 |
Обзор Бирюзовых организаций: структуры, практики и процессы
|
|
|
|
В таблицах ниже сравниваются структуры, практики и процессы Бирюзовых организаций и Оранжевых организаций (господствующая на сегодня форма управленческого мышления).
Оранжевые
Бирюзовые
Структура
1. Организационная структура
— Иерархическая пирамида
— Самоуправляющиеся команды.
— В случае необходимости помощь коуча (без финансовой ответственности, без полномочий менеджмента), одного на несколько команд
2. Координация
— Координация осуществляется посредством совещаний, заранее назначаемых на каждом уровне (от высшего руководства вниз), что часто приводит к чрезмерному количеству совещаний
— Собрания высшего руководства отсутствуют.
— Координация и собрания проводятся тут же, как только в них возникает потребность
3. Проекты
— Сложная машинерия (руководители программ и проектов, диаграммы Ганта, планы, бюджеты и т. д.), призванная контролировать сложность процессов и приоритетное распределение ресурсов
— Радикально упрощенное ведение проекта.
— Нет руководителя проекта, люди сами назначают себя для выполнения проекта.
— Минимум (или полное отсутствие) планирования и бюджета, естественная расстановка приоритетов
4. Центральный аппарат
— Изобилие сотрудников основных функциональных подразделений: HR-служба, ИТ-служба, закупки, финансы, контроль, оценка качества продукции, безопасность, управление рисками и т. д.
— Большинство подобных обязанностей команды выполняют самостоятельно или формируют рабочие группы на добровольных началах.
— Небольшое количество сотрудников основных функциональных подразделений выступают только как консультанты
|
|
|
HR-служба
1. Прием на работу
— Собеседования проводят специально обученные сотрудники HR-службы, сосредотачиваясь на том, чтобы кандидат как можно больше соответствовал должностной инструкции
— Собеседование проводят будущие коллеги, сосредотачиваясь на том, чтобы кандидат соответствовал духу и цели организации
2. Адаптация новых сотрудников
— Адаптация носит административный характер
— Основательное обучение навыкам межличностного общения и культуре компании.
— Программы ротации во время адаптационной программы, призванные лучше познакомить нового сотрудника со всеми аспектами деятельности организации
3. Тренинги и обучение
— Траекторию тренинговых программ выстраивает HR-служба.
— Тренинги посвящены или отработке практических навыков, или навыкам управления
— Выбор тренинга делается индивидуально и под личную ответственность.
— Важную роль играют тренинги, посвященные культуре компании, в которых принимают участие все
4. Названия должностей и должностные инструкции
— Должности и должностные инструкции.
— Каждая должность имеет определенное название и должностную инструкцию
— Текущие, четко оформленные отдельные обязанности вместо установленной раз и навсегда должностной инструкции.
— Названия должностей отсутствуют
5. Личная цель
— В обязанности организации не входит помогать сотрудникам определить, в чем состоит их личное призвание
— Прием на работу, тренинги и оценки результатов обычно используются для изучения совпадения личного призвания с целью деятельности и существования организации
6. Гибкость графика и учет иных обязательств
— Честное обсуждение того, сколько сотрудник может потратить времени на работу, учитывая другие его важные жизненные обязательства.
— Высокая степень гибкости рабочего графика при условии, что взятые на себя обязательства соблюдаются
|
|
|
7. Управление эффективностью работы
— Упор на эффективность индивидуальной работы.
— Критерии оценки результатов работы (appraisals) устанавливает стоящий выше в иерархии.
— Обсуждение эффективности работы предполагает попытку сделать как бы объективный фотоснимок проделанной работы
— Акцент на эффективность работы команды.
— Критерии оценки эффективности индивидуальной работы устанавливаются в процессе общения равных по положению коллег.
— Обсуждения эффективности работы превращаются в личный разговор о чьем-либо путешествии в поисках новых знаний в русле призвания
8. Заработная плата
— Решение принимает стоящий выше в иерархии.
— Индивидуальные материальные поощрения.
— Принцип меритократии ведет к большой разнице в размерах заработной платы
— Зарплату сотрудник назначает себе самостоятельно, основываясь на базовой заработной плате равных по положению.
— Нет бонусов, есть равное распределение прибыли.
— Разница в размерах заработной платы меньше
9. Назначения и продвижения по службе
— Напряженная борьба за ограниченное количество возможных повышений по службе ведет к политическим играм и дисфункциональному поведению.
— Барьеры между различными подразделениями организации: каждый менеджер — король в своем замке
— Повышений по службе не существует, есть постоянное перераспределение ролей и обязанностей на основе соглашений между коллегами.
— Каждый обязан высказываться о вопросах, лежащих за пределами его полномочий
10. Увольнение
— Босс имеет право (с одобрения HR-службы) уволить подчиненного
— Увольнение — процесс в основном юридический и финансовый
— Увольнение — последний шаг в цепочке посреднического разрешения конфликта
— На практике увольнение случается очень редко.
— Создание условий для того, чтобы увольнение воспринималось как возможность чему-то научиться
Повседневная жизнь
1. Офисное пространство
— Стандартные, безжизненные, индустриальные постройки.
— Многочисленные знаки статуса
— Украшенные трудами сотрудников, уютные помещения, открытые для детей, животных, природы.
|
|
|
— Никаких знаков статуса
2. Собрания
— Много собраний, но мало установленных процедур проведения собраний
— Развитая система специальных процедур и практик по проведению собраний и совещаний, направленная на то, чтобы держать под контролем побуждения эго и убедиться, что голос каждого будет услышан
3. Принятие решений
— Высоко наверху пирамиды.
— Каждое решение может быть отменено кем-то стоящим выше по положению в иерархии
— Полностью децентрализованный процесс, основанный на консультировании (или на холакратических механизмах принятия решений)
4. Конфликты
— Конфликт часто сглаживается, процессов разрешения конфликта нет
— Регулярно отводится время на выявление и исследование конфликтов.
— Многоступенчатый процесс разрешения конфликтов.
— Каждый сотрудник проходит тренинг по управлению конфликтом.
— Культура компании запрещает конфликтующие партии и посредников, участвующих в конфликте, посторонние не вмешиваются
5. Информационные потоки
— Информация — это сила и открывается только тому, кому положено знать.
— По умолчанию предполагается полная секретность действий организации по отношению к окружающему миру
— Любая информация доступна каждому в реальном времени, включая финансы и сведения о зарплатах.<
/p>
— Полная открытость организации взгляду извне, предложениям, помогающим достичь цели деятельности и существования организации
6. Ценности
— Ценности часто сводятся к плакату на стене
— Ясно выраженные ценности, отраженные в виде понятных для всех основополагающих принципов (не)приемлемого поведения, создающие безопасную среду общения.
— Практика поощрения постоянного обсуждения ценностей и основополагающих принципов
7. Возможности для сосредоточенного размышления
— Тихие помещения.
— Групповые медитации и групповое молчание.
— Размышление в составе большой группы.
— Групповая супервизия и коучинг со стороны коллег
8. Управление настроением
|
|
|
— Сознательное внимание к тому, какое настроение лучше всего поможет достичь цели деятельности и существования организации
9. Создание сообщества сотрудников
— Рассказывание историй (storytelling) как практика для поддержки самораскрытия и создания сообщества коллег
Главные организационные процессы
1. Понятие цели
— Не существует процессов, призванных обеспечить внимание к цели деятельности и существования организации, принятие решений регулируется соотношением между инстинктом самосохранения и страхом перед конкурентами
— Организация мыслится как живое существо с собственной эволюционной целью.
— Конкуренция особого значения не имеет.
— «Конкурентов» приглашают следовать вместе к высокой цели.
— Практики, помогающие услышать и осмыслить призыв цели деятельности и существования организации:
— каждый сотрудник считается чувствительным прибором, который реагирует на изменения внутри и вне организации;
— процессы в больших группах;
— медитация, визуализация и другие эзотерические практики;
— немедленный ответ на требования извне
2. Стратегия
— Стратегический курс разрабатывается высшим руководством
— Стратегия возникает естественным путем из коллективного разума самоорганизующихся команд сотрудников
3. Инновации и разработка продукта
— Снаружи внутрь: предложение определяют опросы потребителей, сегментация.
— Создание новых потребностей для потребителей по мере необходимости
— Изнутри наружу: предложение диктуется целью деятельности и существования организации.
— Направляется интуицией и чувством прекрасного
4. Поставщики
— Поставщики выбираются исходя из критериев цены и качества
— Поставщики выбираются также и по принципу соответствия цели деятельности и существования организации
5. Закупки и капиталовложения
— Ограничения полномочий, связанные с уровнем иерархии.
— План капиталовложений, определяемый на самом верху
— Кто угодно может потратить сколько угодно при условии, что был пройден процесс внутреннего консультирования (advice process).
— Запросы бюджета капиталовложений для команды диктуются отношениями внутри равных по положению сотрудников внутри команды
6. Продажи и маркетинг
— Бренды разрабатываются таким образом, чтобы соответствовать определенному сегменту потребителей (снаружи внутрь).
— Сотрудники отдела продаж мотивируются планами продаж и материальными поощрениями (incentives)
— Маркетинг — самое простое предложение: вот что мы можем предложить миру (изнутри наружу).
|
|
|
— Никаких планов продаж не существует
7. Планирование, бюджетирование и контроль
— Основаны на принципе «предвидеть изменения и контролировать ситуацию».
— Трудные циклы среднесрочного планирования, годовых и месячных бюджетов.
— Строго придерживаться плана — любые отклонения требуют объяснений, стратегические просчеты должны быть ликвидированы.
— Амбициозные цели в цифрах для мотивации сотрудников
— Основаны на принципе «ощущать и реагировать».
— Отсутствие или радикальное упрощение бюджета, отказ от отслеживания отклонений.
— Действенные, рабочие решения и быстрое их выполнение вместо поиска идеальных решений.
— Постоянное ощущение того, что представляется необходимым.
— Никаких заранее запланированных целей
8. Инициативы по защите окружающей среды и помощи обществу
— Деньги выступают как внешнее мерило: только если это не обойдется слишком дорого.
— Инициативы, имеющие финансовые последствия, могут исходить только от верхушки руководства организации
— Ощущение целостности как внутреннее мерило: что будет правильно сделать в этом случае?
— Инициатива может исходить из любой точки организации и поддерживаться всеми, поскольку ощущается как нечто правильное
9. Управление изменениями
— Полный набор инструментов управления, позволяющих организации изменить состояние А на состояние Б
— Изменение перестает быть предметом для обсуждения, потому что организация непрерывно адаптируется к окружающему миру изнутри
10. Управление в период кризиса
— Небольшая группа консультантов, которая конфиденциально собирается, чтобы помочь CEO принять решение на самом верху, а затем спустить его вниз.
— Коммуникация начинается только после того, как решение принято
— Каждый вовлечен в процесс, чтобы коллективный разум смог выявить наилучшее решение.
— Если процесс внутреннего консультирования (advice process) необходимо приостановить, оговариваются сроки и масштаб ограничений процесса
Примечания
|
|
|
