 |
Организационная культура управления подразделеия маркетинга
|
|
|
|
Организация является наследником и правопреемником структур электросвязи, существовавших еще в доперестроечные времена. "В наследство" предприятию достались не только технологии, производственные мощности и здания телефонных станций, но и персонал. В настоящее время организацияобладает законодательно установленной монополией на ряд услуг в сфере связи, что позволяет ему занимать довольно устойчивые позиции на рынке. Вместе с тем, рынок телекоммуникаций в ряде областей становится все более конкурентным, и не за горами тот день, когда поправки в законодательстве, лишающие предприятие монополии, могут быть приняты окончательно и бесповоротно. Для того, чтобы не растерять лидерские позиции, предприятию уже сейчас необходимо разрабатывать и внедрять планы по дальнейшему развитию стратегически важных направлений деятельности, а также обратить серьезнейшее внимание на организационную культуру в подразделениях, ответственных за формирование и контроль за исполнением стратегических планов.
Несмотря на наличие уже более чем тринадцатилетней истории существования, миссия предприятия, его цели, философия и ценности были сформулированы и закреплены в только в 2007 году. Миссия звучит следующим образом: "Являясь крупнейшим оператором электросвязи в регионе, мы видим свою миссию в объединении людей, предоставляя свободу общения и получения информации".
Предприятие позиционирует себя как лидера в сфере телекоммуникационных услуг, и в качестве основного своего девиза использует слоган "На связи с миром". При этом, "мир" - это все то, что нас окружает. И в первую очередь - это люди, с которыми и для которых работает предприятие, их чувства, переживания, желания и стремления, их отношения друг к другу и к обществу. Быть на связи с миром - значит быть в согласии самим собой и тем, что окружает, понимать и принимать друг друга. И предприятие дарит людям такую возможность. Цель предприятия - быть лидером в своей отрасли. Заявляемые ценности:
|
|
|
· Уважение, внимание, профессиональное развитие - с сотрудниками.
· Доброжелательность и взаимоуважение - с потребителями.
· Надежность и открытость - с клиентами.
· Этичность - с конкурентами.
· Открытость и честность в своих обязательствах - с государством.
Для сохранения и упрочения лидирующих позиций руководство предприятия считает необходимым формировать команду профессионалов, объединенных общими целями. Более того, в качестве главного ориентира заявляются потребности клиентов. То есть, на первый план выходит управление маркетинга предприятия, которое и обязано отслеживать возникающие на рынке запросы, разрабатывать стратегические планы, внедрять соответствующие услуги и тем самым улучшать позиции предприятия.
Управление маркетинга организации в нынешнем его виде было создано в январе 2006 года. Структура управления включает в себя:
. Отдел стратегического маркетинга, состоящий из:
А) собственно отдел стратегического маркетинга.
Функции отдела: проведение анализа рынка, выведение новых услуг, обеспечение взаимодействия всех элементов комплекса маркетинга на стадии разработки, внедрения и наполнения услуг, разработка маркетинговых планов, координация действий технических служб и служб продаж для обеспечения нормального функционирования услуги. Также, специалисты отдела занимаются разработкой бизнес-плана предприятия в его маркетинговой части; планируют продажи и доходы от продаж услуг, отслеживают результативность и т.д.
В отделе работают специалисты с образованием в сфере связи, с дополнительной квалификацией в сфере маркетинга.
|
|
|
Б) сектор рекламы, выделенный в самостоятельную структурную единицу в составе отдела.
Функции, выполняемые специалистами сектора: обеспечение рекламно-информационной поддержкой мероприятий, организуемых отделом стратегического маркетинга, разработка стратегии рекламного продвижения услуг на кратко- и среднесрочный периоды, разработка и реализация стратегии формирования имиджа предприятия, разработка новых торговых марок для услуг предприятия и выведение их на рынок; контроль за соблюдением констант фирменного стиля в регионах, отслеживание рекламных действий конкурентов и т.д.
. Отдел тарифов.
Функции отдела - разработка, согласование и корректировка тарифов на новые и уже существующие услуги; обеспечение документального подтверждения стоимости услуг. Специалисты отдела имеют экономическое образование.
На управление маркетинга возлагаются обязанности по формировании стратегии развития предприятия. Вместе с тем, руководство слишком часто оказывается недовольным деятельностью специалистов. Специалисты же, в свою очередь, жаловались на то, что руководство, требуя от них идей, в последствии не дает этим идеям хода, да и психологическая обстановка в управлении не способствует творчеству. Для того, чтобы выяснить, в чем причина, весной 2009 года в управлении маркетинга было организовано исследование организационной культуры. Целью исследования было выявить существующий тип культуры, ее силу, а также определить желаемый тип культуры, тот, который по мнению специалистов управления способствовал бы более эффективной работе.
Всем специалистам было предложено заполнить анкету. Анкета включала вопросы, позволяющие оценить методы принятия решений, коммуникации, ценностные ориентации и нормы поведения (контроль). Анкета заполнялась дважды: необходимо было ответить на вопросы из позиций "как есть" и "как хотелось бы".
Полученные результаты показали, что специалисты оценивают сложившуюся культуру как культуру власти (46%), и культуру роли (32%), и только в последнюю очередь как культуру задачи (22%), в то время, как желаемым типом культуры является культура, ориентированная на задачи (72%). Это неудивительно, так как специфика деятельности маркетолога требует определенной степени свободы творчества, и излишняя зарегулированность мешает людям работать эффективно. С другой стороны, стремление к культуре задачи очень показательно характеризует специалистов управления как людей, нацеленных на командную работу, и в то же время, показывает отсутствие у них личных амбиций (или жертвование личными амбициями в пользу командной работы).
|
|
|
Сотрудники отмечают, что в управлении ценится больше ровная работа сотрудников, в то время, как им хотелось бы, чтобы оценивался групповой успех. Данный факт связан с особенностями стиля руководства подразделения: работники не получают моральной поддержки от руководителя; попытки сотрудников указать на явный успех от работы встречают негативную реакцию со стороны начальника. В данной ситуации руководству управления необходимо понять, что наряду с политикой кнута необходимо использовать также политику пряника. Тем более, что работа маркетолога - отчасти творческая, и постоянный негатив от руководства может отбить у работников желание выдавать нестандартные идеи и решения.
В управлении поощряется сотрудничество при участии руководства, в то время как специалисты стремятся к неформальному сотрудничеству. Ощущение излишнего контроля и бюрократических помех уменьшает стремление к коммуникациям с другими подразделениями. Необходимо предоставить работникам полномочия на самостоятельно решение проблем, находящихся в их компетенции, без осуществления контроля на промежуточных результатах. Это поможет сотрудникам не только ощущать определенную степень свободы в своих действиях, но и значительно повысить значимость их работы.
Наиболее серьезная проблема организационной культуры управления обнаружена в сфере оценки принятия решений - ориентация при принятии решения на мнение и предпочтения руководства. Специалисты желают, чтобы ориентировались на их мнение, т.к. ощущают свою "ненужность" и безрезультативность собственной работы. Каким бы ни было мнение специалиста по проблеме, будет принято то решение, которое понравится руководству. Рекомендации - изменение стиля руководства, когда мнение специалистов по узким вопросам учитывалось бы при принятии решений. Вполне логичным выглядит единогласное желание сотрудников, чтобы контроль на предприятии осуществлялся с целью оказания им помощи. Рекомендация может быть одна - если сотрудникам необходима помощь, то надо ее им предоставить. С другой стороны, сотрудники также должны понимать, что контроль в других сферах также необходим, поскольку позволяет выявлять и предотвращать ошибки на ранних стадиях, а право самоконтроля может быть предоставлено в обмен на высокий уровень ответственности специалистов за свою работу.
|
|
|
Не обнаружено серьезных проблем с коммуникациями, кроме того, что сотрудники желают быть в курсе дел предприятия. Рекомендации - проведение плановых текучек и предоставление необходимого объема информации, проведение неформальных встреч и собраний (совместные чаепития, дни рождения и т.д.), во время которых может происходить свободный и неформальный обмен информацией между руководителями и сотрудниками.
Сила организационной культуры оценена сотрудниками как средняя, то есть, поддающаяся корректировке.
Таким образом, для успешной разработки и реализации стратегии предприятию крайне необходимо обратиться к изменению существующей организационной культуры в подразделении, которое отвечает за это направление деятельности, так как сложившаяся в управлении обстановка значительно снижает эффективность работы сотрудников. В результате, не только сотрудники не получают удовлетворения от своей работы, но и само предприятие не получает того эффекта, которое должно было бы получить.
З аключение
Стратегия и организационная культура в значительной степени взаимосвязаны и влияют друг на друга. Организационная культура может как способствовать, так и помешать реализации стратегии, в свою очередь, принятие новой стратегии способно изменить организационную культуру. Наиболее желательной является та ситуация, в которой стратегия и культура дополняют друг друга. Допустимо проведение мероприятий, обеспечивающих изменение организационной культуры для большей согласованности со стратегией предприятия. Но при этом крайне важно помнить, что не каждая стратегия достойна того, чтобы менять благоприятную культуру организации, так как последствия от таких изменений могут быть гораздо более негативными, чем позитивный эффект от нововведений. Наиболее же оптимальными в условиях быстро меняющейся внешней среды являются адаптативные культуры.
|
|
|
Сотрудники в них наиболее приспособлены к переменам и не боятся рисковать. Это обеспечивает компании стратегическую маневренность и эффективную приспосабливаемость под изменяющиеся условия работы: стратегии и принятые методы работ быстро корректируются под открывающиеся возможности.
Таким образом, несмотря на то, что чаще всего конкурентоспособность компании рассматривается в конечном итоге как "умение и возможность производить конкурентоспособный товар (услугу)" [6; 100], именно организационная культура в условиях равного доступа к ресурсам выступает как один из главнейших факторов, определяющих конкурентоспособность организации, с точки зрения возможности ее быстрой адаптации к происходящим изменениям и новым стратегиям развития.
Список использованной литературы
1. Аакер Д. Стратегическое рыночное управление. 7-е изд. / Пер. с англ. под ред. С.Г. Божук. - СПб.: Питер, 2007. - 496 с: ил. - (Серия "Теория менеджмента").
. Армстронг М. Стратегическое управление человеческими ресурсами: Пер. с англ. - М.: ИНФРА-М, 2002. - VIII, 328с.
. Баринов В.А., Харченко В.Л. Стратегический менеджмент: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2006. - 237с.
. Боумэн К. Основы стратегического менеджмента/ Пер. с англ. Под ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. - М: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1997. - 175с.
. Брасс А.А. Менеджмент и организационное поведение. Конспект лекций (учебное пособие). - Мн.: ИБМТ, 2009. - 384с.
. Велесько Е.И., Неправский А.А. Стратегический менеджмент: пособие. Мн: БГЭУ, 2009. - 307с.
. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента, 3-е издание: пер.с англ. - М.: ООО "И.Д. Вильямс", 2008. - 672с.: ил.
. Облой К. Стратегия успешной компании/Пер. с пол. - Под ред. П.В. Данейко. - М.: Издательство деловой и учебной литературы, 2005. - 472с.
. Томпсон-мл. А.А., Стрикленд III,. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа, 12-е издание/Пер. с англ. - М.: "Вильямс", 2005. - 928с.: ил.
. Фаэй Л., Рэнделл Р. Курс МВА по стратегическому менеджменту/Пер.с англ. - М.: Альпина Паблишер, 2002, - 608с.
|
|
|
