 |
Семинарское занятие 7. Определение стиля руководства
|
|
|
|
Стиль руководства — это набор методов и приемов, посредством которых руководитель воздействует на подчиненных с целью получения желаемых результатов». В этот набор входят методы поощрения и наказания подчиненных, приемы административного воздействия в виде приказов и распоряжений, советов, просьб, консультаций и т.п.
В общепринятой практике управления выделяют три основных стиля руководства:
- авторитарный (автократический);
- демократический;
- либеральный (доверяющий).
Авторитарный стиль руководства. Он характеризуется централизацией власти, жесткостью единоличного распорядительства руководителя. При применении этого стиля руководитель пользуется преимущественно мерами наказания. Основным административным приемом является строгий категорический приказ. С подчиненными вопросы управления не обсуждаются, мнение членов группы в расчет не берется.
Руководитель строго контролирует работу подчиненных, требователен до придирчивости. От подчиненных держится на расстоянии, не терпит возражений и критики. Интересуясь в первую очередь выполнением поставленных перед коллективом задач, он не обращает внимания на взаимоотношения между людьми.
Авторитарный стиль способствует улучшению деятельности тех формальных групп, у которых между ее членами не установлены тесные непосредственные психологические контакты, а задачи, стоящие перед ней, требуют четкого взаимодействия ее членов. В таких группах четкое и волевое распорядительство руководителя, направленное на выполнение производственных задач, помогает возникновению взаимодействия между членами группы.
Авторитарной стиль применим в любом коллективе, если в процессе деятельности складывается ситуация, требующая быстрых и остро целенаправленных действий членов группы, например, при авариях, пожарах, стихийных бедствиях и т.п. В этих случаях волевые действия руководителя, его четкие и беспрекословные приказы мобилизуют членов группы, предупреждают панику и способствуют быстрой ликвидации экстремальной ситуации. Недостаточная дисциплина также является предпосылкой применения авторитарного стиля.
|
|
|
Отрицательными последствиями применения данного стиля руководства могут быть подавление инициативы подчиненных и воспитание бездумных исполнителей, нередко проявляющих угодничество и подхалимаж. Эти последствия проявляются наиболее рельефно при длительном воздействии на формальную группу руководителя с авторитарным стилем работы. Поэтому применение авторитарного стиля, даже если оно приводит к значительным производственным результатам, должно быть временным и направленным на создание благоприятной обстановки для перехода к демократическому стилю руководства коллективом.
Авторитарный стиль работы требует от руководителя проявления сильной воли и большого напряжения физических и духовных сил. Руководитель-автократ, если он не хочет быть введенным в заблуждение угодничающими подчиненными, должен постоянно держать под личным наблюдением всю деятельность группы. При большой численности и сложной структуре группы для этого требуется удлинение рабочего дня руководителя, постоянная готовность к действию, отказ от нормального образа жизни в семье, регулярного отдыха и другим ограничениям, неблагоприятно воздействующим на здоровье человека. Авторитарный стиль требует от руководителя в качестве платы за успехи группы определенного самопожертвования.
При невыполнении этих условий авторитарный стиль порождает грубых, часто несправедливых руководителей валюнтаристского типа, не пользующихся авторитетом у подчиненных.
|
|
|
Демократический стиль руководства. При применении этого стиля руководитель все важнейшие вопросы обсуждает с членами группы, и их мнение учитывается при выработке решений. Он ведет себя не как человек, стоящий над коллективом, а как член этого коллектива. Для оказания воздействия на работников руководитель использует преимущественно меры поощрения. Систематически контролируя работу, он всегда замечает хорошие результаты, похвалит подчиненных. В общении грубости не допускает, внимателен к критике, всегда отстаивает интересы подчиненных.
При демократических взаимоотношениях в коллективе наблюдается более высокая инициативность, преобладает атмосфера доброжелательства, культивируется сотрудничество и взаимопомощь, люди стремятся работать не за страх, а за совесть, высоко ценят своих руководителей.
Демократический стиль более эффективен и приемлем в формальных группах со сложившимися устойчивыми связями между членами группы, выработанными хорошими традициями, не препятствующими основной производственной задаче. Необходимым условием успешного применения демократического стиля является совмещение целей, поставленных перед группой руководителем, с индивидуальными интересами членов группы и возникновения на этой основе духа сотрудничества группы с руководителем в решении производственных задач.Обсуждение вопросов с членами группы при отсутствии такого сотрудничества может привести к их запутыванию и принятию неправильных решений. В такой ситуации отдельные члены группы могут использовать демократический стиль руководителя для достижения своих эгоистических целей.
Негативным последствием демократического стиля руководства является возможность ухода руководителя от личной ответственности за последствия принимаемых и реализуемых решений. Иные руководители коллективность при принятии решения переносят на коллективность ответственности. В результате успехи всегда находится кому приписывать, а неудачи распространяются на весь коллектив.
В некоторых случаях, используя атрибуты демократического стиля, руководитель маскирует авторитарный стиль управления. Это происходит, если обсуждение вопросов носит чисто формальный характер, истинное мнение членов группы не выясняется, негативные стороны принимаемого решения всячески затушевываются. Признаком такого положения может служить снижение активности группы, выражающееся в игнорировании соответствующих мероприятий (собраний, совещаний и т.п.) или молчаливом согласии со всем, что предлагается и делается руководителем.
|
|
|
Либеральный стиль руководства. Он характеризуется тем, что руководитель ставит перед группой общие задачи, указывает ограничивающие условия их решения и далее, по возможности, не вмешивается в конкретный поиск решении и его реализацию. Этот стиль называют еще «доверяющим», подчеркивая, что руководитель доверяет подчиненным выбрать решение и обязуется его выполнить, если оно не выходит за рамки установленных правил.
Либеральный стиль наиболее эффективен при руководстве формальными группами творческих работников — писателей, художников, ученых, конструкторов и т.п. Работа каждого члена такой группы в большой степени носит индивидуальный характер, а исполнители обладают стремлением к самоутверждению через творческий труд. Поэтому методы поощрения и наказания, применяемые при авторитарном и демократическом стилях руководства, здесь оказываются мало эффективными.
Негативная сторона либерального стиля руководства — возможность для подчиненного скрыть под личиной творческого работника стремление к безделью, «легкой жизни», а иногда и стяжательству путем присвоения результатов чужого труда.Поэтому, применяя либеральный стиль, руководитель должен уметь выделить подобных работников и там, где это необходимо «власть употребить».
Применяя либеральный стиль, руководитель должен уделять внимание созданию хорошего психологического климата в коллективе. Это достигается путам умелого морального поощрения успехов работников, справедливого распределения льгот и материальных благ. Эффективность управления при применении либерального стиля достигается не путем прямого воздействия на работников, а созданием благоприятных условий для творческого труда. Во всех других случаях применение либерального стиля является неоправданным, так как приводит к снижению дисциплины в коллективе и ухудшению его производственных показателей. Руководитель при этом контролирует работу от случая к случаю, отличается низкой требовательностью к подчиненным. Он постоянно ожидает указаний сверху и даже требует их. Руководитель недостаточно общителен, в обращении с подчиненными проявляет равнодушие. Выслушивая критику, он обещает принять меры, однако ничего не делает. Такой стиль еще называют попустительским, поскольку руководитель относится к делу формально.
|
|
|
Каждый руководитель должен помнить, что стиль руководства не может быть постоянным. При применении того или иного стиля руководства необходимо проявлять гибкость в зависимости от конкретных условий. В таблице 7.1 приведены отличительные признаки трех стилей руководства.
Выбранный стиль руководства является определенной тактикой, от которой во многом зависит результат профессиональной деятельности руководителя. Преимущественное применение того или иного стиля руководства зависит как от личности руководителя, так и от личности подчиненных. Личностные факторы руководителя и подчиненных включают такие качества, как темперамент, профессиональную подготовку и опыт (руководитель), стремление к независимости (подчиненный), степень доверия к подчиненным, стремление к наибольшей надежности в работе организации, готовность принять ответственность за решение, понимание задач организации и т.п.
Таблица 7.1 – Отличительные особенности стилей руководства
| Авторитарный | Демократический | Либеральный |
| Разделение полномочий | ||
| Все полномочия руководитель сосредотачивает в своих руках. Устанавливает жесткий контроль | Разделение власти, участие работников в управлении. Частичное делегирование своих полномочий | Минимальное участие в управлении. Максимальная передача полномочий. Максимальная передача полномочий. Предпочтение отдается указаниям «сверху» |
| Ответственность | ||
| Вся ответственность возложена на руководителя | Ответственность частично может быть разделена с подчиненными | Руководитель стремится уменьшить свою ответственность |
| Принятие решения | ||
| Руководитель принимает и отменяет решения единолично. | Руководитель советуется с подчиненными | Руководитель старается избегать принятия решения или перекладывает его на плечи других. |
| Отношение к самостоятельности подчиненных | ||
| Руководитель навязывает подчиненным свое мнение. | Руководитель поощряет самостоятельность подчиненных. | Руководитель предоставляет подчиненным возможность полнейшей самостоятельности. |
| Методы руководства | ||
| Приказания и волевое давление со стороны руководства. | Обращение к подчиненным за советами, убеждение, служит примером вежливости. | Просьбы, уговаривание, иногда запугивание подчиненных. |
| Контроль | ||
| Руководитель вмешивается в дела подчиненных, критикует | Руководитель отмечает успехи, ненавязчиво контролирует. | Руководитель контролирует от случая к случаю. |
| Отношение к критике | ||
| Относится отрицательно, отторгает ее. | Прислушивается, делает надлежащие выводы. | Выслушивает, но выводов не делает. |
| Отношение к нововведениям | ||
| Положительно реагирует на свои нововведения | Правильно их оценивает, поддерживает. Он новатор. | Избегает всего нового |
| Контакты с подчиненными | ||
| Амбициозен, держит подчиненных на расстоянии | Регулярно общается с ними, дает и получает информацию. | Испытывает трудности в общении. |
| Оценка себя | ||
| Считает себя незаменимым, противопоставляет себя коллективу. | Не проявляет превосходства. | Занимает позицию независимого, часто идет на поводу. |
| Продуктивность работы в отсутствие руководителя | ||
| Снижается | Не хуже | Даже лучше |
|
|
|
На выбор стиль руководства влияют такие факторы как условия (фаза развития организации), характер труда (инновации, производство, торговля), уровне образованности персонала. Гибкость руководителя и заключается в том, чтобы использовать преимущества каждого стиля и применять его в зависимости от особенностей ситуации. На этом положении и основана концепция «Управленческой решетки», созданная американскими психологами Р. Блейком и Дж. Моутоном в начале 80-х годов прошлого столетия (рисунок 7.1).
В управленческой решетке наглядно представлены различные способы реализации полномочий менеджера-руководителя. Она включает в себя две составляющие работы менеджера. Первая — внимание к решению производственных задач и вторая — внимание к людям. Термин «производство» означает не только изготовление материальных благ, но и осуществление продаж, расчетов, обслуживание покупателей и т.д.
Составляющие работы менеджера расположены на соответствующих осях и в зависимости от степени проявления «внимания к…» (незначительная-значительная) построена решетка, отражающая различные комбинации. Эта решетка дает возможность определить пять характерных типов управленческого поведения.
Незначительное внимание к решению производственных задач и к людям приводит к так называемому «обедненному управлению» / «пессимист» (стиль 1.1) — приложение минимальных усилий для достижения необходимых производственных результатов достаточно для сохранения членства в организации.
«Управление в духе загородного клуба» / «демократ» (стиль 1.9) — скрупулезное внимание к удовлетворению потребностей людей ведет к созданию комфортной и дружелюбной атмосферы, однако отводит на второй план эффективность труда.
| 1.9. Управление в духе загородного клуба / демократ | 9.9.Групповое управление / организатор | |||||||
| 5.5. Организационное управление / манипулятор | ||||||||
| 1.1. Объединенное управление / пессимист | 9.1. Власть —подчинение / диктатор | |||||||
Значительная
Степень интереса
к персоналу
Незначительная
Незначительная Значительная
Степень интереса к задачам
Рисунок 7.1 – Управленческая решетка Блейка–Моутона
«Власть-подчинение» / «диктатор» (стиль 9.1) – эффективность производства зависит от создания таких рабочих условий, где человеческие аспекты присутствуют в минимальной степени. Работа в таких условиях никому не приносит удовлетворения. Каждый пытается уйти из-под давления диктатора.
Руководители совершают «колебания» между стилем 1.9 и 9.1 Для увеличения отдачи руководители «затягивают гайки» и, когда отношения между людьми начинают страдать, их «маятник» возвращается в положение 1.9.
«Организационное управление» / «манипулятор» (стиль 5.5) – можно добиться хорошей организации управления путем балансирования необходимости в производственных результатах и поддержания на удовлетворительном уровне морального настроя людей. Менеджеров такого типа удовлетворяют средние достижения. Главная тактическая линия — компромисс. Зачастую такой подход не ведет организацию к развитию, а лишь позволяет своевременно «латать дыры».
«Правовое управление» / «организатор» (стиль 9.9.) — производственные успехи обусловлены преданными своей работе людьми. Взаимозависимость через общую ставку в организационные цели ведет к созданию взаимоотношений, основанных на доверии и уважении. Это самый продуктивный тип менеджера, учитывающий нужды производства, а также потребности и интересы людей. Важнейшая характеристика данного типа менеджера — устремленность к инновациям и нацеленность на постоянное развитие организации. Предприятия, где действуют такого типа менеджеры, обычно процветают.
Управленческая решетка Р. Блейка и Дж. Моутона оказала значительное влияние на диагностику организаций и деятельности менеджеров, позволяя выявлять ограничения и на этой основе разрабатывать и осуществлять программы организационного развития.
Оценка стиля руководства по методам управления. Стиль руководства обусловлен, прежде всего, применяемыми методами, из которых менеджер выбирает те, которые соответствуют его месту в процессе управления. Однако ограничения выбора методов не приводит к ограничению стилей руководства, так как для их оценки важным является то, как используются методы управленческой деятельности. Для проведения такой оценки необходимо определить наиболее характерные способы использования основных методов управления.
Примером оценки стиля руководства по методам управления может служить анкета, приведенная в таблице 7.2.
Таблица 7.2 – Оценка стиля работы руководителя по используемым методам управления
Ответы: положительный (+), отрицательный (–)
| Методы управления и способы их использования | Оценка | ||
| Да | Нет | Затрудняюсь ответить | |
| 1 Экономические методы | |||
| 1.1 В коллективе существуют условия для использования экономических методов. 1.2 Распределение материальных поощрений отражает реальный вклад работника. 1.3 Экономические достижения и проблемы коллектива мне известны. 1.4 Существующая оплата труда меня удовлетворяет. 1.5 Поощрение обычно среднего работника конкретно и безотлагательно. 1.6 Я уверен, что повышение прибыли принесет повышение моей зарплаты. 1.7 Руководитель поощряет мою хозяйственную активность и предприимчивость. 1.8 Руководитель придерживается принципа заинтересованности, а не принуждения. 1.9 Руководитель стремится к получению экономических знаний и использованию их на практике. 1.10 Руководитель отдает предпочтение экономическим, а не командным методам. Итого положительных ответов: |
| 2 Социально-психологические методы | |||
| 2.1 Индивидуальные беседы со мной обычны. 2.2 Осознаю себя сохозяином производства. 2.3 Меня устраивает манера общения руководителя со мной. 2.4 Руководитель оказывает доверие подчиненному. 2.5 Руководитель использует одни и те же приемы в одинаковых ситуациях. 2.6 Руководитель оказывает влияние на неформальные отношения в коллективе. 2.7 Руководитель умеет найти «общий язык» с коллективом. 2.8 Руководитель обладает силой личного обаяния. 2.9 Руководитель обладает влиянием на поведение сотрудников в желаемом направлении (власть авторитета). 2.10 Руководитель поощряет самостоятельное мышление сотрудников, независимость их суждений. Итого положительных ответов: | |||
| 3 Административные (организационно-распорядительные) методы | |||
| 3.1 Основной способ воздействия на коллектив — прямое административное указание. 3.2 Развитие самоуправления коллектива затруднено из-за чрезмерной регламентации и опеки. 3.3 Решением мелких задач занимается сам руководитель. 3.4 Волевые способы управления является преобладающими. 3.5 Руководитель принимает решение единолично и только создает видимость, что считается с мнением и опытом коллектива. 3.6 Руководитель приводит указания вышестоящих организаций для подтверждения своих выводов и решений. 3.7 Руководитель поощряет беспрекословное повиновение. 3.8 Руководитель при обращении к сотруднику не просит, а только приказывает. 3.9 Руководителю безразличны квалификация, принципиальность и собственное мнение подчиненных. 3.10 В основе власти руководителя — авторитет его должности, а не личности. Итого положительных ответов: |
Объективна оценка каждой группы методов позволяет говорить о существовании активного, пассивного, промежуточного и неустойчивого стилей руководства. Их определение обусловлено степенью использования социально-психологических приемов управленческого труда.
Простейшей является экспертная оценка стиля руководства по методам управления с использованием двухбалльной шкалы (да, нет), позволяющая дать характеристику стилей управления нескольких руководителей одного уровня, провести их сравнительный анализ. В качестве примера в таблице 7.3 приведены результаты оценки трудовым коллективом предприятия стиля руководства по использованию организационно-распорядительных методов управления двух руководителей: начальника цеха и мастера участка. Приведены данные положительных оценок, полученных каждым из руководителей.
Таблица 7.3 – Оценка стиля руководства по использованию организационно-распорядительных методов управления (процент положительных оценок)
| Оценка способов использования методов управления | Оценка стиля руководства, % (+) | |
| Мастер участка | Начальник цеха | |
| Основной метод воздействия на коллектив — принуждение. Решением мелких задач занимается сам руководитель. Преобладание волевых методов управления, жесткого администрирования. Развитие самоуправления в коллективе затруднено из-за жесткого администрирования. | 28,5 63,8 45,2 23,1 | 42,2 51,4 45,7 37,1 |
Полученные результаты оценки качеств руководителей подтвердили, что технология использования методов управления неотделима от умений мастера и начальника цеха. Так, решением мелких задач занимаются сами руководители (63,8 % и 51,4 %), а их выбор (преобладание волевых методов управления, жесткого администрирования — 45,2 % и 45,7 %) непосредственно влияет на процесс формирования социальных характеристик трудовых коллективов (развитие самоуправления в коллективе составляет всего 23,1 % и 37,1 %).
Тестовая оценка стиля руководства. Подход к оценке стиля руководства с позиции методов управления является необходимым, но не всегда достаточным, так как ряд стилеобразующих факторов оказывается вне этой системы и не учитывается динамика хозяйственных ситуаций. Для развития демократического стиля взаимозависимость между оценками важнее самих оценок. Количественные методы оценки отдельных факторов при всей их точности не могут дать полную картину стиля руководства, который обусловлен синтезом действий этих факторов. В этой связи уместно использовать тестовую оценку (таблицы 7.4 и 7.5), применяемую как при определении сотрудниками стиля своего руководителя (фактический стиль), так и в качестве самооценки желаемого стиля руководства. Высказывания сформулированы так, что в двух тестах одной позиции нельзя дать одинаковый ответ. Степень согласия оценивается с помощью четырех вариантов ответа (А — 0 баллов, Б — 2, В — 3, Г — 5). Суммарная оценка по всем позициям раскрывает отношение к одному из стилей управления. Ключ к тестам приведен в таблице 7.6.
Таблица 7.4 – Тестовая оценка стиля своего руководителя (фактический стиль руководства)
Варианты ответа:
А – полное согласие с высказыванием слева;
Б –скорее согласен с высказываниями слева, чем справа;
В – скорее согласен с высказыванием справа;
Г – полное согласие с высказыванием справа.
| Высказывание | А | Б | В | Г | Высказывание | |||||
| Степень конкретизаций заданий очень высока. | Задания не конкретизируются, задается только цель, которую необходимо достичь и сроки выполнения работ. | |||||||||
| Степень централизации принятия решений очень высока. | Решения принимаются децентрализовано (групповые решения). | |||||||||
| Порядок обеспечивается на основе обязательного выполнения всех предписаний. | В основе порядка — обсуждения, профессиональный авторитет, полная информация, совместные решения вместо дисциплинарных угроз. | |||||||||
| Деятельность руководителя ориентирована на выполнение производственных задач, плана. | Деятельность руководителя ориентирована на заботу о человеке не только как функционере организации, но и как личности, а также на заботу о трудовом коллективе. | |||||||||
| Интерес к нововведениям только вынужденный, так как это приводит к напряжению при выполнении плановых заданий. | Большая готовность к нововведениям. Успешно управлять – значит систематически смотреть вперед. | |||||||||
| При мотивации руководитель ограничивается только материальным стимулированием. | Высокая коллективная мотивация, сочетание материального и нематериального стимулирования. | |||||||||
| Важны результаты работы, развитие способностей к управлению не обязательно. | Личный пример руководителя обязателен. | |||||||||
| В экстремальных ситуациях отдается предпочтение административным методам работы, которые экономят время. | Во всех без исключения хозяйственных ситуациях ориентация на заботу о людях, а не о производстве. | |||||||||
| Строгая иерархия в отношениях подчинения. | Формальная организационная структура. | |||||||||
| Предприятие не заведение для личного блага и пользы. Выполнение производственных заданий вступает в противоречие с личными потребностями работников. В каждом случае преимущества имеют цели производства. | Предприятие — это трудовой коллектив, который имеет производственные и социальные цели. Принцип неограниченной ориентации только на производственный результат выдерживается не во всех случаях. | |||||||||
Таблица 3.5 – Тестовая самооценка желаемого стиля руководства
Варианты ответа:
А – полное согласие с высказыванием слева;
Б –скорее согласен с высказываниями слева, чем справа;
В – скорее согласен с высказыванием справа;
Г – полное согласие с высказыванием справа.
| Высказывание | А | Б | В | Г | Высказывание |
| Руководители убеждены в коллегиальном управлении. Это люди, которым нелегко в силу своих способностей и других качеств (например, «мягкая натур») добиться успеха. | Легче давать указания, чем коллегиально (кооперативно) управлять. Коллегиальное управление требует существенно больше управленческих способностей, чем авторитарное. | ||||
| Коллегиальное (кооперативное) управление требует заинтересованных и понимающих работников. Если бы имелись такие люди, можно было бы кооперативное управлении осуществлять без подготовки, без проблем | Кто не дает свои сотрудникам возможности для принятия решений, не должен удивляться, если они становятся ленивыми и боятся ответственности | ||||
| В конце концов, все мы работаем, чтобы получать зарплату. Чем больше денег зарабатывают люди, тем лучше управление. | Конечно, зарплата важна. Но деньги не единственное и не лучшее средство для мотивации. Интересная работа, возможность роста и самоутверждения не менее важны | ||||
| Врем не ждет. Если каждое поручение необходимо обосновать и выслушивать мнение сотрудников, потеряешь время. Не следует заниматься дискуссиями, надо переходить прямо к делу. | Готовностью к риску не следует увлекаться. Кто принимает решение, тот предварительно должен его обдумать и спланировать | ||||
| Кто сказал, что кооперативное управление дает лучший результат? Авторитарно управляемый коллектив тоже может многое. Есть, конечно, проблемы, но это не означает непригодность такого управления | Условия меняются, и предприятие, как никогда, нуждается в коллективном мышлении и способности к перестройке сотрудников. Поэтому авторитарное управление неэффективно, оно фальшиво | ||||
| Руководитель несет ответственность. Если произошла ошибка, следует всегда обращаться к нему. Кто несет ответственность, тот должен иметь возможность сам определить, как надо работать. | Если следовать принципу делегирования полномочий, то каждый сотрудник должен нести полную ответственность за свою работу. За руководителем остается координация работ и контроль за их выполнением | ||||
| Для руководителя является решающим то, что он, как правило, компетентнее и лучше знает как и с кем оптимально решать управленческие задачи. Кто хочет управлять, должен сначала научиться подчиняться | Руководитель не должен быть компетентен во всех специальных вопросах. Каждый сотрудник получает возможность проявлять свою самостоятельность и готовность к совместной работе | ||||
| Лучше управлять так, как это устраивает тебя, вместо того, чтобы напряженно придерживаться какого-нибудь правила, которое может измениться | Каждый должен сознательно выполнять общие правила поведения, даже если они ему лично и не нравятся, и не может делать то, что ему хочется, если ориентируется на общий успех. Самоуправление – это не только самостоятельность, но и ответственность за исправление собственных ошибок | ||||
| Акцентировать внимание на индивидуальных преимуществах или недостатках сотрудников невыгодно | Коллектив извлекает пользу, если учитываются достоинства каждого сотрудника и обращается внимание на его недостатки | ||||
| Бесцельно обучать сотрудников демократическому (кооперативному) стилю управления. Это приведет к ухудшению выполнения ими основных обязанностей. | Сотрудники, которые учатся демократическому управлению, только тогда станут хуже выполнять свои основные задачи, когда поймут, что их руководитель сам не придерживается демократического стиля управления |
Таблица 3.6 – Классификация стилей руководства (ключ к тестам таблиц 3.4 и 3.5)
| Код стиля | Баллы | Тип стиля | Характер взаимодействия руководителя с сотрудниками |
| А1 А2 Д1 Д2 Д3 | 0–19 20–23 24–37 28–31 32–50 | Жестко авторитарный Доброжелательно авторитарный (директивный) Индивидуально-демократический Коллегиально-демократический Интегрально-демократический (солидарный) | Решение принимается единолично на основании собственной информации. Решение принимается единолично, но информация — от сотрудников. Индивидуальное обсуждение с отдельными подчиненными, но решение принимается без группового обсуждения. Групповое обсуждение, обобщение мнений. Решение остается единоличным, может не учитываться мнение сотрудников. Руководитель создает все условия для выработки коллективом собственного мнения, которое приоритетно над мнением руководителя. |
Оценка стиля руководства по тестам, представленным в таблицах 7.4–7.5 позволяет дифференцировать его на пять типов (таблица 7.6):
- жестко-авторитарный (А1);
- доброжелательно-авторитарный (директивный) (А2);
- индивидуально-демократический (Д1);
- коллегиально-демократический (Д2);
- интегрально-демократический (солидарный) (Д3).
Задание
1. Ознакомьтесь с основными стилями руководства. Обратите внимание на их характеристики и особенности, методы оценки, связь со стадиями развития предпринимательства, преобладание на предприятиях различных стран.
2. Оцените стиль руководства на предприятии (подразделении), которое является базой производственной практики. При этом используйте:
- анкету для оценки стиля руководства по методам управления (таблица 7.2);
- тестовую оценку стиля руководства (таблица 7.4).
3. Используя тестовую оценку, определите свой желаемый стиль руководства (таблица 7.5).
|
|
|
