 |
Традиционные и современные организационные службы маркетинга
|
|
|
|
Маркетинговая система как подсистема организационного управления существует в любой фирме, однако степень ее развития и эффективности может быть разной. В организационном отношении в крупных и средних фирмах управляющее звено маркетинговой системы – специальные службы и подразделения. В малой фирме это может быть непосредственно один из руководителей.
Работа маркетинговой службы ориентирована на гибкое приспособление всей хозяйственной деятельности предприятия к изменениям экономической ситуации, учет требований потребителей и сочетает в себе комплексные работы экономического, планирующего, технико-производственного, сбытового и исследовательского характера. В функциональную сферу деятельности службы маркетинга входит изучение спроса, вопросов ценообразования, рекламы: и стимулирования сбыта, планирование товарного ассортимента, сбыта и торговых операций, деятельность, связанная с организации ей обслуживания потребителей.
Перед службой маркетинга стоит широкий спектр задач[8]:
- фактический анализ реализации продукции предприятия и его основных конкурентов;
- анализ рынка основных видов сырья и прогноз возможных тенденций;
- определение точек насыщения сбыта, формирование кратко-, средне- и долгосрочных прогнозов по сбыту продукции;
- разработка предложений по освоению новых рынков/ сегментов рынка и предложений по диверсификации;
- разработка предложений по освоению новых видов продукции, снятию с производства или использованию их в новых сферах;
- разработка предложений по формированию плана мероприятий по маркетингу и рекламе на текущий период, стратегии достижений целей сбыта, их практическое осуществление и контроль;
|
|
|
- разработка предложений по концепции ценовой стратегии, включая систему скидок, в рамках программ по стимулированию сбыта;
- разработка предложений по созданию/корректировке элементов фирменного стиля, их правильному использованию, формированию положительного имиджа предприятия и др.;
- обеспечение руководства фирмы необходимой маркетинговой информацией в интересах разработки стратегии и тактики развития и рыночного поведения фирмы;
- проведение всего комплекса рыночных исследований, связанных с рынком, товаром и потребителями, как по утвержденному плану исследований маркетинга, так и по специальным указаниям руководства и по заданиям других подразделений фирмы;
- постоянное участие в разработке стратегии и тактики рыночного поведения фирмы посредством формирования товарной, ценовой, сбытовой, рекламной и сервисной стратегии маркетинга; консультационной помощи руководству фирмы и другим подразделениям, участвующим в разработке стратегии и тактики рыночного поведения фирмы;
- организация рекламной деятельности, а также разработка комплекса мероприятий по формированию и поддержанию связей с общественностью, обеспечивающих как необходимую доходность и прибыльность деятельности фирмы, так и поддержание ее доброго имени в глазах общественности. Постоянный анализ и оценка эффективности маркетинга в фирме и необходимое развитие службы:
- оказание помощи и обеспечение консультаций по маркетингу всем подразделениям фирмы. Методическое руководство (и частичное осуществление собственными силами) и обучение всего персонала фирмы основам маркетинга;
- разработка новых изделий на основе получаемой маркетинговой информации, дизайнерских разработок и функционально-стоимостного анализа.
Для определения целей и функций отдела маркетинга необходимо провести полный анализ деятельности фирмы и выявить узкие места и диспропорции в ее функционировании. На основании полученных данных построить гипотезу разрешения найденных проблем силами создаваемого отдела маркетинга, т.е. разработать план маркетинга. Исходя из стратегии маркетингового развития и из целей отдела маркетинга можно построить гипотезу о рациональной структуре отдела маркетинга. Директор отдела маркетинга подчиняется непосредственно генеральному директору и/или совету директоров. Он координирует и несет ответственность за работу отдела в целом. На рисунке 2 представлена классическая организационная структура отдела маркетинга.
|
|
|
Рис.2 Классическая структура отдела маркетинга[9]
Базовая структура может быть ориентирована на иной принцип разделения труда и ответственности, в частности, по объектам маркетинга – товарам. Пример товарной (продуктовой) структурыпоказан на рис. 3.
Рис.3 Товарная структура службы маркетинга[10]
Такая структура применяется диверсифицированными фирмами с широким ассортиментом, разнообразием специфичных условий сбыта и использования товаров. Она целесообразна, если в товарах, их специфике заложены особые черты. Товарная структура быстро реагирует на потребности рынка, но требует больших кадровых расходов в связи с дублированием функций. Современное название управляющего маркетингом по товару – это бренд-менеджер.
Если организации желательно учесть особые стили поведения, которые демонстрируют клиенты, относящиеся к различным сегментам рынка (географическим регионам, отраслям и т.п.), то целесообразно применить аналогично выглядящую рыночную структуру, где подразделения отвечают не за отдельные товары, а за сегменты.
Фактически это уже так называемая дивизионалъная структура. В центре внимания организации с такой структурой, каждого ее дивизиона – покупатели из конкретного сегмента рынка, их проблемы и потребности. Структура предпочтительна при большом разнообразии требований, стилей поведения и покупок различных целевых групп покупателей: отраслей промышленности, клиентов разного возраста, с различными условиями и «стилями жизни» и др.
Требования современности, функционирование организации в сложном и многомерном мире не позволяют фирмам останавливаться на таких однофакторных структурах. В большинстве случаев на практике используются так называемые комбинированные организационные структуры, использующие одновременно два и более признаков разделения труда: по функциям и товарам, по функциям и рынкам, функциям и регионам или по товарам и регионам.
|
|
|
Но и такие относительно сложные структуры еще не дают возможности перехода к стратегическому планированию и управлению, не обеспечивают детальную разработку и подготовку масштабных и эффективных решений. Для решения таких задач гораздо более адекватны штабные структуры (см.рис.4).
Штабная структура включает в себя специальные подразделения при линейных руководителях, не обладающие правом принятия решения и руководства, а лишь помогающие линейному менеджеру в выполнении отдельных функций силами штата специалистов по отдельным функциям. К чисто штабным подразделениям относятся отделы координации и анализа, органы инспекции, группы сетевого планирования, сектор социологических исследований, юридическая служба и др.
Штабная структура обладает целым рядом преимуществ. С ее помощью осуществляется более глубокая подготовка решений и планов, связанных со специализацией отдельных категорий персонала; линейные менеджеры освобождаются от необходимости глубокого анализа проблем, выходящих за пределы их компетенции; становится возможным периодически привлекать для этой работы внешних специалистов более высокого класса – консультантов и экспертов. Но она не лишена и существенных недостатков, поскольку не обеспечивает необходимой четкости в отношении ответственности, так как готовящий решение не участвует в его осуществлении. К тому же штабная структура может приводить к излишней децентрализации на верхних этажах управления.
Рис.4 Штабная структура[11]
Современный мир быстро меняется. Стремясь соответствовать ему, фирмы все чаще формируют, предпочитают гибкие структуры, отказываясь от строгой иерархичности, вводя временные структуры (на определенный срок, для выполнения конкретного задания, проекта). Наиболее распространенная структура такого рода – матричная – представлена на рисунке 5.
|
|
|
Основные преимущества матричной структуры таковы:
- лучшая ориентация на проектные цели и спрос;
- совмещение преимуществ функциональной структуры и проблемной ориентации управления;
- возможность создания оперативных групп специалистов-экспертов, сокращение времени реакции на нужды клиентов;
- гибкое использование кадров профессионалов;
- возможность применения современных методов планирования и управления;
- сокращение затрат, увеличение эффекта работы.
. 
Рис.5 Матричная структура отдела маркетинга[12]
Главное достоинство матричной структуры состоит в том, что один и тот же специалист, который может быть занят в одном проекте или программе на 75%, в другом – на 20, в третьем – на 5%, легко переносит знания, умения и навыки, наработанные в одном проекте, на деятельность в других проектах, тем самым резко повышая производительность и эффективность своего труда[13]. Кроме того, периодические деловые контакты различных специалистов между собой существенно наращивают возможности для профессионального взаимообогащения, формирования целостной команды.
Но и матричная структура имеет свои недостатки:
- отсутствие постоянных связей, устойчивости групп;
- ослабление управляемости, постоянная возможность нарушения принятых правил и стандартов;
- трудность установления и кратковременность ответственности;
- необходимость постоянного контроля;
- учащение конфликтов между менеджерами функциональных подразделений и руководителями проектов.
В целом при построении организационных структур важно соблюдать основные принципы, используемые современными рыночно ориентированными фирмами[14]:
- баланс ответственности и прав;
- единство, четкость постановки, доступность и понятность финансовых и рыночных, маркетинговых целей по всей структуре;
- простота структуры, в том числе малозвенность и четкость построения и управления;
- эффективная система связей с другими подразделениями, включая обратную связь;
- координация ответственности – на высшем уровне управления компанией;
- гибкость, приспособляемость структуры в соответствии с динамикой рынка и стратегией фирмы.
3. Маркетинговое планирование на предприятии
Распространенное у нас в недавние времена предубеждение о несовместимости рыночной системы и плановых методов хозяйствования легко опровергается живой практикой организации маркетинговой деятельности. Ее управленческую основу как раз и составляют разнообразные планы: долго-, средне- и краткосрочные. Долгосрочный стратегический план маркетинга может быть рассчитан на 10, 15 и даже 25 лет. Основным рабочим планом обычно считается годовой план, включающий в себя и поквартальную разбивку.
|
|
|
Маркетинговые планы нужны фирме для того, чтобы в соответствии с выбранной стратегией своевременно и в заданных пропорциях обновлять ассортимент товаров и услуг, балансировать ценовые изменения, оптимальным образом рассредоточить во времени рекламные усилия, целенаправленно развивать сбытовую активность. В конечном счете маркетинговые планы дают четкие ответы на вопросы о том, что необходимо сделать, кто за это несет ответственность и является исполнителем, какие должны быть соблюдены сроки, какие будут получены результаты и в какую сумму обойдется фирме запланированная активность.
Планы маркетинга могут быть как жесткими, так и гибкими. Степень их гибкости нарастает по мере неопределенности, осложнения прогноза рыночной ситуации, включая поведение как клиентов, так и конкурентов (уже известных или вновь возникающих). На зрелых, стабильных рынках с легко предсказуемыми параметрами спроса и традициями поведения участников обычно применяются детальные формализованные планы, разработка которых поручается специально выделенным ответственным лицам или даже аппарату планирования. В ситуациях с высоким уровнем неопределенности, неустойчивости риска предпочтительны гибкие планы-сценарии, разрабатываемые при участии более широкого круга специалистов-экспертов и предполагающие оперативную корректировку планов по мере выявления не предвиденных заранее угроз или перспектив (SWOT-анализ).
Различной может быть и степень централизации процесса маркетингового планирования. Если перемены, заложенные в маркетинговой стратегии, радикальны и требуют ресурсов, которых нет в распоряжении подразделений (филиалов), то доля и вес централизованного планирования со стороны руководства фирмы обычно возрастают. В других случаях, в том числе при высокой степени автономности филиалов и подразделений, центральный аппарат управления задает лишь общие плановые ориентиры.
План маркетинга – это организационно-управленческий документ, позволяющий свести воедино все виды маркетинговой деятельности в соответствии с целями фирмы, ее ресурсами (включая кадровые), организацией.
Основные этапы планирования и их последовательность, взаимосвязи отображены на рисунке 6.
    Определение задач фирмы
|
  Создание стратегических хозяйственных подразделений, ответственных за конкретные ассортиментные группы товаров
|
| Установление целей маркетинга
|
| Ситуационный анализ
|
| Разработка программы и бюджета действий
|
 | |||||
 | |||||
 | |||||
|
| Контроль результатов |
 Коррекция ранее принятых действий, целей и программ
|
Рис. 6 Процесс планирования в маркетинге[15]
В маркетинге планирование и его результат – план – занимают весьма почетное место. Более того, план маркетинга – это одна из важнейших коммерческих тайн любой фирмы
Схематически содержание плана маркетинга представлено в таблице 2.
Таблица 2
Содержание плана маркетинга[16]
| Преамбула | Краткие выводы из разделов плана | |
| 1 | Рыночная ситуация и ее перспективы | Анализ данных о маркетинговой среде, потребителях, конкурентах и их товарах, о каналах сбыта |
| 2 | Анализ возможностей фирмы | Оценка благоприятных факторов и вероятных угроз |
| 3 | Финансовые и маркетинговые цели и задачи | Показатели чистой прибыли, объема продаж, рыночной доли, уровня цен, охвата рекламой и др. |
| 4 | Стратегия маркетинга | Базовый комплекс проблем, путей и вариантов их решения |
| 5 | Программы действий | Ответы на вопросы: что надо сделать? Когда? Кто отвечает за это? Каков должен быть результат? Сколько это будет стоить? |
| 6 | Баланс доходов и расходов | На базе ответов на вопросы программ действий |
| 7 | Контроль и регулирование | Анализ действенности и меры по корректировке плановых действий |
Составляя план изучения рынка,разработчик основывается на стратегическом выборе фирмы в отношении товаров (услуг), их ассортимента, групп покупателей и каналов сбыта. Здесь нужно определить основные объекты изучения: сегменты рынка и целевые группы покупателей (в том числе специфику предпочтений в отношении качества товаров, способов продвижения и продаж, реальную платежеспособность); имеющиеся на рынке товары и уровни цен; стратегии конкурентов; действующие и возможные каналы сбыта; целесообразность экспериментальных продаж.
Рекламный плансоставляется на основе стратегического выбора сегментов рынка[17]. Здесь определяются действия и потребные затраты на конкретные средства рекламы, ее носители и сроки рекламирования.
План стимулирования сбыта и продажбазируется на стратегических целях оборота, прибыли, запланированного удельного веса на рынке, политики в отношении каналов сбыта и конечных потребителей. Он подразделяется в соответствии с группами товаров, покупателей, территориями и сроками продаж, сбыта. Ключевыми для этого плана являются проблемы работы с каналами сбыта, определения методов повышения их мотивации в успешной работе, согласования взаимодействия.
Вслед за планированием принципиально важным звеном в реализации стратегии маркетинга является регулирование, оперативное управление маркетинговыми действиями – так называемый контроллинг[18]. Его исходная база – информация об оперативно достигнутом уровне решения задач, сравнение с уровнем начального этапа и с запланированным уровнем. На основе соотнесения этой информации происходит текущая коррекция курса. Стратегический контроллинг маркетинга управляет потенциалом фирмы, обеспечивая ее будущее. Значительные расхождения между желаемым и реально достигаемым уровнем результативности могут привести к смене стратегии и даже к пересмотру общих целей фирмы.
Различные возможные подходы к маркетинговому планированию наглядно иллюстрируются управленческой практикой крупных автомобилестроительных компаний. Ни одна из них не может опираться только на саму себя: приходится постоянно зависеть от поставок большого числа специализированных поставщиков. И если для американских компаний это означает необходимость значительных планируемых запасов компонентов, то японские автомобильные компании, используя систему «канбан» («точно в срок»), обеспечивают синхронное поступление нужных деталей в нужное место производства и в заданный срок, практически исключая для себя проблему их складирования.
С другой стороны, техническая сложность данного товара и необходимость увязывать его производство с десятками и сотнями других компаний затрудняет и замедляет реакцию самих производителей на рыночные изменения спроса, причем не только на количественные, но и на гораздо более значимые качественные. Внесение даже мелких изменений в конструкцию и комплектацию автомобилей требует примерно 5-7 месяцев для внедрения в серию; чтобы осуществить крупную модификацию, необходимо около трех лет. Поэтому автомобилестроители нуждаются не только в годовых, но и в долгосрочных планах, причем неверный прогноз особенно болезненно сказывается на них в силу масштабности и инерционности производства.
Причины возможных неудач в маркетинговом планировании. Итак, маркетинговый план – это инструмент демократичного, гибкого рыночного управления фирмой. Но ни одна фирма не застрахована от неудач при его выполнении. Тем более высока их вероятность для предпринимателей, только переходящих в своей деятельности на принципы маркетинга. Поэтому постараемся выявить наиболее часто встречающиеся причины неудач в планировании и выполнении планов.
Первая группа причин связана с некорректностью целевой ориентации фирмы. Наши притязания могут быть слишком завышены, а цели – нереалистичны. Если мы выбрали цель, направленную против потребителя, мы в конце концов тоже потерпим неудачу. Возможно и то, что мы просто не учли сложившийся дисбаланс наших целей и ресурсов.
Вторая группа причин определяется дефектами команды составителей, разработчиков плана.Хотя бы некоторые из ее членов могут быть не вполне профессиональны. Еще хуже, если они равнодушны к качеству и выполнению плана из-за отсутствия ответственности или слабости стимулов.
Большая группа причин возможных неудач – это дефекты в содержании плана.Например, он может оказаться некомплексным. Если из приведенной ранее схемы плана исключить хотя бы один раздел или даже часть раздела, то весь план разрушится. Другие типичные ошибки этой группы – нечеткость в определении задач и потребных ресурсов, опора исключительно на информацию «из вторых рук» при его разработке, поверхностность анализа и укороченные по срокам прогнозы, излишняя централизация (в отношении подразделений и филиалов) и жесткость, безальтернативность планов.
Неудачи плана могут быть предопределены и дефектами структуры управления,взаимоотношений на фирме в целом. Обречен на неудачу план, слабо поддерживаемый руководством фирмы, выполняемый бесконтрольно, при низком статусе маркетинга на фирме. То же происходит, если между подразделениями – участниками разработки и выполнения плана существуют и не разрешаются конфликты, особенно противоречия по целям деятельности. Свою роковую роль может сыграть и вполне известный нам принцип остаточного финансирования, если он будет применен при формировании бюджета маркетинга.
Заключение
В условиях рыночной экономики маркетинг представляет собой систему организации деятельности предприятия по разработке, производству и сбыту продукции. Основополагающие принципы в его деятельности – производить то, что продается, а не продавать то, что производится. В результате производство продукции предприятия перестраивается в соответствии со спросом на нее.
Успех на рынке может быть достигнут только в том случае, если предприятие изучает рынок, спрос, вкус и желания потребителей, выпускает товары, пользующиеся спросом, воздействует на рынок и спрос в своих интересах.
Промышленное производство материализует научные разработки, занимается воспроизводством материальных и духовных благ. Его задача – наиболее полное удовлетворение потребностей человека и общества в целом высококачественными орудиями, предметами труда и предметами потребления.
Эффективная работа производства обеспечивается высоким техническим уровнем производства, организацией производства и труда, подбором, расстановкой, воспитанием и повышением квалификации кадров, высокой производственной, трудовой и исполнительской дисциплиной работников.
Сделаем выводы по нашей работе.
В первой главе мы рассмотрели понятие, виды и функции маркетинга на предприятии. Маркетинг – это любая деятельность, направленная на доведение товара от сферы производства до сферы потребления, то есть удовлетворению потребностей в соответствии с тщательным спросом. Маркетинг выполняет аналитическую, производственную, сбытовую и контрольную функции.
Во второй главе мы выявили основные организационные структуры и место маркетинговой службы в ней. С учетом современной динамики производств, ускорения процессов обмена предпочтительнее иметь матричные и штабные службы маркетинга.
В третьей главе мы рассмотрели как осуществляется планирование маркетинга на предприятии. План маркетинга – это организационно-управленческий документ, позволяющий свести воедино все виды маркетинговой деятельности в соответствии с целями фирмы, ее ресурсами (включая кадровые), организацией. Кроме того, маркетинговый план – это инструмент демократичного, гибкого рыночного управления фирмой.
Список использованной литературы
1. Котлер Ф. Основы маркетинга. Краткий курс.: Перс. с англ. – М.: Изд.дом «Вильямс». – 2007. – 656 с.
2. Маркетинг: Общий курс / Под. ред. Колюжновой Н.Я., Якобсона А.Я. – М.: Изд-во «Омега». – 2006. – 476 с.
3. Медведев П.М. Организация маркетинговой службы с нуля. – СПб: Питер. – 2005. – 224 с.
4. Панкрухин А.П. Маркетинг. – М.: Омега-Л. – 2005. – 656 с.
5. Скляренко В.К., Прудников В.М. Экономика предприятия. – М.: ИНФРА-М. – 2006. – 528 с.
6. Титов В.И. Экономика предприятия. – М.: Эксмо. – 2008. – 416.
7. Цахаев Р.К., Муртузалиева Т.В., Алиева С.А. Основы маркетинга: Учебник. – М.: Изд-во «Экзамен». – 2005. – 448 с.
8. Чечевицына Л.Н., Чуев И.Н. Экономика фирмы. – Ростов н/Д.: Феникс – 2006. – 400 с.
9. Шмелева Н.А., Ваганов А.С., Данченок Л.А. Стратегический маркетинг. – М.: Московская финансово-промышленная академия. - 2004. – 77 с.
10. Экономика предприятия (фирмы) / Под.ред.проф.Волкова О.И., доц. Девяткина О.В. – М.: ИНФРА-М. – 2007. – 601 с.
11. Экономика предприятия (фирмы) / Под.ред.проф.Позднякова В.Я., доц. Прудникова В.М. – М.: ИНФРА-М. – 2008. – 319 с.
12. Экономика предприятия / Под. ред. проф. Горфинкеля В.Я. – М.: ЮНИТИ-ДАНА. – 2008. – 767 с.
13. Берестов В.Л. Анализ и оценка маркетинговой деятельности промышленного предприятия // Проблемы современной экономики. Евразийский международный научно-аналитический журнал. – 2008. – №1. – С.231-233.
14. Богомолова И.П. Эффективность организационной структуры управления маркетингом как способ повышения конкурентоспособности предприятиями // Управление персоналом. – 2008. – №17. – С.47-51.
15. Гусев А. Об управлении маркетинговой деятельностью предприятия // Практический маркетинг. – 2006. – № 5. – С.22-23.
16. Петушков А.В. Организация службы маркетинга на предприятии // Маркетинг и маркетинговые исследования. – 2008. – №6. – С.468-476.
17. Шеремет Д.А. Маркетинговый анализ и его роль в стратегическом развитии организации // Аудит и финансовый анализ. – 2007. – №5. – С.418-427.
[1]Цахаев Р.К., Муртузалиева Т.В., Алиева С.А. Основы маркетинга: Учебник. – М.: Изд-во «Экзамен». – 2005. – С.18.
[2]Шмелева Н.А., Ваганов А.С., Данченок Л.А. Стратегический маркетинг. – М.: Московская финансово-промышленная академия. - 2004. – С.16.
[3]Медведев П.М. Организация маркетинговой службы с нуля. – СПб: Питер. – 2005. – С.55.
[4]Экономика предприятия / Под. ред. проф. Горфинкеля В.Я. – М.: ЮНИТИ-ДАНА. – 2008. – С.415.
[5] Цахаев Р.К., Муртузалиева Т.В., Алиева С.А. Основы маркетинга: Учебник. – М.: Изд-во «Экзамен». – 2005. – С.40.
[6] Цахаев Р.К., Муртузалиева Т.В., Алиева С.А. Основы маркетинга: Учебник. – М.: Изд-во «Экзамен». – 2005. – С.35-38.
[7]Маркетинг: Общий курс / Под. ред. Колюжновой Н.Я., Якобсона А.Я. – М.: Изд-во «Омега». – 2006.
[8] Экономика предприятия / Под. ред. проф. Горфинкеля В.Я. – М.: ЮНИТИ-ДАНА. – 2008. – С.417.
[9]Панкрухин А.П. Маркетинг. – М.: Омега-Л. – 2005. – С.190.
[10] Панкрухин А.П. Маркетинг. – М.: Омега-Л. – 2005. – С.191.
[11] Панкрухин А.П. Маркетинг. – М.: Омега-Л. – 2005. – С.193.
[12] Панкрухин А.П. Маркетинг. – М.: Омега-Л. – 2005. – С.194.
[13]Гусев А. Об управлении маркетинговой деятельностью предприятия // Практический маркетинг. – 2006. – № 5. – С.22-23.
[14]Богомолова И.П. Эффективность организационной структуры управления маркетингом как способ повышения конкурентоспособности предприятиями // Управление персоналом. – 2008. – №17. – С.47-51.
[15] Панкрухин А.П. Маркетинг. – М.: Омега-Л. – 2005. – С.212.
[16] Панкрухин А.П. Маркетинг. – М.: Омега-Л. – 2005. – С.213.
[17]Шеремет Д.А. Маркетинговый анализ и его роль в стратегическом развитии организации // Аудит и финансовый анализ. – 2007. – №5. – С.421.
[18] Шеремет Д.А. Маркетинговый анализ и его роль в стратегическом развитии организации // Аудит и финансовый анализ. – 2007. – №5. – С.425.
|
|
|
