Особенности формирования моделей .

Методы разработки и выбора УР включают либо формирование набора мероприятий организационного, технологического, экономического, право­вого и социального характера, направленных на достижение це­ли, либо выбор из уже ранее разработанных наборов. Методы реализации УР — продолжение методов разработки. Они вклю­чают практическое выполнение набора мероприятий до получе­ния требуемого результата.

В теории разработки управленческих решений выделяют мето­ды аналитические, статистические, математического программиро­вания, эвристические, активизирующие, экспертные, методы сце­нариев и метод дерева решений. Каждый метод (как процесс) основан на использовании специально разработанных моделей (яв­лений). Так, аналитические методы разработки УР основаны на моделях, представляющих требуемый набор аналитических зависи­мостей, эвристические — используют модель Саймона и Ныюэла.

Каждая модель РУР должна периодически проверяться на достоверность, точность и эффективность. Проверка на досто­верность необходима для соизмерения ее результатов с требова­ниями современного мира. Основная задача каждой модели — облегчить какую-либо деятельность путем формализации ряда процессов, входящих в нее. Всякое упрощение вносит ошибку в конечный результат. Приемлемость ошибки и выявляет провер­ка на достоверность.

Точность моделей — приближение к реальным процессам РУР — понятие довольно размытое и оценивается субъективно.

Точность определяется соответствием моделируемых процедур и операций при РУР реальным процессам и операциям. Чем точнее модель, тем она дороже. Однако точная модель не дает гарантии разработки эффективного решения, так как человек может непра­вильно понять, не согласиться с рекомендациями модели. Модель может быть неправильно воспроизведена у получателя по вине свя­зи, специалиста и т.п. Эффективность модели определяется в двух направлениях: экономическом и организационном. Экономиче­ская эффективность оценивается традиционным способом по со­отношению затрат на РУР без использования модели и затрат при ее использовании. Организационная эффективность оценивается как факт разработки УР за меньшее время или меньшим числом работников или специалистами более низкой квалификации.

Далее рассмотрим методы и модели РУР.

Процедуры и механизм РУР. Методы разработки и выбора УР имеют три варианта набора процедур — три альтернативы:

• разработка, согласование, принятие, утверждение, реали­зация, контроль и архивирование;

• корректировка ранее разработанных и успешно реализо­ванных УР, согласование, принятие, утверждение, реали­зация, контроль и архивирование;

• выбор из имеющихся, согласование, принятие, утвержде­ние, реализация, контроль и архивирование (рис.3)

 

Методы разработки и выбора УР	Разработка новых УР	Согласование Принятие Утверждение Реализация Контроль Информирование Архивирование
	Корректировка ранее реализуемых УР
	Выбор и прямое использование УР из имеющегося набора

                                                       Рис.3 Альтернативы УР

Каждая процедура должна быть обозначена следующими па­раметрами: время, персонал, ресурсы, финансы, критерии оценки. Основной критерий для формирования УР — наличие недопусти­мой проблемы в сферах стратегического планирования, управления персоналом, управленческого консультирования, управления управленческой деятельностью, управления производством и об­служивающей деятельностью, внешних коммуникаций.

УР можно формировать на трех стадиях развития проблемы (рис.4):

• в начале развития (область 1), когда величина проблемы еще не внушает опасений. Решение будет действовать по упреждению;

• в период устойчивого опасного развития (область 2), когда величина проблемы оказывает существенное негативное влияние на управленческую деятельность. Решение будет действовать с некоторым запозданием от негативных ре­зультатов проблемы;

• в период стабилизации (область 3), когда всем станут оче­видны ее размеры и опасное действие. Решение будет дей­ствовать в режиме реального времени.

Значение параметров

                                                                                      Время

Рис.4 Варианты состояний проблемы

Проблема формируется как разность между значениями цели и ситуации, пунктиром на рисунке показаны пути возможного изменения ситуации. Алгоритм формирования решения сле­дующий:

1. Вначале руководитель или специалист ведет поиск в базе данных аналогичных версий развития целей, ситуаций и про­блем, вариантов реализованных решений и полученных при этом результатов.

2. Если найденная версия полностью совпадает с имеющей­ся, то руководитель без изменений использует набор мероприя­тий, составляющий найденное решение.

3. Если версия отличается лишь несущественными элемен­тами, то руководитель принимает найденный вариант решения за основу и вводит необходимые коррективы.

4. Если похожей версии нет, то руководитель или специалист должен взяться за разработку нового решения.

При РУР одновременно идут два процесса: творческая деятель­ность, направленная на решение новых задач, и технократическая деятельность, основанная на пунктуальном выполнении оправдав­ших себя управленческих процедур. Эти процессы, постоянно об­новляясь, составляют основу управления. Часть элементов техно­кратической деятельности постепенно устаревает и их заменяют ус­тоявшиеся элементы творческой деятельности.

В отличие от технологий в электронной промышленности, металлообработке и машиностроении управленческие техноло­гии довольно консервативны. По расчетам автора, соотношение между творческой и технократической деятельностью руководи­теля должно составлять примерно 1:3, т.е. 25% времени руково­дитель должен затрачивать на разработку и реализацию новых решений и 75% — на выбор и реализацию типовых решений. В настоящее время реальное соотношение этих видов деятельно­сти в компаниях варьируется от 1:1 до 5:1. При этом новые, по мнению руководителя, решения могут по сути и не являться та­ковыми, поскольку уже в течение ряда лет успешно реализовы­вались другими организациями.

Модель формирования нового УР. Методика формирования новых решений может быть представлена в виде схемы алгорит­ма, включающего 24 этапа (рис. 5.4).

Этап 1. Руководитель или специалист в области управления должны либо измерять параметры текущих процессов, либо хо­рошо «чувствовать» их значения. В случае еле заметных откло­нений параметров текущей ситуации от запланированных необ­ходимо выявить тенденцию их дальнейшего развития.

Этап 2. Отклонения могут быть несущественные либо сами по себе с течением времени могут уменьшиться (рис. 5, область 2 — пунктирная линия уменьшения проблемы) и тогда никаких но­вых решений принимать не следует. Если отклонения парамет­ров ситуации существенны (рис. 5, область 2 — сплошная ли­ния), то это должно насторожить руководителя.

 

	1 Выявление тенденций от­клонения параметров ситуации от запланированных		8 Формирование средств и методов уменьшения негативных тенденций развития проблемы

                                                                                                       

 

11 Корректировка средств и ме­тодов РУР.

10 Утверждение технологии РУР вышестоящим руководством

4 Установление приоритетов отклонений ключевых парамет­ров от допустимых значений

3 Оценка проблемы и ее от­клонений от допустимых значе­ний

 

                                                              

 

23 Составление отчета о вы­полненном УР и конечном со­стоянии проблемы

18 Юридическое оформление УР в форме приказа, распоряже­ния и т.д.

 

                                        Рис 5. Модель формирования нового решения

Этап 3. Руководитель должен сравнить конкретные пара­метры ситуации с плановыми (с целью) и определить состоя­ние проблемы. Напомним, что проблема оценивается как раз­ность между параметрами цели и конкретной ситуации. Такими параметрами могут быть время, качество выполняемых поруче­ний, дисциплина работников, эффективность управленческой деятельности, состояние контактов с заказчиками и поставщи­ками и др.

Этап 4. Руководитель должен установить приоритеты откло­нений ключевых параметров проблемы от допустимых значений. По наиболее важным отклонениям руководитель должен соста­вить для вышестоящего руководства и внешних заинтересован­ных лиц аналитическое заключение о причинах и возможных из­менениях отклонений.

Этап 5. Производится согласование аналитического заклю­чения с заинтересованными сторонами с целью выявления при­оритетных отклонений.

Этап б. Руководитель должен сформировать идею решения

для уменьшения негативных тенденций развития проблемы. По­сле этого он определяет вид целевой технологии для РУР. Выбор осуществляется среди трех технологий: инициативно-целевой,

программно-целевой и регламентной.

Этап 7. Для выбранной целевой технологии формируется со­став процессорных технологий в качестве инструментария для РУР. Набор формируется из следующих технологий: по резуль­татам, на базе потребностей и интересов, путем постоянных проверок и указаний, в исключительных случаях, на базе «ис­кусственного интеллекта», на базе активизации деятельности

персонала.

Этап 8. Руководитель разрабатывает на базе идеи решения

(этап 6) набор средств и методов для уменьшения отклонений в

развитии проблемы.

Этап 9. Руководитель прогнозирует возможные результаты

реализации УР при предложенном наборе средств и методов.

Этап 10. При удачных прогнозах руководитель утверждает технологии РУР у вышестоящего руководства. Если результаты прогнозов отрицательные, то руководитель должен вернуться к

этапу 6.

Этап 11. В результате возможных замечаний при утвержде­нии вышестоящим руководством руководитель должен скоррек­тировать набор средств и методов для РУР.

Этап 12. Руководитель должен на время отложить выпол­ненную работу и подумать о новой идее решения. Если он на­шел более эффективную идею решения, ему необходимо воз­вратиться на этап 6. Если более эффективных идей решения не найдено, то формирование решения продолжается.

Этап 13. Руководитель или специалист в области управления выбирают критерии оценки либо одного решения, либо не­скольких решений, полученных в результате многократного прохождения по этапам 6—12.

Этап 14. Для каждого критерия формируются модель оценки и шкалы (единицы измерения). Результаты согласовываются с заинтересованными лицами.

Этап 15. По результатам оценки руководитель выбирает УР для реализации.

Этап 16. Выбранное УР утверждается вышестоящими орга­нами компании.

Этап 17. Руководитель создает рабочие материалы, раскры­вающие смысл УР, его формулировку, перечисляет набор необ­ходимых средств и методов.

Этап 18. Руководитель юридически оформляет УР в форме приказа, доверенности, договора и т.д.

Этап 19. Руководитель организует подготовку к выполнению УР, в том числе распределяет права и ответственность, ресурсы, инструкции среди участвующего в выполнении УР персонала. Указывается время начала и конца процесса реализации УР.

Этап 20. Руководитель объявляет о начале практической реализации УР.

Этап 21. Уполномоченные руководителем лица проводят промежуточный контроль хода выполнения УР.

Этап 22. Инициатор решения информируется уполномочен­ными лицами или непосредственно исполнителями о ходе вы­полнения УР.

Этап 23. По итогам выполнения УР составляется отчет, в который включаются сведения о конечном состоянии проблемы и прогнозе ее дальнейшего развития (благоприятном или не­благоприятном).

Этап 24. Руководитель должен аккуратно по заданной струк­туре ввести в базу данных все сведения о формировании УР для возможного дальнейшего использования.

Предыдущая1234567Следующая

Поделиться:

Воспользуйтесь поиском по сайту: