Понятие, виды и уровни разработки бизнес-стратегии предприятия
Стр 1 из 2Следующая ⇒ Содержание Введение 1. Понятие, сущность и функции бизнес-планирования 2. Понятие, виды и уровни разработки бизнес-стратегии предприятия 3. Разработка и реализация различных бизнес-стратегий на примере ОАО «Сургутнефтегаз» Заключение Список использованной литературы Введение Развитие рыночных отношений в России привели к изменениям структуры процессов управления в промышленности. Отсутствие централизованного распределения средств, ставит перед предприятиями задачу, где найти резервы на их поддержание и развитие. Ответ один: искать эти резервы, а при необходимости привлечь инвесторов. Естественно что, вкладывая средства в какое-либо дело, инвестор хочет быть уверенным, что его деньги не только не пропадут, но и принесут прибыль. Предприятия, желающие привлечь инвесторов или получить кредиты, должны представить материалы, доказывающие эффективность проектируемого производства. В этой связи повышается роль бизнес-планирования как источника этой информации. К числу основных целей обращения к процедурам бизнес-планирования следует отнести: создание стратегии развития бизнеса, определение тенденций развития предприятия, совершенствование какого-либо продукта, работ или услуг и в конечном итоге технологических и управленческих процессов, моделирование бизнес-процессов. Таким образом, бизнес-планирование следует понимать несколько более широко чем «чистое планирование». В связи с этим особое значение для руководителей и специалистов приобретает умение правильно пользоваться мощным инструментом анализ и принятия решений - «технологией» бизнес-планирования. Вопросам бизнес-планирования посвящено большое количество зарубежной и отечественной литературы, однако, это не означает, что существуют единые, жестко установленные стандарты. Выполняя процедуры планирования, специалист оперирует набором «сухих» данных, однако сам процесс планирования – описание пути превращения идеи в связанную реальность, требует наряду с высокой компетентностью творческих способностей и в первую очередь, потому, что каждый проект, в своем роде уникален. Другими словами, бизнес-план скорее произведение искусства. Несмотря на то, что творческое начало действительно является важным для процесса планирования, существуют определенные принципы, которые являются общими для разработчиков бизнес-планов независимо от страны и отрасли экономики.
Следует отметить, что в развитой рыночной экономике бизнес-план используется не только в инвестиционных проектах, но и во всех сферах предпринимательства и является рабочим инструментом, позволяющим исследовать и оценить любое конкретное направление и перспективы деятельности предприятия или фирмы на определенном рынке в сложившихся организационно-экономических условиях. Целью нашей курсовой работы является изучение процесса бизнес-планирования. Для выполнения поставленной цели нужно решить ряд следующих задач: - дать определение понятию «планирование»; - рассмотреть принципы и типы бизнес-планирования; - рассмотреть понятие «стратегия развития предприятия»; - определить типы стратегий и уровни их разработки; - на примере ОАО «Сургутнефтегаз» показать как реализуется ряд стратегий в рамках бизнес-планирования. 1. Понятие, сущность и функции бизнес-планирования
В современных рыночных отношениях планирование деятельности всех предприятий является важной основой их развития, так как действующие цены на все продукты и ресурсы свободно устанавливаются самими конкурирующими производителями и потребителями, и каждое предприятие самостоятельно решает, какие товары и в каких количествах им следует производить в предстоящем плановом периоде. В результате этого в процессе планирования обеспечивается необходимое равновесие между производством и потреблением продукции, величиной рыночного спроса на товары и услуги и объемом их предложения предприятиями. При этом производители сами стремятся к наиболее полному удовлетворению своей продукцией и услугами всех существующих потребителей, рыночные запросы которых становятся по существу будущими планами производства предприятий.
В рыночной экономике, ориентирующей каждого производителя и предпринимателя на максимальное удовлетворение потребностей в своих товарах и получение прибыли, новые задачи возникают перед внутрифирменным планированием деятельности предприятия: достижение полного объема производства и занятости имеющихся ресурсов, рациональное использование человеческого потенциала, производственных фондов, материальных запасов, рабочего времени, технологических методов, денежных средств, информационных возможностей. Сущность бизнес-планирования заключается в научном обосновании предстоящих экономических целей развития и форм хозяйственной деятельности, выборе наилучших способов их осуществления на основе наиболее полного выявления требуемых рынком видов, объемов и сроков выпуска товаров, выполнения работ и оказания услуг и установления таких показателей их производства, распределения и потребления, которые при полном использовании ограниченных производственных ресурсов могут привести к достижению ожидаемых в будущем качественных и количественных результатов. Понятие «планирование деятельности предприятия» имеет два смысла. Первый – общеэкономический, второй – конкретно-управленческий[1]. С общеэкономической точки зрения планирование – это механизм, который заменяет цены и рынок. В рамках рыночной системы главным координатором действий ее участников являются цены. Именно они определяют выгодные для продавцов и покупателей объемы и способы производства и потребления товаров. Предприятие как участник рыночной системы также вынуждено подчиняться ценовому механизму, закону спроса и предложения. Однако во внутренней среде каждой хозяйственной единицы механизм цен вытеснен сознательными действиями и решениями руководителей этих единиц. Они осознанно определяют основные направления хозяйственной деятельности своего предприятия, принимая необходимые плановые решения, учитывая внутреннюю природу предприятия.
Планирование с конкретно-управленческой точки зрения является основной функцией менеджмента, в которой на основе определения целей деятельности выявляются необходимые для их достижения средства, а также разрабатываются методы, наиболее эффективные к конкретных условиях. Сущность планирования в данном случае проявляется в конкретизации целей развития предприятия и каждого подразделения в отдельности на установленный период; определении хозяйственных задач, средств их достижения, сроков и последовательности реализации; выявлении материальных, трудовых и финансовых ресурсов, необходимых для решения поставленных задач. Планирование – это начальный этап управления. Практика показывает, что в американских компаниях планы составляются, как правило, в производственных подразделениях; около двух третьих американских компаний планируют «снизу вверх», одна треть – на основе взаимодействия всех уровней управления, планирование «сверху вниз» вообще отсутствует. Процесс принятия стратегических решений в японских компаниях осуществляется либо «сверху вниз», либо взаимосвязано высшим и низовым уровнями управления. В постсоветской России планы не носят директивный характер, а меняются в соответствии с конкретной ситуацией[2]. На основе вышесказанного можно дать следующие определения. План – это образ чего-либо, модель будущего, система мер, направленная на достижение поставленных задач. План предприятия – заранее разработанная система мероприятий, предусматривающая цели, содержание, сбалансированное взаимодействие ресурсов, объем, методы, последовательность и сроки выполнения работ по производству и реализации той или иной продукции или оказанию услуг[3].
Планирование – это процесс разработки и последующего контроля за ходом реализации плана создания, развития и функционирования предприятия[4]. Планирование предусматривает разработку комплекса мероприятий, определяющих последовательность достижения конкретных целей с учетом возможностей эффективного использования ресурсов каждым производственным подразделением и всем предприятием. Пирамида планирования: миссия предприятия – принципы работы предприятия – поставленные цели и задачи долгосрочного планирования работы – планируемые параметры эффективности – стратегия – способы достижения заданных параметров – тактика – средства реализации стратегии. На нынешнем этапе развития большинства российских предприятий главной целью планирования провозглашается получение максимальной прибыли. А основными средствами для ее достижения могут быть выбраны два способа роста доходов предприятия: первый – ориентация на планирование снижения затрат, второй – на повышение результатов производства. Таким образом, рыночное планирование внутрихозяйственной деятельности служит основой современного производственного менеджмента, маркетинга и в целом всей экономической системы хозяйствования. Это означает, что процесс планирования должен реализовываться на базе системного подхода к решению возникающих на предприятии производственно-экономических проблем. А он включает: выбор целей, определение ресурсов, организацию процессов, контроль исполнения, мотивацию персонала и т.д. В этой работе участвуют многие категории персонала: руководители всех уровней управления, экономисты-менеджеры, плановики-исполнители и др., обеспечивая технико-экономическое обоснование плана, вплоть до разработки частных комплексных бизнес-планов. Планирование – это взаимосвязанная научная и практическая деятельность людей, предметом изучения которой выступает система свободных рыночных отношений между трудом и капиталом в ходе производства, распределения и потребления материальных и духовных ценностей. Рыночное планирование производственной деятельности изучает законы, принципы, положения и методы научно обоснованного выбора и рационального использования экономических ресурсов на различных предприятиях. Процесс планирования проходит обычно несколько стадий (этапов). Принято выделять четыре основных этапа планирования: разработка общих целей, определение конкретных задач, выбор основных путей и средств их достижения, контроль за их исполнением.
При планировании обоснования принимаемых решений и прогноз ожидаемых результатов опираются на теоретические положения и принципы. Еще А. Файоль определил четыре основных принципа планирования, назвав их общими чертами хорошей программы действия: единство, непрерывность, гибкость, точность. Р. Акофф позже обосновал еще один ключевой принцип планирования – принцип участия[5]. Принцип единства предполагает, что планирование на предприятии должно носить системный характер. Понятие «система» означает: существование совокупности элементов, взаимосвязанных между собой, и наличие единого направления их развития, ориентированного на общие цели. Основные понятия системы при планировании можно описать, используя категории «координация» и «интеграция». Объектами планирования на предприятии являются отдельные подразделения и отдельные части процесса планирования. Взаимосвязь между подразделениями осуществляется на основе координации на горизонтальном уровне, т.е. на уровне функциональных подразделений. Координация плановой деятельности выражается в том, что деятельность ни одной части предприятия нельзя планировать эффективно, если такой процесс не связан с плановой деятельностью отдельных единиц данного уровня, и всякие изменения в планах одного из подразделений должны быть отражены в планах других. Таким образом, взаимосвязь и одновременность – главные черты координации планирования. Единое направление плановой деятельности, общность целей всех элементов предприятия становятся возможными в рамках вертикального единства подразделений, их интеграции. Принцип участия тесно связан с принципом единства. Принцип участия означает, что каждый член предприятия становится участником плановой деятельности, независимо от должности и выполняемой им функции. Планирование, основанное на принципе участия, называют партисипативным[6]. Смысл принципа непрерывности заключен в том, что: процесс планирования на предприятиях должен осуществляться постоянно в рамках установленного; разработанные планы должны непрерывно приходить на смену друг другу. Процесс планирования должен быть непрерывным исходя из следующих важных предпосылок: - неопределенность внешней среды и наличие непредусмотренных изменений делают необходимой постоянную корректировку ожиданий предприятия относительно внешних условий и соответствующее исправление и уточнение планов; - изменяются не только фактические предпосылки, но и представления предприятия о своих внутренних ценностях и возможностях. Если предприятие не будет учитывать такие изменения, запланированный и полученный результат может оказаться не востребованным. Принцип гибкости взаимосвязан с принципом непрерывности и заключается в придании планам и процессу планирования способности менять свою направленность в связи с возникновением непредвиденных обстоятельств. Для осуществления принципа гибкости планы должны составляться так, чтобы в них можно было вносить изменения, увязывая их с изменяющимися внутренними и внешними условиями. Каждый план должен составляться с заданной степенью точности, адекватной неопределенности внешней среды. Другими словами, планы должны быть конкретизированы и детализированы в той степени, в какой позволяют условия деятельности предприятия. В зависимости от целей, исходной информации, нормативной базы, способов согласования плановых показателей принято различать методы внутрихозяйственного планирования: научные, экспериментальные, нормативные, балансовые, системно-аналитические, программно-целевые, экономико-математические, инженерно-экономические, проектно-вариантные и т.п. Каждый метод обладает преобладающими признаками основного планируемого результата. Например, научный метод базируется на широком использовании глубоких знаний о предмете планирования, экспериментальный – на анализе и обобщении опытных данных, нормативный – на применении исходных нормативов и т.д. На практике ни один перечисленный выше метод не применяется в чистом виде. Поэтому процесс эффективного внутрихозяйственного планирования должен включать обоснованную совокупность методов. Признаками, определяющими тип планирования, являются[7]: - степень неопределенности в планировании; - временная ориентация идей планирования; - горизонт планирования; - метод реализации. В зависимости от степени неопределенности плановой деятельности систему планирования на предприятии можно разделить на два типа. Первый – это те, которые действуют в полностью предсказуемой среде и не имеют недостатка в информации. Этот тип называют детерминированным. Но каждое предприятие в рыночной экономике действует в условиях неопределенности, поэтому в чистом виде данный тип не применяют. Другой тип систем планирования предполагает недостаток в определенности во внешней среде и дефицит информации для принятия решений. Систему планирования, не дающую полной предсказуемости результата, называют вероятностной (стохастической). Практически каждое предприятие, осуществляя общее планирование своей деятельности, сталкивается с неопределенностью результатов. Но степень неопределенности может варьироваться в зависимости от уровня экономического развития, исторического периода и других факторов. Вариантами вероятностных систем планирования являются следующие: - планирование, основанное на системе жестких обязательств. Такое планирование подходит для ситуации, в которой присутствует высокая степень уверенности в исходе событий; - планирование под личную ответственность. Этот вид приемлем для противоположной первому типу ситуации – ситуации полной неопределенности; - планирование, приспособленное к случайным обстоятельствам. Этот вид планирования является промежуточным между первыми двумя: с одной стороны, он сталкивается с постоянной неопределенностью в деятельности предприятия, а с другой – учитывает возможные варианты действий в неопределенной среде и тем самым увеличивает их предсказуемость. Типы планирования различаются также в зависимости от того, ориентированы ли основные идеи плановика в прошлое, настоящее или будущее. В этом смысле выделяют четыре типа планирования: реактивное (ориентированное на прошлое), инактивное (приспосабливающееся только к настоящему), преактивное (предпочитающее смотреть только в будущее) и интерактивное (основанное на взаимодействии трех предыдущих типов планирования)[8]. Основной метод реактивного планирования – это генетический подход. То есть всякая проблема исследуется с точки зрения ее возникновения и прошлого развития. Найти в прошлом причину проблемы, подавить ее или сдержать – и проблема исчезнет. То есть реактивное планирование опирается на предшествующий опыт и осуществляется «снизу вверх». Первоначально выясняются нужды низших подразделений, которые оформляются в планы этих подразделений. Собранные материалы передаются руководству следующего уровня, которое корректирует, редактирует и передает на следующий уровень – до окончательного выбора и подготовки сводного проекта. Вторично общий план нижестоящими (в иерархии) подразделениями не корректируется. При инактивном планировании (инертность) не считается нужным возвращаться в прошлое и вместе с тем стремиться к движению вперед. Этот тип планирования воспринимает существующие (нынешние) условия как достаточно хорошие, как приемлемые. Преактивное планирование (упреждение) ориентировано в основном на будущие изменения, поиск оптимальных решений. Из нескольких вариантов развития преактивисты выбирают тот, который предъявляется экономически наиболее выгодным.
Понятие, виды и уровни разработки бизнес-стратегии предприятия
Предприятие – это производственная единица, представляющая собой целостный организм, состоящий из нескольких функциональных подсистем. От качества работы этих подсистем зависит эффективность деятельности предприятия в целом. Принципиально важное значение имеет при этом стратегическое планирование. Стратегическое планирование – это одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей предприятия и путей их достижения. Стратегическое планирование является фундаментом при подготовке всех управленческих решений, функции предприятия, мотивации и контроля. Известны две различные трактовки стратегии. Под первой понимается долгосрочный план достижения долгосрочной цели. Такой подход основывается на том, что все изменения предсказуемы, все происходящие в среде процессы детерминированы и поддаются полному контролю и управлению. Во второй трактовке под стратегией понимается долгосрочное качественно определенное направление развития предприятия, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри предприятия, а также позиции предприятия в окружающей среде, приводящее предприятие к целям. При этом исключается детерминизм в поведении предприятия, предполагается свобода выбора с учетом изменяющейся ситуации. Стратегия в общем виде – это детальный комплексный план, предназначенный для выполнения миссии предприятия, достижения ее целей; указание о том, как перевести предприятие оттуда, где оно находится сейчас, туда, где оно хочет находиться; это средство, достижения желаемых результатов[9]. По форме – это разновидность управленческих документов, представленных в виде графиков, таблиц, описаний. По содержанию стратегия – модель действий, инструмент достижения целей предприятия. Стратегия предприятия должна постоянно развиваться, так как невозможно продумать заранее все до мелочей и затем долго жить без изменений. Всегда возникает что-то новое, на что надо реагировать, и в результате этого открываются новые стратегические перспективы. Поэтому задачи изменения стратегии постоянны. Главными вопросами разработки стратегии являются: - каковы изменения во внешней среде (как изменился рынок по объему, структуре и другим характеристикам, каково поведение на рынке конкурентов, что в их действиях может нести угрозу, как ведут себя поставщики и др.); - в каком направлении должна развиваться товарная политика предприятия с тем, чтобы в большей степени соответствовать требованиям рынка (каков спрос на товар и какова динамика его изменения, какой товар приносит основную массу прибыли, а какой является убыточным); - в каком направлении должно идти развитие предприятия (какие виды деятельности развивать, какие цели определены на перспективу, какие необходимы ресурсы и как их распределить наилучшим образом); - как сделать реальным новое состояние предприятия (как осуществить намеченные цели, какие изменения на предприятии необходимо провести, какие методы при этом использовать и др.). Стратегия выполняет следующие функции: - задает направления для деятельности и позволяет лучше понимать структуру маркетинговых исследований, процессы изучения потребителей, планирования продукции, ее продвижения и сбыта, а также планирования цен; - обеспечивает каждому подразделению конкретные цели, увязываемые с общими задачами предприятия; - стимулирует координацию усилий различных функциональных направлений; - вынуждает предприятие оценивать свои сильные и слабые стороны с точки зрения конкурентов, возможности и угрозы в окружающей среде; - определяет альтернативные действия или комбинации действий; - демонстрирует важность применения процедур оценки деятельности; - создает основу для распределения ресурсов. Итак, стратегия – это система управленческих решений, определяющих перспективные направления развития предприятия, сферы, форм и способов его деятельности в изменяющейся среде и порядок распределения ресурсов для достижения поставленных целей[10]. Определение стратегии для предприятия принципиально зависит от конкретной ситуации, в которой оно находится. Но в общем случае известны три основных подхода к выработке стратегии поведения организации на рынке. Первый подход связан с лидерством в минимизации издержек производства. Данный тип стратегий связан с тем, что предприятие добивается самых низких издержек производства и в реализации своей продукции. В результате этого оно может за счет более низких цен на аналогичную продукцию добиться завоевания большей доли рынка. Фирмы, реализующие такой тип стратегии, должны иметь хорошую организацию производства и снабжения, хорошую технологию и инженерно-конструкторскую базу, а также хорошую систему распределения продукции. Второй подход к выработке стратегии связан со специализацией производства продукции. В этом случае предприятие должно вести высокоспециализированное производство и качественный маркетинг, чтобы стать лидером в своей области. Это приводит к тому, что покупатели выбирают продукцию данного предприятия, даже если цена и достаточно высокая. Третий подход относится к фиксации определенного сегмента рынка и концентрации усилий предприятия на выбранном рыночном сегменте. В этом случае детально выясняются потребности определенного сегмента рынка в определенном типе продукции. Предприятие может стремиться к снижению издержек либо проводить политику специализации в производстве продукции. Возможно и совмещение этих двух подходов. Но обязательно, чтобы предприятие строило свою деятельность лишь на анализе потребностей клиентов определенного сегмента рынка. Кроме того, выделяют базисные стратегии, отражающие подходы к росту предприятия и связанные с изменением состояния одного или нескольких элементов: продукт, рынок, отрасль, положение предприятия внутри отрасли, технология. Каждый из пяти элементов может находиться в одном из двух состояний: не изменившееся состояние; новое состояние. Первую группу базисных стратегийсоставляют так называемые стратегии концентрированного роста. Они связаны с изменением продукта и (или) рынка и не затрагивают три других элемента (отрасль; положение предприятия внутри отрасли; технология). При таких стратегиях предприятие пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не уходя при этом из отрасли. В отношении рынка предприятие ищет возможности улучшения своего положения на существующем рынке или переходит на новый рынок. Конкретными типами стратегии первой группы являются следующие[11]: - стратегия усиления позиции на рынке, при которой предприятие делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции; - стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта; - стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта, который будет реализовываться на уже освоенном предприятием рынке. Ко второй группе базисных стратегийотносятся те, что связаны с расширением предприятия путем добавления новых структур. Их называют стратегиями интегрированного роста. Обычно предприятие может прибегнуть к осуществлению таких стратегий, если оно находится в «сильном бизнесе», не может осуществлять стратегии концентрированного роста и в то же время интегрированный рост не противоречит его долгосрочным целям. Предприятие может осуществлять интегрированный рост как путем приобретения собственности (слияние или поглощение), так и путем расширения изнутри. Слияния можно классифицировать по следующим четырем признакам[12]: 1. Горизонтальные слияния – такие слияния происходят между предприятиями, работающими на одном сегменте рынка (в одной отрасли) и специализирующимися на производстве сходной продукции или предоставлении сходных услуг. Эту группу принято разбивать на две подгруппы: слияния, расширяющие географию рынка сбыта предприятия-покупателя, проводятся при помощи приобретения предприятий, производящих идентичную с данным предприятием продукцию, но работающих на иных географических сегментах рынка; слияния, расширяющие производственный ассортимент предприятия-покупателя, проводятся при помощи приобретения предприятий, производящих сходную с данным предприятием продукцию, но не являющуюся идентичной продукции предприятия-покупателя. 2. Вертикальные слияния – это слияния, благодаря которым предприятие-покупатель пытается расширить свою операционную деятельность либо на предыдущие производственные стадии, вплоть до поставщиков сырья, либо на последующие производственные стадии – до конечных потребителей продукции. Это направление в России часто связывается с установлением контроля над неплатежеспособными потребителями путем конвертации задолженности в акции либо с помощью процедуры банкротства с назначением лояльного кредитору внешнего управляющего. 3. Родственные, или концентрические, слиянияобычно определяют как слияния предприятий, «сходных по природе и действиям». При этих слияниях предприятие-покупатель и предприятие-цель связаны между собой базовой технологией, производственным процессом или через рыночную нишу. 4. Конгломеративные слиянияпроисходят между предприятиями, абсолютно несоприкасаемыми между собой как сегментом рынка, так производственно-снабженческими связями. Основная цель, которую преследует предприятие-покупатель, проводя подобный тип слияния,– это диверсификация своих операций. Третьей группой базисных стратегийсчитают стратегии диверсифицированного роста, которые реализуются, если предприятие больше не может развиваться на рынке с конкретным продуктом в границах своей отрасли. Основными видами стратегий диверсифицированного роста являются следующие[13]: - стратегия центрированной диверсификации, которая базируется на поиске и использовании дополнительных возможностей в производстве новых продуктов, которые заключены в существующем бизнесе; - стратегия горизонтальной диверсификации, предполагающая поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой; - стратегия конгломеративной диверсификации, предусматривающая расширение за счет производства, технологически не связанного с уже производимыми продуктами. К четвертой группе базисных стратегийотносятся стратегии сокращения. Они реализуются в двух случаях; когда предприятие нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности и когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике. Выделяют следующие стратегии сокращения[14]: - стратегия ликвидации. Представляет собой предельный случай стратегии сокращения и осуществляется тогда, когда предприятие не может вести дальнейший бизнес; - стратегия «сбора урожая». Предполагает отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе; - собственно стратегия сокращения. Заключается в том, что предприятие продает одно из своих подразделений или видов бизнеса, чтобы осуществить долгосрочные изменения границ ведения бизнеса; - стратегия сокращения расходов. Она достаточно близка к стратегии сокращения, так как ее основной идеей является поиск возможностей уменьшения издержек и проведения соответствующих мероприятий по сокращению затрат. Предприятие в своей деятельности может выбрать одну из вышеперечисленных стратегий развития, но эффективнее одновременно реализовывать несколько. В диверсифицированной организации стратегии разрабатываются на четырех организационных уровнях: 1)корпоративная стратегия; 2)деловая стратегия; 3)функциональная стратегия; 4)операционная стратегия. На одноотраслевом предприятии существуют только три уровня (отсутствует корпоративный). Это продолжается до тех пор, пока во внимание не принимаются попытки диверсифицировать свою деятельность в другие сферы. Корпоративная стратегияявляется общим планом управления для диверсифицированного предприятия и распространяется на все предприятие, охватывая все направления деятельности, которыми оно занимается. Она состоит из действий, предпринимаемых для утверждения своих позиций в различных отраслях промышленности. Корпоративная стратегия создается руководителями высшего звена. Они несут главную ответственность за анализ сообщений и рекомендаций, поступающих от руководителей низших звеньев управления. Руководители ключевых производств также могут участвовать в разработке стратегии, если ее отдельные направления имеют отношение к возглавляемому ими производству. Деловая стратегия (бизнес-стратегия)обозначает план управления отдельной сферой деятельности предприятия и включает ряд подходов и направлений, разрабатываемых руководством с целью достижения наилучших показателей работы в конкретной сфере деятельности. Для отдельного предприятия, занимающегося одним видом бизнеса, корпоративная и деловая стратегии совпадают; различие между этими стратегиями существует только на диверсифицированном предприятии. Направления деловой стратегии[15]: - реагирование на изменения, происходящие в данной отрасли, в экономике в целом, в политике и других значимых сферах; - разработка конкурентоспособных мер и действий, рыночных подходов, которые могут дать прочное преимущество перед конкурентами; - объединение стратегических инициатив функциональных отделов; - решение конкретных стратегических проблем, актуальных в данный момент. Функциональная стратегия – управленческий план действий отдельного подразделения или ключевого функционального направления внутри определенной сферы бизнеса. Функциональная стратегия, хотя и является более узкой по сравнению с деловой стратегией, конкретизирует отдельные детали в общем плане развития предприятия за счет определения подходов, необходимых действий и практических шагов по обеспечению управления отдельными подразделениями или функциями бизнеса. Операционная стратегияпредставляет собой план управления ключевыми организационными звеньями. Она предусматривает выполнение стратегически важных оперативных задач, таких, как: закупка сырья, транспортировка, проведение рекламных мероприятий. Ответственность за разработку операционных стратегий лежит на руководителях среднего и низового звена. Итак, разработка стратегии развития осуществляется на всех уровнях управления. Это повышает ее эффективность и эффективность деятельности предприятия в целом.
Воспользуйтесь поиском по сайту: ©2015 - 2024 megalektsii.ru Все авторские права принадлежат авторам лекционных материалов. Обратная связь с нами...
|