 |
Методы регулирования дефицита
|
|
|
|
Управление дефицитом
Все известные маркетинговые инструменты ориентированы на решение задач по увеличению продаж, прибыли, доли рынка и т. д. Но до сих пор отсутствуют обоснованные и проверенные методики работы по “управлению дефицитом” — когда выросший спрос превышает производственные возможности.
Верна ли стратегия?
В ряде динамично развивающихся отраслей современной российской экономики периодически возникает дефицит той или иной продукции, связанный, как правило, со скачком спроса или его плавающей сезонностью. Возможности управления этими процессами чрезвычайно узки. Так, в промышленном маркетинге не всегда можно регулировать спрос повышением или понижением цены. Сложно также четко спланировать объемы продаж, так как при среднем цикле реализации товара от двух месяцев до года эластичность спроса достаточно низка. Рассмотрим схему сделки в строительной отрасли. При продвижении продукции на строительный объект необходимо добиться согласования на нескольких уровнях: с заказчиком, проектировщиком, подрядчиком. При этом с каждым потребуется встретиться только в строго определенный момент, не раньше и не позже. И, так как на крупных объектах в ходе строительства проектные решения могут меняться, не исключено, что всю эту цепочку придется пройти не один раз. К тому же завершение сделки и непосредственная закупка продукции в значительной степени зависят от финансирования объекта.
И вот, наконец, когда вся большая согласовательная работа проведена: продукция внесена в проектную документацию, подрядчик размещает заказ, перечисляет деньги, — внезапно выясняется, что изготовители загружены такими заказами на два-три месяца вперед и поставки не могут быть обеспечены в сроки, устраивающие строителей. Это достаточно типичная ситуация, которую можно разрешить следующим образом:
|
|
|
1) выполнить заказ вне очереди;
2) отказаться от выполнения заказа со всеми вытекающими последствиями (потеря клиента, осложнение отношений с проектировщиками и инвесторами, штрафные санкции, утрата репутации надежного поставщика).
Очевидно, что первый вариант решения проблемы — самый целесообразный, но в условиях дефицита невозможно выполнить обязательства сразу перед всеми заказчиками. Придется выбирать между ними. По какому принципу делается этот выбор — разговор особый. Необходимо помнить, что дефицит —явление временное и спрос на отсутствующую на рынке продукцию будет удовлетворен или производителем, или его конкурентами, или c появлением альтернативной продукции. С точки зрения интересов продавца и/или производителя превышение спроса над предложением — благоприятный фактор, но требует особого стратегического подхода. Необходимо заглянуть в будущее и решить, с какими заказчиками выгоднее иметь дело. При этом кем-то придется поступиться, а кого-то отложить на перспективу. Так или иначе, подобная ситуация заставляет задуматься, в том числе, и о том, есть ли у компании грамотная стратегия и как ее скорректировать.
Что хорошо для акционеров…
Именно управленческие решения помогут справиться с дефицитом продукции на рынке.
Довольно часто при появлении дефицита в качестве основы управленческих решений избирается финансовый подход.
Суть его состоит в том, чтобы производить и поставлять необходимую продукцию нужным клиентам, используя те каналы сбыта, которые приносят максимальную прибыль. Это — самая простая, понятная и хорошо воспринимаемая акционерами тактика. Вместе с тем это и чрезвычайно недальновидная политика, имеющая краткосрочную перспективу.
|
|
|
Известен пример, когда одна уважаемая зарубежная фирма оказалась в положении резко возросшего спроса на ее продукцию в Западной Европе. Она вынуждена была отказаться от поставок постоянным клиентам, которые использовали ее продукцию в собственном производстве. Это был сложный сегмент, который требовал затрат на систему сбыта, сервис и научные разработки. Для клиентов отказ от поставок фирмы был очень болезненным, так как найти замену и отладить заново производственный процесс было сложно. Фирма же избрала вариант максимизации прибыли, отдав предпочтение сегменту частных потребителей, которым можно было поставлять стандартную продукцию, пожертвовав постоянным и надежным производственным клиентом. Однако ажиотаж в данном сегменте длился не вечно. Частные потребители подверглись активной атаке производителей-конкурентов, выпускающих продукт-заменитель по более низкой цене. Прибыли и продажи фирмы в этом сегменте упали. И тогда она снова обратила свое внимание на прежних клиентов. Но вернуть их оказалось непросто. После разрыва связей “старые” потребители, пережившие долгий и болезненный переход на продукцию других изготовителей, не собирались возвращаться к прежнему поставщику. Фирме понадобилось 25 лет для того, чтобы восстановить свои позиции в этом сегменте рынка.
Расстановка приоритетов
Можно привести множество примеров из опыта фирм, работающих в B2B-секторе, когда в ситуации дефицита производитель просто квотирует поставки своим дилерам и тем самым решает проблему приоритетов. Это самый простой и прозрачный подход, предоставляющий партнерам определенные гарантии. Однако он имеет ряд серьезных недостатков:
1. При решении вопросов поставок продукции конечным потребителям дилер расставляет приоритеты по собственному усмотрению.
2. Производитель теряет контроль над процессом формирования спроса.
3. Квотирование поставок снижает активность дилеров.
4. Поставщики широкого ассортимента продукции переводят наиболее эффективных сотрудников с квотируемого направления на развивающиеся.
Учитывая это, в условиях дефицита продукции руководителям рекомендуется пересмотреть сегментацию рынка. Для сегментации рынка промышленной и строительной продукции можно использовать следующие основные переменные:
|
|
|
1. Отрасли. Акцент — на приоритетных отраслях.
2. Объем потребителя. Определение объема приоритетного потребителя.
3. Географический охват. Выбор территориальных приоритетов.
4. Тип собственности потребителя. Определение приоритетов для государственных, акционерных, частных, иностранных предприятий.
5. Статус потребителя. Поддержка старых клиентов и/или развитие отношений с новыми потребителями.
6. Сервисное обслуживание. Определение уровня сервисного обслуживания потребителей: интенсивное или минимальное.
7. Подход к снабжению. Акцент на сотрудничестве с компаниями, предпочитающими долгосрочные договоренности или тендерные отношения.
8. Подход к совершению покупки. Продажи компаниям, с которыми налажены прочные связи, или акцент на наиболее привлекательных потребителях.
9. Критерий совершения покупки. Определение приоритетов критериев покупки: качество/сервис/цена.
10. Скорость доставки. Акцент — на компаниях, нуждающихся в быстрой или плановой доставке товара/услуги.
11. Размер заказа. Фокусирование на крупных или небольших заказах.
12. Общность продавца и покупателя. Фокусирование на покупателях, чье восприятие и система ценностей близки продавцу.
13. Отношение к рынку. Приоритет рисковым или консервативным потребителям.
14. Лояльность. Приоритет потребителям, лояльно относящимся к поставкам.
Для того чтобы правильно распределить приоритеты данных переменных, необходимо изучить привлекательность различных сегментов рынка и собственные возможности участия в конкурентной борьбе в данном сегменте в долгосрочной перспективе. Основные параметры:
1. Привлекательность потребителей.
2. Размер сегмента.
3. Темп роста сегмента.
4. Доходность сегмента.
5. Интенсивность конкуренции.
6. Затраты на развитие продукции.
7. Затраты на систему сбыта и сервиса.
Далее нужно оценить конкурентные преимущества компании в данном сегменте, исходя из следующих характеристик:
|
|
|
1. Производственный уровень и технологические возможности.
2. Организационная структура.
3. Эффективность системы сбыта.
4. Финансовые ресурсы.
5. Опыт работы на рынке.
6. Восприятие клиентами компании.
7. Характер конкуренции в данном сегменте.
8. Возможная реакция на попытку завоевать данный сегмент.
Важно не просто стратегически верно произвести сегментирование покупателей, но и иметь силу воли отказаться от некоторых клиентов. Иногда целесообразно сохранять частичное присутствие в неприоритетных сегментах.
Неверный подход к сегментации приводит к рассредоточению активности компании, ее уязвимости перед узко фокусированными конкурентами, потере доверия потребителей. Выбор компанией приоритетных потребителей должен основываться на учете двух простых факторов:
1. Привлекательность рассматриваемой группы потребителей.
2. Способность превзойти конкурентов в этом секторе.
Безусловно, необходимо точно оценить перспективы развития своего бизнеса. Если бизнес будет узко локализован, то, как показывает опыт других стран, при насыщении рынка данным видом продукции можно будет конкурировать лишь на территории 200—300 км от места расположения производства. Например, имея завод в Москве, отправлять львиную долю продукции в Нижний Новгород, оголяя московский рынок, нелогично. Правильная разметка границ деятельности — один из шагов, способствующих успеху конкурентной стратегии.
Неумение правильно расставить приоритеты приводит к размыванию целей, распылению ресурсов и ослаблению конкурентоспособности. Ошибки при расчетах границ деятельности ведут к тому, что могут быть упущены перспективные потребители, недооценены возможности конкурентов, не учтены тенденции рынка.
Безусловно, для каждого предприятия возможны свои собственные построения, связанные со спецификой производства, условий, планов развития и т.д.
|
|
|
12 |
