 |
Сравнение привлекательности отраслей
|
|
|
|
Принципиальным вопросам при оценке стратегии диверифицированной компании является вопрос о привлекательности отрасли, в которую она проникает. Чем привлекательные отрасль, тем более хорошие долгосрочные перспективы получения прибыли открываются перед фирмой. Привлекательность отраслей необходимо оценивать по трем направлениям:
1.Привлекательность каждой отрасли, представленной в портфеле. Здесь уместен вопрос: «Это достаточно хорошая отрасль для компании, чтобы работать в ней?» В идеале каждая отрасль, в которую фирма вложила средства, может пройти тест на степень привлекательности.
2.Привлекательность каждой из отраслей относительно других. Вопрос, на который надо получить ответ в этом случае: «Какие отрасли портфеля наиболее привлекательны, а какие – наименее привлекательны?» Ранжирование отраслей от наиболее привлекательной до наименее привлекательной является предпосылкой к принятию решения о размещении ресурсов корпорации.
3.Привлекательность всех отраслей как единой группы. Здесь ставится вопрос: Насколько привлекателен набор отраслей? Компания, чьи доходы и прибыль формируются в основном за счет видов деятельности в непривлекательных отраслях, вероятно, должна рассмотреть вопрос о реструктуризации своего портфеля деловой активности.
Анализ стратегического соответствия
Смысл следующего аналитического шага заключается в определении того, насколько хорошо каждое хозяйственное подразделение вписывается в общую бизнес-картину компании, соответствует ей. Соответствие должно рассматриваться под двумя углами зрения: 1) имеет ли хозяйственные подразделение ценное стратегическое соответствие с другими видами деятельности, в которые диверсифицируется компания; 2) хорошо ли бизнес-единица вплетается в стратегию компании или является выгодным дополнением к хозяйственному портфелю. Бизнес является стратегически более привлекательным, если обладает возможностями совместной деятельности, передачи навыков и товарной марки, что усиливает конкурентное преимущество, и если соответствует общему стратегическому направлению развития компании. Бизнес является ценным с финансовой точки зрения, если он вносит существенный вклад в достижение определенных целей корпорации и если он существенно увеличивает общий доход компании. Так же, как и бизнес-единицы, не перспективные с точки зрения получения прибыли, хозяйственные подразделения, не вписывающиеся в общую бизнес-картину, не соответствующие ей, являются кандидатами на исключение из сферы деятельности корпорации.
|
|
|
Разработка корпоративной стратегии
Предшествующий анализ подготовил почву для разработки стратегических шагов по улучшению деятельности диверсифицированной компании. Основное заключение о том, что делать, зависит от выводов, касающихся всего набора видов деятельности в хозяйственном портфеле, сделать которые можно, ответив на несколько ключевых вопросов.
Достаточно ли в хозяйственном портфеле бизнес-единиц, действующих в очень привлекательных отраслях?
Не содержит ли портфель деловой активности слишком много подразделений на последней стадии жизненного цикла или компаний – вопросительных знаков?
Не существует ли диспропорции между числом хозяйственных подразделений, находящихся на стадиях зрелости и стадии, и не настолько ли они велики, что может привести к замедлению роста корпорации?
Достаточно ли у фирмы дойных коров, чтобы финансировать звезды и появляющихся победителей?
Подвержен ли хозяйственный портфель влиянию сезонных или кризисных колебаний?
|
|
|
Ответы на вопросы показывают, следует ли разработчикам корпоративной стратегии подумать об избавлении от некоторых видов деятельности, о новых приобретениях ли о реструктуризации хозяйственного портфеля.
Хорошим критерием стратегической и финансовой привлекательности хозяйственного портфеля диверсифицированной компании является возможность достижения целей фирмы при существующим наборе видов деятельности. В этом случае корпоративная стратегия не требует существенных изменений. Однако, если существует вероятность того, что некоторые цели не будут достигнуты, разработчики корпоративной стратегии могут предпринять некоторые действия для ликвидации такого несоответствия:
1.Изменить стратегические планы некоторых бизнес-единиц портфеля деловой активности.
2.Добавить новые хозяйственные подразделения в портфель деловой активности.
3.Отказ от слабых или убыточных бизнес-единиц.
4.Создание альянсов в качестве попытки изменить условия, являющиеся причиной низких результатов деятельности.
5.пересмотремть цели корпорации (ориентироваться на более скромные результаты деятельности).
Чтобы добиться более высоких результатов деятельности хозяйственных подразделений, входящих в портфель деловой активности диверсифицированной компании, менеджерам, корпорации надо эффективно распределить имеющиеся ресурсы. Они должны направить ресурсы из сфер с низкими возможностями в сферы с высокими возможностями.
Литература
1. Клифф Баумен. Основы стратегического менеджмента. М., «Банки и биржи» 1997гг.
2. И.Ансофф. стратегически управление М., «Экономика» 1998гг.
3. А.А. Томсон, А.ДЖ. Стрикленд Стратегический менеджмент М., «Банки и биржи», 1998гг.
|
|
|
12 |
