоагрегат».
В связи со сложившейся политической ситуацией в нашей стране, предприятие получило большой заказ от Министерства обороны, что подчёркивает большую значимость ОАО «Автоагрегат» в государственном масштабе.
Сбыт продукции в ОАО «Автоагрегат» для удобства потребителей осуществляется при помощи следующих операций: бартер, взаимозачёт, за наличный расчёт, в кредит, под реализацию и по предоплате.
С декабря 1998 года на предприятии действуют стабильные цены, уровень которых руководство старается держать в пределах цен конкурентов.
Качество выпускаемой продукции контролируется через испытательную лабораторию посредством выборочной проверки. В ходе своей деятельности предприятие перешло на международные стандарты качества серии ISO 9000.
|
|
|
В случае поставки некачественной продукции, осуществляется замена фильтров.
Технический уровень исследуемого предприятия достаточно велик, о чём свидетельствует применяемое оборудование ведущих фирм мира: AIDA (Япония), Cavasaki (Япония), Cosmek (Италия), Simens (Германия) и др. В базу предприятия входит 17 цехов из них 2 инструментальных цеха, позволяющих изготавливать специальные инструменты, участок нестандартного оборудования и станкостроения, энерго-ремонтный, тарный, транспортный цеха.
На базе предприятия имеется специализированная испытательная лаборатория позволяющая производить как непрерывный так и выборочный контроль изготавливаемой продукции.
В 2002 году предприятие было сертифицировано по международной системе качества ISO 9000, что в свою очередь наглядно демонстрирует уровень и потенциал данного производства.
Согласно бухгалтерской отчетности - балансы ОАО «Автоагрегат» за 2003-2005 годы (Приложение Б,В,Г) на предприятии сложилось следующее финансовое состояние.
Наиболее тяжелая ситуация сложилась в машиностроении и главный виновник спада здесь - автомобилестроение, к которому относится и наше предприятие. ОАО «Автоагрегат» отнесено к подотрасли по производству частей и принадлежностей автомобилей и их двигателей. По своей специализации, производство фильтров и фильтрующих элементов для автомобильных двигателей, наше предприятие оставалось в 2003 году крупнейшим производителем в России.
Акционерное общество в анализируоемый период занималось несколькими видами деятельности, но основным видом деятельности, как и ранее, было производство фильтров и фильтрующих элементов для двигателей внутреннего сгорания.
Из-за неблагоприятной конъюнктуры рынка физический объем производства в сравнении с 2005 годом увеличился всего на 0,2 %.
По товарам народного потребления - (запасным частям к легковым автомобилям) рост производства в сравнении с прошлым годом составил 100,5 % за счет освоения новых изделий.
В настоящее время на предприятии производится более 250 изделий, в то время как в 1992 году номенклатура выпускаемых изделий составляла около 40 единиц. Практически освоено производство фильтров и фильтрующих элементов для 100 % двигателей, автотранспортной, сельскохозяйственной и строительной техники, производимых в РФ и СНГ, и номенклатура постоянно расширяется.
|
|
|
Производится широкая гамма воздушных фильтрующих элементов для иностранных автомобилей. Причем их производство организовано предприятием собственными силами и за собственные средства. В течение 2004 года было освоено производство 12 наименований новых изделий фильтров и фильтроэлементов.
Спроектировано:
· штампов 215 шт.;
· прессформ для РТИ и пластмасс 40 шт.;
· приспособлений 45 шт.;
· проведена модернизация 6 ед. нестандартного оборудования.
2.2 Анализ маркетинговой среды предприятия ОАО «Автоагрегат»
Анализ среды обычно считается исходным процессом стратегического управления, так как он обеспечивает как базу для определения миссии и целей фирмы, так и для выработки стратегии поведения, позволяющей фирме осуществить свою миссию и достичь своих целей.
Определение факторов, представляющих угрозу для текущей стратегии фирмы; контроль и анализ деятельности конкурентов; определение факторов, представляющих больше возможности для достижения общефирменных целей путем корректировки планов.
Анализ внутренней среды вскрывает те возможности, тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. Анализ внутренней среды позволяет также лучше уяснить цели организации, более верно сформулировать миссию, т.е. определить смысл и направления деятельности фирмы. Исключительно важно всегда помнить, что организация не только производит продукцию для окружения, но и обеспечивает возможность существования своим членам, давая им работу, предоставляя возможность участия в прибылях, обеспечивая их социальными гарантиями.
Внутренняя среда анализируется по следующим направлениям:
1) кадровый потенциал;
2) организация управления;
) финансы;
) маркетинг;
|
|
|
) организационная структура.
Макросреда - это среда представленная факторами, которые воздействуют на деятельность предприятия, но не могут управлять им, то есть макросреда не подлежит контролю предприятия. Элементами макросреды являются:
Потребители. Продукция предприятия применяется во всех отраслях промышленности, сельского хозяйства, а также как товары широкого спроса. Основными потребителями продукции предприятия являются такие предприятия, как ОАО КАМАЗ, ОАО АвтоВАЗ, АО УралАЗ, ОАОА Ростельмаш, Красноярский комбайновый завод, Волгоградский тракторный завод, АМО ЗиЛ г. Москва, ОАО ГАЗ г. Н. Новгород. Кроме того, в общей структуре сбыта продукции, значительное место занимают технические центры сервиса перечисленных предприятий. Важная роль в структуре сбыта, отведена сельскохозяйственному производству. Посредством с/х техники, агроснабов реализуется 10 - 12% продукции. С 1993 г. Создана дилерская сеть на предприятии, насчитывающая более 150 предприятий. На сегодняшний день предприятие насчитывает 17 тысяч потребителей. Постоянный контингент составляет 7 тысяч покупателей.
Конкуренты.
Прямые конкуренты ОАО «Автоагрегат» это предприятия, выпускающие аналогичную продукцию. К ним относятся предприятия:
ОАО «Энгельский завод фильтров» (г. Энгельск) - имеет широкий ассортимент элементов очистки воздуха, масла и топлива на все виды авто- и мототехники, отдел продаж имеет возможность предоставлять скидки для оптовых покупателей в зависимости от объемов закупки.
«Невский фильтр» (г. Санкт-Петербург) - предприятие не имеет такого ассортимента продукции, как ОАО «АВТОАГРЕГАТ». но принятие решений о проведении рекламы во всех средствах массовой информации (радио, интернет, газеты, журналы), способствовало улучшению экономического положения предприятия. Менеджеры предприятия работают в режиме он-лайн, это способствует облегчению и ускорению процесса выполнения заказа.
«Цитрон» - помимо выпуска фильтров и фильтрующих элементов выпускает и другие запасные части для автомобильной техники. Цены продукции «Цитрон» равны ценам ОАО «Автоагрегат». Улучшение внешнего вида масленой группы фильтров способствует увеличению спроса продукции, но по техническим характеристикам значительно отстает в качестве.
Существуют и другие конкуренты это:
ОАО «Дифа»; «Пушкинский завод металлоизделий»; «БИГ»; «Инпроком»;НПП «Альфа» и другие.
Сравнивая ценовую политику можно сказать, что по отношению к конкурентам ценам ОАО «Автоагрегат» вполне доступны. Продукция предприятия рассчитана на среднего покупателя.
|
|
|
По проведенному анализу можно сделать вывод: отношение между конкурентами ОАО «Автоагрегат» относятся к олигополистической конкуренции, где господствует несколько крупных российских производителей, продукция этих предприятий в принципе одинаковая, но отличается техническими параметрами.
Поставщики. Экономические возможности поставщиков заключаются в том, что они представляют собой рыночную силу, если поставляемые материалы составляющие, существенную часть издержек продукции, влияют на качество отраслевого продукта.
Для производства продукции основными материалами являются: ленты металлические, бумага, картоны фильтрующие, клей, пластизоли, химикаты, лаки, краски. Доля в общем объеме получаемых товаро - материальных ценностей по основным поставщикам следующая:
открытое акционерное общество «Новолипецкий металлургический комбинат» - 20%;
- фирма «Ahlstrom Boss Garte Speciali S. P. A.» Италия - 20%;
ОАО «Орелэнерго» - 10%.
В общем объеме получаемых материальных ресурсов импорт занимает 20%.
Анализ внешней среды помогает контролировать внешние по отношению к фирме факторы, получить важные результаты (время для разработки системы раннего предупреждения на случай возможных угроз, время для прогнозирования возможностей, время для составления плана на случай непредвиденных обстоятельств и время на разработку стратегий) [4]. Для этого необходимо выяснить, где находится организация, где она должна находиться в будущем и что для этого должно сделать руководство. Угрозы и возможности, с которыми сталкивается фирма, можно выделить в семь областей.
Экономические факторы. Некоторые факторы в экономической окружающей среде должны постоянно диагностироваться и оцениваться, так как, состояние экономики влияет на цели фирмы. Это темпы инфляции, международный платежный баланс, уровни занятости. Каждый из них может представлять либо угрозу, либо новую возможность для предприятия.
Политические факторы. Активное участие предпринимательских фирм в политическом процессе является указанием на важность государственной политики для организации; следовательно, государство должно следить за нормативными документами местных органов, властей субъектов государства и федерального правительства.
Рыночные факторы. Рыночная среда представляет собой постоянную опасность для фирмы. К факторам, воздействующим на успехи и провалы организации, относятся распределение доходов населения, уровень конкуренции в отрасли, изменяющиеся демографические условия, легкость проникновения на рынок.
Технологические факторы. Анализ технологической среды может, по меньшей мере, учитывать изменения в технологии производства, применение ЭВМ в проектировании и предоставлении товаров и услуг или успехи в технологии средств связи. Руководитель любой фирмы должен следить за тем, чтобы не подвергнуться “шоку будущего”, разрушающего организацию.
Факторы конкуренции. Любая организация должна исследовать действия своих конкурентов: анализ будущих целей и оценка текущей стратегии конкурентов, обзор предпосылок в отношении конкурентов и отрасли, в которой функционируют данные компании, углубленное изучение сильных и слабых сторон конкурентов.
Факторы социального поведения. Эти факторы включают меняющиеся отношения, ожидания и нравы общества (роль предпринимательства, роль женщин и национальных меньшинств в обществе, движение в защиту интересов потребителей).
Международные факторы. Руководство фирм, действующих на международном рынке, должно постоянно оценивать и контролировать изменения в этой широкой среде.
Таким образом, анализ внешней среды позволяет организации создать перечень опасностей и возможностей, с которыми она сталкивается в этой среде. Для успешного же планирования руководство должно иметь полное представление не только о существенных внешних проблемах, но и о внутренних потенциальных возможностях и недостатках организации.
Одной из ключевых ролей любого управления является поддержание баланса во взаимодействии организации со средой. Каждая организация вовлечена в три процесса:
получение ресурсов из внешней среды (вход);
превращение ресурсов в продукт (преобразование);
передача продукта во внешнюю среду (выход).
Управление призвано обеспечивать баланс входа и выхода. Как только в организации нарушается этот баланс, она встает на путь умирания. Современный рынок резко усилил значение процесса выхода в поддержании этого баланса. Это как раз и находит отражение в том, что в структуре стратегического управления первым блоком является блок анализа среды.
Анализ внешней среды направлен на то, чтобы выяснить, на что может рассчитывать фирма, если она успешно поведет работу, и на то, какие осложнения могут ее ждать, если она не сумеет вовремя отвратить негативные выпады, которые может преподнести ей окружение.
Анализ макроокружения включает изучение влияния экономики, правового регулирования и управления, политических процессов, природной среды и ресурсов, социальной и культурной составляющих общества, научно-технического и технологического развития общества, инфраструктуры.
Непосредственное окружение анализируется по следующим основным компонентам: покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы.
Анализ системы распределения ОАО «Автоагрегат»
Распределение продукции в ОАО «Автоагрегат» осуществляется при помощи следующих операций: бартер, взаимозачет, за наличный расчет, в кредит, под реализацию, по предоплате. Затруднение сбыта продукции привело к сокращению объемов производства. В связи с этим увеличились резервы предприятия, что привело к снижению деловой активности предприятия.
ОАО «Автоагрегат», как правило, использует независимую систему сбыта в систему сбыта через финансово зависимых посредников, особенно на рынках, имеющих первостепенное значение для предприятия.
На ОАО «Автоагрегат» существуют как косвенный, так и прямой каналы сбыта. Реализация готовой продукции через несобственную сбытовую сеть происходит посредством:
магазинов других предприятий;
мелкооптовых торговцев.
Предприятие ОАО «Автоагрегат» для распределения продукции использует двухуровневые канал распределения.
В таблице 1 указаны регионы и Генеральные дилеры, с которыми ОАО «Автоагрегат» работает на договорной основе в период с 2006 по 2008 год.
Таблица 1 - Генеральные дилеры предприятия ОАО «Автоагрегат»
| Дата заключения договора | Наименование предприятия | Местонахождение |
| 13.01.06 12.02.08 | ООО «АВтоснабцентр» | Город Н. Челны |
| 06.02.08 | «Эм - Эй - Айс» | Город Харьков |
| 05.01.08 | ООО НТФ «Инпрком» | Город С. Петербург |
| 23.04.08 | ЗАО «Дело» | Город Смоленск |
| 05.05.08 | ООО «Шинторг» | Город Липецк |
| 17.05.08 | ООО «Алтея» | Город Анапа |
| 20.05.08 | ООО «Атланта» | Город Ульяновск |
| 10.07.08 | ООО ПКФ «Бустер» | Город Красноярск |
| 14.07.08 | ЗАО «Прагма» | Город Ярославль |
| 10.08.08 | ООО «КАМАЗ» | Город Липецк |
| 05.08.08 | ООО «Дождь» | Город Екатеринбург |
| 03.11.08 | ООО «Автобарн» | Город Иркутск |
Предприятие ОАО «Автоагрегат» для распределения продукции использует двухуровневые каналы распределения.
Одновременное наличие оптовой и розничной торговли товарами считается выгодным, так как:
рынок расположен на большой территории;
поставка товаров осуществляется небольшими, но срочными партиями;
разница между продажной ценой и себестоимостью достаточна для организации разветвленной сбытовой сети;
можно значительно сэкономить, поставляя большие партии небольшому количеству покупателей.
Условия работы и ответственность участников канала на ОАО «Автоагрегат» заключается в следующем:
производитель определяет права и обязанности всех участников канала;
обеспечивает каждому равную поддержку и возможность получения прибыли.
Система распределения продукции в товаропроводящей сети предприятия ОАО «Автоагрегат»: дилер приобретает продукцию предприятия на условиях предоплаты. Скидки на продукцию предприятия, предоставляемые дилеру: скидка за ежемесячный объем закупок (базовая скидка - по заявке дилера), представлена в таблице 2.
Таблица 2 - Базовая скидка дилера
| Ежемесячный объем закупок продукции предприятия, тыс.руб. | Размер скидки, % |
| 300 | 2,5 |
| 600 | 4 |
| 1200 | 6 |
| 2400 | 7 |
| 3600 | 7 |
Поощрительная скидка (по итогам работы дилера в предыдущем месяце):
Таблица 3 - Поощрительная скидка дилера
| Условие предоставления | Размер скидки, % |
| Соблюдение согласованного графика оплат | 1 |
| Оплата ежемесячной заявки до 26 числа текущего месяца | 2 |
| Предоставление заявки в согласованные сроки | 1 |
| Соблюдение ценовой вертикали | 4 |
Таблица 4 - Суммарная максимальная скидка (максимальная базовая 7 % + поощрительная 9 %) = 16%
| Наценка от цены с максимальной скидкой, % | Объем закупки продукции предприятия в месяц, тыс. руб. |
| + 7 % | Свыше 300 |
| + 9 % | Свыше 200 |
| + 11 % | Свыше 100 |
| + 13 % | Свыше 50 |
| + 25 % | Розница |
Для достижения целей политики продаж предприятие продолжает практику предоставления дилерских резервов.
Условия получения дилерского резерва.
Предприятие рассматривает вопрос о возможности предоставления дилерского резерва в случае соблюдения дилером следующих условий:
- отсутствие нарушений условий дилерского соглашения в течение 6 месяцев;
предоставление сведений о наличии собственности, обеспечивающей возврат дилерского резерва;
наличие согласованного с предприятием плана закупок продукции до конца года, подразумевающего рост их объемов;
наличие мест надлежащего хранения продукции предприятия;
Предоставление дилерского резерва осуществляется путем отгрузки продукции в адрес дилера.
Предприятие в письменной форме уведомляет дилера о предоставлении ему права на дилерский резерв с указанием его размера.
Порядок возврата дилерского резерва:
Дилер обязан возвратить дилерский резерв в течение 15 дней с момента окончания срока действия дилерского соглашения.
Дилер обязан досрочно возвратить дилерский резерв в течение 20 дней с момента получения требования о возврате.
Предприятие направляет требование о возврате дилерского резерва в адрес дилера в случае:
- нарушения дилером условий дилерского соглашения;
выбытия из ведения дилера собственности, обеспечивавшей дилерский резерв;
нарушения дилером условий хранения продукции.
Предприятие вправе в исключительных случаях в одностороннем порядке потребовать возврата дилерского резерва.
Возврат дилерского резерва осуществляется путем перечисления его стоимости денежными средствами на расчетный счет предприятия.
Размер дилерского резерва определяется следующей таблицей:
Таблица 5 - Размер дилерского резерва
| Дилерский лимит, тыс. руб. | Дилерский резерв, т. руб. |
| 1200 | 600 |
| 2400 | 1200 |
| 3600 | 1800 |
Обычно предприятием ОАО «Автоагрегат» назначает посредникам определенные нормы сбыта. По истечении очередного планового срока он может разослать всем посредникам сводку с показателями торговой деятельности каждого из них. Сводка эта должна давать отстающим стимул работать лучше, а передовым - удерживать достигнутые успехи. Показатели торговой деятельности посредников можно сравнить и с их собственными показателями за предшествующие периоды. Нормой можно считать средний процентный прирост показателей по группе в целом. Производители должны чутко относиться к своим дилерам.
Таким образом, предприятие ОАО «Автоагрегат» использует каналы сбыта, как через собственную сбытовую сеть, так и через независимых посредников. Предприятие осуществляет стимулирующие приемы для привлечения посредников, предоставляя скидки в зависимости от объема закупки продукции, высокая суммарная скидка составляет 16%. Распределение продукции через посредников наиболее выгодна для предприятия, так как прямая поставка продукции на Автозаводы составляет около 20% сбыта продукции.
3 Разработка мероприятий по повышению эффективности системы распределения ОАО «Автоагрегат»
Пути совершенствования распределительной логистики предприятия
На основании проблем определим пути повышения эффективности распределительной логистики предприятия.
ОАО «Автоагрегат» необходимо привлекать посредников при организации своей деятельности на международных рынках. В результате, несмотря на расходы по оплате вознаграждения посредников, будет достигнуто следующее:
привлечение посредников повысит оперативность сбыта товаров, что поспособствует увеличению прибыли фирмы за счет ускоренного оборота его капитала;
посредники, находясь ближе к покупателю, лучше знают рынок и более оперативно реагируют на изменение его конъюнктуры; что позволит реализовывать товар на более благоприятных для экспортера условиях, освобождая его от многих забот, связанных с реализацией товара;
привлечение посредников создаст возможность повысить конкурентоспособность товаров за счет сокращения сроков поставок и промежуточных складов, лучшего складирования и хранения товаров, предпродажного сервиса и технического обслуживания, специальной маркировки, доукомплектации изделий в стране сбыта в соответствии с местными требованиями;
некоторые посредники финансируют сделки экспортера (на основе как краткосрочного, так и среднесрочного кредитования), авансируют поставщиков, вкладывая собственный капитал в создание и функционирование сбытовой сети, что создаст важные экономические преимущества от экономии средств, вкладываемых в обращение;
посредники обеспечивают для экспортеров возможность относительно быстрого выхода на новые рынки, более легкого доступа к покупателям, что даст возможность предприятию уменьшить или устранить кредитные риски, экономить на бухгалтерских и канцелярских расходах, оптимизировать затраты на маркетинг, рекламу и т.п.;
посредники, всегда находясь в более тесном контакте с конечными потребителями товаров и услуг, являются важными постоянными источниками ценной первичной информации о рынке - его емкости, тенденциях формирования и изменения спроса, его сегментации, положении конкурентов, перспективах сбыта, ценах и возможностях их изменения, современных требованиях к уровню качества и конкурентоспособности товара. Умелое использование предприятием такой информации, позволит получать важные конкурентные преимущества, активно совершенствовать тактику и стратегию сбыта, многократно окупая затраты на оплату услуг посредников;
при работе через посредников, специализирующихся на массовом сбыте определенной номенклатуры товаров, возникнет дополнительная выгода за счет снижения издержек обращения на единицу реализуемого товара.
Предприятию для совершенствования распределительной логистике необходимо создавать дилерскую и дистрибьюторскую сеть, прежде всего, в странах Украина, Беларусь, Казахстан, Китай, Ангола, Чили. При этом предприятия, привлекаемые к сотрудничеству, должны заниматься не только продажами спецтехники, но и иметь в своем составе сервисные центры для предпродажной подготовки продукции, а также для ее гарантийного обслуживания. При поиске посредников предприятию стоит воспользоваться в первую очередь Интернетом (особенно, в странах Дальнего Зарубежья).
Для улучшения планирования объема продаж, при осуществлении, как экспортных, так и импортных операций; автор предлагает внедрить на предприятии системы программ «1С Предприятие 8.0. Управление торговлей».
Конфигурация «Управление торговлей» системы программ «1С Предприятие 8.0» является тиражным решением, позволяющим в комплексе автоматизировать задачи оперативного и управленческого учета, анализа и планирования торговых операций, обеспечив тем самым эффективное управление современным торговым предприятием. Ключевым направлением развития нового решения является реализация мощной функциональности, предназначенной для управления торговой деятельностью:
управление продажами.
управление поставками.
планирование продаж и закупок.
правление складскими запасами.
правление заказами.
управление взаимоотношениями с контрагентами.
анализ товарооборота предприятия.
анализ цен и управление ценовой политикой.
мониторинг и анализ эффективности торговой деятельности.
Подсистема управления продажами позволяет решать задачи оперативного планирования и контроля продаж, как в натуральном, так и в денежном выражении. Включает в себя блоки.
Планирование продаж.
Управление заказами покупателей.
Подсистема содержит средства анализа заказов, призвана оказывать поддержку в принятии управленческих решений при взаимодействии с клиентами и помогать выявлять узкие места на складе.
Планирование производится как по отдельным видам, так и по группам товаров; конфигурация также позволяет выбрать определенные категории покупателей (по регионам, по видам деятельности и т.п.) и составлять отдельные планы для каждой из этих групп. Планы составляются с различной временной детализацией (от дня до года); таким образом, конфигурация дает возможность разрабатывать как стратегические (квартальные, годовые), так и рабочие планы на один и тот же период.
Предусмотрено планирование продаж как по всей фирме в целом, так и по подразделениям или группам подразделений. Это дает возможность руководителям и менеджерам подразделений составлять планы продаж по своим направлениям. Планы подразделений консолидируются в сводный план продаж по организации.
При составлении планов продаж, прогнозируются следующие показатели:
· объемы продаж в натуральном и суммовом выражении;
· себестоимость продажи;
· торговая наценка.
Плановые данные о продажах в натуральном выражении могут вводиться как в ручном, так и в автоматическом режиме. Для последнего варианта используется информация о продажах товаров за предыдущий период, текущих складских остатках и полученных на плановый период заказах покупателей. Эти данные могут использоваться в различных комбинациях, определяемых пользователем. Если для определенных групп товаров необходимо применять отдельные принципы расчета плановых показателей, предусмотрена возможность составления для каждой из них отдельного плана, которые впоследствии будут объединены в один общий план.
Для окончательной доводки плана предусмотрена возможность относительного или абсолютного изменения данных, полученных в результате расчетов, например, для реализации такой стратегии, как «Объем продаж за аналогичный период прошлого года плюс 5%».
Для контроля выполнения разработанных планов в конфигурации предусмотрены развитые средства сравнительного анализа информации о планах и фактических продажах. С помощью них, например, решаются следующие задачи:
сравнительный анализ продаж за различные периоды, например за текущий период и аналогичный прошлого года;
сравнение планов продажи с одинаковой детализацией за различные периоды времени, например, помесячные планы на декабрь текущего и прошлого года.
3.2 Определение направлений совершенствования системы распределения ОАО «Автоагрегат»
По результатам проведенного исследования в качестве наиболее привлекательного направления совершенствования системы распределения ОАО «Автоагрегат» предлагаю рассматривать создание институциональной вертикальной маркетинговой системы, на основе размещения в Северо-западном и Приволжском федеральных округах торговых домов «Тольятти» и «Санкт-Петербург».
В современных условиях важную роль в обеспечении конкурентоспособности продукции предприятия и эффективности производства играет умело построенная политика продаж.
Политика распределения должна, в основном, обеспечивать достижение следующих показателей эффективности функционирования предприятия:
получение прибыли в текущем периоде, а также гарантии получения ее в будущем;
максимальное удовлетворение платежеспособного спроса потребителей;
долговременная рыночная устойчивость предприятия, конкурентоспособность ее продукции;
положительная репутация на рынке и признание со стороны общественности.
Предприятие стремится использовать все доступные каналы распределения. Начиная от каналов прямого маркетинга до многоуровневых схем. Предприятие ОАО «Автоагрегат» имеет в настоящее время налаженную дилерскую сеть. Для охвата рынков сбыта предприятию необходимо расширять каналы сбыта продукции с применением косвенных каналов сбыта.
Предприятие ОАОИ «Автоагрегат» должен использовать канал - это собственные продажи предприятия со склада в регионы, региональным оптовикам. Двухуровневый канал:
Предприятие - Региональный оптовик - Розничный торговец.
Организация прямых длительных хозяйственных связей позволяет:
освобождать стороны от ежегодного составления договора поставки (договор оформляется на несколько лет);
периодически корректировать ассортимент и поквартальные сроки поставки;
отрабатывать технологию изготовления продукции и тем самым повышать ее качество;
согласовывать графики производства продукции с заинтересованными предприятиями;
сокращать сроки представления спецификаций;
снижать документооборот в сфере обращения.
В настоящее время в городе Орле осуществляет свою деятельность Торговый дом ЗАО «АВТОКОМ», который приобретает продукцию предприятия ОАО «Автоагрегат» по закупочным ценам производителя прибавляя к цене производителя свою торговую наценку на продукцию в размере 4%. Торговый дом ЗАО «АВТОКОМ» арендует склады на территории предприятия ОАО «Автоагрегат». Транспортировка продукции осуществляется самостоятельно Торговым домом ЗАО «АВТОКОМ».
Торговым домом принято считать крупную оптово-розничную фирму, интегрированную в сферу производства и финансов.
Торговые дома - это тип крупных торговых предприятий, организаций, особенностью которых является активное проникновение в сферу производства товаров, организация кооперации производства товаров, участие в кредитно-финансовых операциях, осуществления экспортно-импортных операций по широкой номенклатуре товаров и услуг.
Торговый дом становится центром в регионе, все продажи в регионе планируются и контролируются сотрудниками Торгового дома. Торговый дом принимает на себя функции представительства.
Экономическая эффективность предложенных мероприятий
Реализация готовой продукции через несобственную сбытовую сеть происходит посредством - Торговых домов. Перечень каналов сбыта, через которые, будет осуществляться реализация продукции предприятия ОАО «Автоагрегат»:
Торговый дом - Санкт-Петербург;
Торговый дом - Тольятти.
Эти посредники закупают продукцию крупными партиями и в дальнейшем реализуют его конечным потребителям, получая прибыль от разницы между ценой закупки и продажи. Цены на продукцию устанавливают согласно требованиям производителя.
Торговый дом ЗАО «Тольятти» будет осуществлять, так же торговую деятельность оптом и в розницу.
Для рекомендуемых мероприятий распределительной политики нужно принять следующее решение. Создание равных условий для розничных и мелкооптовых покупателей, берущих товар непосредственно с главного склада, и покупателей, приобретающих товар через торговый дом. Единый прайс-лист и единые условия по скидкам. Анализируя оптимальность выбранных каналов распределения, необходимо учитывать, что фильтр - продукция производственного назначения. Правильная организация сбыта способствует росту выручки предприятия от реализации продукции.
Для создания этих каналов сбыта предприятие выделит денежные средства из своих резервов. Планируемые затраты на создание посредников составят:
- «ЗАО Тольятти» - 1583600 рублей;
ЗАО «Санкт-Петербург» - 1259000 рублей.
Одним из важнейших направлений в управлении системой распределения предприятий является контроль за их функционированием. Он проводится на основе сопоставления прогнозируемых и полученных результатов и служит основой для оценки существующей системы распределения. Каждый товарный рынок имеет свои особенности распределения, определенный характер деятельности по планированию, организации и контролю и фактическим перемещением товаров от места их производства к местам пользования.
Для определения эффективности системы распределения необходимо рассмотреть издержки, которые предприятие несет при реализации продукции. Они включают административные расходы, затраты на рекламу, на организацию распределения, контакты, инфо<
|
|
|
