 |
Способы формирования организационной культуры
|
|
|
|
Формирование организационной культуры начинается в момент возникновения организации. В процессе планирования организационной культуры возможно использование следующих подходов:
) внутренний подход - предполагает выбор миссии, принципов подбора персонала, направленности культуры на удовлетворение потребностей ее членов;
2) когнитивный подход (обеспечение знаниями) - ориентирует на планирование карьеры и развитие персонала, включая самые нижние уровни иерархии, на существование системы предложений по совершенствованию деятельности организации и каждого ее члена, на стратегическую направленность, неформальные модели лидерств;
) символический подход - предполагает наличие в организации особого языка, символических действий, специальных церемоний, фиксированной истории организации, легенд, символических фигур (людей) и т.д.;
) побуждающий подход - привлекает особое внимание организации к системе мотивирования работников. Вознаграждение за достигнутые результаты может выражаться в форме предоставления обучения, развития деловых и личностных качеств персонала на основе разработки специальных программ профессиональной и управленческой карьеры в организации [9, С.86].
С позиций управления организационной культурой, основным принципом ее формирования должно быть соответствие культуры всем элементам системы управления. На практике этот принцип означает, что при разработке или внедрении изменений в стратегии, структуре и в других элементах системы управления менеджеры должны оценивать степень их реализуемости в рамках существующей культуры и при необходимости предпринимать шаги по ее изменению.
|
|
|
Об управлении процессом формирования организационной культуры можно говорить только в случае, когда высшее руководство демонстрирует и утверждает определенную систему взглядов, норм и ценностей, прямо или косвенно способствующих выполнению стратегических задач организации. Традиционно на предприятиях формируется культура, в которой воплощаются ценности и стиль поведения их лидеров.
Другим субъектом управления процессом формирования организационной культуры является менеджер по управлению персоналом. Служба управления персоналом оказывает непосредственное влияние на внутриорганизационную культуру через функции подбора и отбора персонала, выстраивание систем мотивации, развития, повышения квалификации, оценки персонала, консультационно-методической поддержки топ-менеджмента и функции обеспечения эффективной коммуникации между персоналом и руководителями высшего и среднего звена [17, С.60].
Третьим субъектом формирования организационной культуры является сам персонал. Персональная культура каждого сотрудника оказывает то или иное воздействие на организационную культуру. Чем выше значимость данного человека для организации, тем выше уровень влияния на организационную культуру. Причем значимость в данном случае определяется не столько статусом, сколько лидерскими качествами, опытом, возможностью влиять на лицо, принимающее решения. Неформальные лидеры оказывают существенное влияние на процессы адаптации и передачи ценностей, традиций, мифов организации.
Э. Шейн выделил две главные проблемы, сопровождающие процесс формирования организационной культуры: внешняя адаптация (что должно быть сделано организацией и как должно быть сделано) и внутренняя интеграция (как работники организации решают свои ежедневные, связанные с их работой и жизнью в организации проблемы) [20, С.123].
По Э. Шейну, процесс внешней адаптации и выживания связан с поиском и нахождением организацией своей ниши на рынке и ее приспособлением к постоянно меняющемуся внешнему окружению. Это процесс достижения организацией целей и взаимодействия с представителями внешней среды. В данный процесс вовлечены вопросы, имеющие отношение к выполняемым задачам, методам их решения, реакции на успехи и неудачи и т.п. Процесс внутренней интеграции связан с установлением и поддержанием эффективных отношений по работе между членами организации. Это процесс нахождения способов совместной работы и сосуществования в организации. Процесс внутренней интеграции часто начинается с установлением специфики в определении себя, что относится как к отдельным группам (субкультуры), так и ко всему коллективу организации.
|
|
|
Формирование организационной культуры происходит в определенной экономической и социальной среде под воздействием требований рынка и в направлении удовлетворения потребностей клиентов посредством реализации собственных интересов организации. Невозможно обеспечить устойчивое развитие организации, если она не будет адаптирована к изменениям внешней среды и не будет располагать приемами гибкого реагирования на ее изменения. С другой стороны, невозможно представить организацию без своего собственного внутреннего пространства, своих принципов и законов взаимодействия, внутриорганизационного климата и собственного подхода к решению задач внутренней интеграции и сплоченности. Однако учет проблем только внешней адаптации и внутренней интеграции, как это было рекомендовано Э. Шейном, был бы слишком упрощенным подходом к такому сложному, многоаспектному явлению, как организационная культура [14, С.53].
Томилов В.В. предлагает следующие основные этапы процесса планирования культуры предприятия:
§ сбор данных, описывающих состояние основных элементов конкретного предприятия;
§ качественный анализ степени прогрессивности основных элементов культуры предприятия, их соответствие признакам прогрессивной культуры предприятия;
§ установление перечня мероприятий, необходимых для формирования прогрессивной культуры данного предприятия;
§ обоснование и проектная проработка каждого мероприятия;
|
|
|
§ обоснование проектных параметров каждого мероприятия по трансформации элементов существующей культуры предприятия;
§ реализация на практике предложений по формированию прогрессивной культуры;
§ анализ эффективности предложенных мероприятий [18, С.72].
В данной модели основное внимание уделяется анализу соответствия организационной культуры признакам прогрессивности. Данная модель также может быть эффективной, если при ее использовании будут учтено влияние внешней и внутренней среды.
Таким образом, прежде чем начинать исследовать состояние организационной культуры необходимо изучить факторы, оказывающие влияние на ее формирование.
Вывод: таким образом, культура это социальный феномен, зависящий от поступков людей и их взаимодействия и проявляющийся прежде всего на уровне поведения. Поэтому две организации, даже работающие в одинаковых условиях, могут иметь разные культуры.
Организационная культура может выступать в качестве действенного инструмента, обеспечивающего настрой персонала на высокую производительность и высокое качество в работе. Формирование и поддержание такой культуры, которая повышала бы отдачу от людей, работающих в организации, способствовала повышению ее эффективности и конкурентоспособности, - это одна из важнейших стратегических задач высшего руководства.
Далеко не всегда сложившаяся организационная культура способствует эффективной работе персонала. Причина может состоять в том, что организационную культуру характеризует невысокий уровень доверия между работниками и руководством, в отсутствии у работников стремления брать на себя ответственность, проявлять инициативу, придерживаясь пассивной, выжидательной позиции.
Обобщая материал по способам формирования организационной культуры, отметим, что отсутствие внимания со стороны руководства организации к процессу формирования культуры организации в целом, стихийное развитие организационной культуры (то есть решение проблем "по мере поступления", без осознания системообразующей роли социально-культурного фактора в жизнедеятельности организации) вызывает в конечном итоге обострение важнейшего организационного противоречия - несоответствия индивидуальных и общеорганизационных целей.
|
|
|
Глава 2. Диагностика организационной культуры в ООО "БелЕвроСтрой"
2.1 Краткая характеристика предприятия ООО "БелЕвроСтрой"
ООО "БелЕвроСтрой" - строительное предприятие, за плечами которого более 5 лет плодотворной работы с крупнейшими Заказчиками, не только Белгорода, но и Белгородской области.
Сейчас на рынке недвижимости огромный спрос на новое жилье. И руководство ООО "БелЕвроСтрой" вернулось к лучшим традициям строительной политики активно осваивать новые микрорайоны. Примеры этому - строительство коттеджей в Таврово и Никольском. Здесь возводятся современные коттеджи повышенной комфортности и интересной планировкой в районах с развитой инфраструктурой: детские и спортивные площадки, тротуары, парапеты и многое другое. Эти коттеджи как нельзя лучше подходят для жизни.
Строительная компания ООО "БелЕвроСтрой" - пример современного и эффективного руководства, проверенного делами. Строитель создает материальные ценности, порождая мультипликативный эффект: одно рабочее место в строительстве создает двадцать рабочих мест в промышленности (в первую очередь в производстве строительных и отделочных материалов), приносящих доходы в бюджет.
На предприятии применяется линейно-функциональная структура управления. Как показывает практика линейно-функциональные структуры наиболее эффективны там, где аппарату управления приходится выполнять множество рутинных, часто повторяющихся процедур и операций при сравнительной стабильности управленческих задач и функций. Именно так и обстоит ситуация на исследуемом объекте.
Основными преимуществами управленческой структуры ООО "БелЕвроСтрой" являются освобождение высшего руководства от выполнения тех задач, которые могут быть решены на низших уровнях управления, и также освобождение от глубокого анализа проблем. Недостатками же являются невосприимчивость к изменениям, замедление процесса управленческих решений и недостаточно четкая ответственность в связи с тем, что готовящий решение сотрудник, как правило, не участвует в его реализации.
В настоящее время, несмотря на сложное экономическое положение нашего государства, ООО "БелЕвроСтрой" сохраняет стабильное положение.
Это обусловлено тем, что предприятие приспосабливается к современным условиям, переходя на новые технологии, расширяя ассортимент продукции и используя для ее реализации услуги отдела маркетинга.
|
|
|
Объектом исследования является организация ООО "БелЕвроСтрой".
Предметом исследования является организационная культура в ООО "БелЕвроСтрой".
Цель данного исследования на основе современных подходов и методов провести анализ организационной культуры предприятия и разработать предложения по ее совершенствованию на примере ООО "БелЕвроСтрой".
Исходя из этого, организационную культуру мы рассмотрим на примере организации ООО "БелЕвроСтрой".
2.2 Исследование организационной культуры в ООО "БелЕвроСтрой"
Для исследования организационной культуры на конкретном предприятии мы использовали:
§ авторскую методику по модели Г. Хофстейда - определение уровня организационной культуры.
§ авторскую анкету "Определение уровня ОК"
Методика по модели Г. Хофстейда представляет собой тест, состоящий из 10 вопросов, каждый из которых имеет по 3 варианта ответа (см. Приложение 1). Эта методика позволяет выявить вид направленности личности по главным параметрам организационной культуры:
ü Дистанция власти (ДВ)
ü Индивидуализм - коллективизм (ИК)
ü Мужественность - женственность (МЖ)
ü Стремление к избеганию неопределенности (ИН)
ü Долгосрочная - краткосрочная ориентация (ДО)
Так, дистанция власти (ДВ) характеризует ту степень, в которой различные культуры поощряют или поддерживают различия в статусе и власти между взаимодействующими индивидами. Культуры с высоким показателем ДВ разрабатывают правила, механизмы и ритуалы, которые служат поддержанию и усилению иерархических отношений между ее членами. Культуры же с низким показателем ДВ содержат в себе минимальное количество правил и обычаев, игнорируя, если не сказать, вовсе устраняя подобные различия.
Индивидуализм - коллективизм (ИК) применяется для объяснения, понимания и предсказания культурных различий во множестве контекстов. ИК характеризует степень, в которой культуры поощряют индивидуалистические тенденции в противоположность групповым или коллективистским тенденциям. Индивидуалистические культуры поощряют развитие автономных, уникальных и независимых индивидов. В таких культурах потребности, желания, вожделения и цели отдельного человека могут превалировать над групповыми или коллективными целями. Коллективистские культуры же, наоборот, толкают людей на то, чтобы жертвовать личными целями ради общего блага.
Мужественность - женственность (МЖ). Биологические различия между мужчиной и женщиной существовали всегда. Вопрос же в том, как то или иное общество, культура или индивид относится к тому, что эти биологические различия транслируются (или должны транслироваться) в практические различия социальных ролей, функций или положения. Традиционно в западноевропейской и американской культуре от мужчины ожидают, что он будет более агрессивным, настойчивым и доминантным, будет добытчиком в семье, а женщина должна быть более воспитанной и заботливой, заниматься прежде всего семьей и воспитанием детей.
Параметр избегания неопределенности (ИН) характеризует степень развитости в различных обществах и культурах механизмов, позволяющих справиться с тревогой и стрессом, вызванных неопределенностью. В культурах, обладающих высоким показателем ИН, возникают тщательно разработанные правила и ритуалы, которые все прекрасно знают и которые становятся составной частью имени компании и нормальным способом действий в ее пределах. Компании в рамках таких культур можно назвать ориентированными на правила.
Долгосрочная - краткосрочная ориентация (ДО). Ценности, связанные с долгосрочной ориентацией, определяются расчетливостью и напористостью; ценностями, связанными с краткосрочной ориентацией, являются уважение к традициям, выполнению социальных обязательств и стремлению не терять своего лица
Данная методика является авторской и была впервые апробирована в ООО "БелЕвроСтрой".
Методика "Определение уровня ОК" содержит в себе 29 суждений, собранных в процессе опроса руководителей среднего и высшего звена управления в ООО "БелЕвроСтрой". Все суждения значимы. Поэтому показатель ниже 4 баллов по какому-то пункту свидетельствует о неблагополучном положении дел на этом направлении трудовой деятельности и в межличностном общении работников. Своевременно принятые меры могут воспрепятствовать сползанию предприятия в кризисное состояние. Таким образом, работу по оздоровлению предприятия следует начинать с анализа дел, отраженных в конкретных суждениях.
Также данная методика содержит в себе показатели четырех секций: работа, коммуникации, управление, мотивация и мораль. Целеустремленная деятельность в направлениях повышения балльных показателей по секциям может способствовать поднятию индекса "ОК" в целом.
Степень влияния культуры на деятельность организации оценивается по трем факторам: по направленности, широте охвата и силе влияния на персонал.
Данные тестирования дают возможность оценить первый фактор (направленность) в прямом виде: общий показатель свыше 175 баллов свидетельствует о положительной направленности организационной культуры; два других фактора (широта охвата и сила влияния) можно оценить на основе показателей секций (см. Приложение 2).
Данная методика является авторской и была впервые апробирована на ООО "БелЕвроСтрой".
Анкетирование проводилось на работниках ООО "БелЕвроСтрой" и непосредственно его руководителя. В исследовании принимали участие 30 человек, из них 20 мужчин и 10 женщин. Возрастной состав испытуемых составляет от 30 до 57 лет.
Обработка данных производилась следующим образом:
Методика № 1 - в каждой переменной ответить на 2 вопроса, сложить баллы, стоящие в скобках, и разделить на 2 (т.к.2 вопроса). Таким образом, мы получим средний балл по каждой переменной (см. интерпретацию к Приложению 1);
Методика № 2 - сложить показатели всех ответов и подсчитать средний балл по секциям, узкие места "ОК" определяются по средним величинам секций (см. интерпретацию к Приложению 2).
Исследования, проводимые с помощью 2-х методик, привели к следующим результатам.
Рассмотрим сначала результаты первой методики по модели Г. Хофстейда, которые занесены в таблицу 2.1.
Таблица 2.1
| Показатели переменной | Баллы по показателям (%) | Кол-во чел |
| 1. Дистанция власти | 10 % (низкий) | 4 |
| 2. Индивидуализм - коллективизм | 36 % (К) | 12 |
| 3. Мужественность - женственность | 17 % (М) | 5 |
| 4. Избегание неопределенности | 22 % (низкий) | 7 |
| 5. Долгосрочность - краткосрочность ориентации | 15 % (краткосроч.) | 2 |
На основе результатов таблицы 2.1 построим гистограмму 2.1.
Таким образом, в результате исследования было выявлено, что индекс дистанции власти составляет 10% - это низкая степень параметра. Предполагает меньшую зависимость между подчиненными и начальниками. В организации с низким индексом дистанции власти лидеру нужно заслужить уважение. Низкий показатель дистанции власти означает, что этот разрыв между менеджерами и подчиненными гораздо меньше.
Индекс избегания неопределенности составляет 22% - это так же низкая степень этого параметра, которая характеризует работников данной организации - спокойные и постоянные сотрудники. При низкой степени избегания неопределенности персонал готов жить сегодняшним днем, они надеются на успех.
Самым высоким показателем параметров является индекс коллективизма, который составляет 36% - из этого следует, что сотрудники ожидают участия организации в решении их личных дел, что предприятие будет защищать их интересы. Работа в команде признается благоприятной средой, в которой каждый член организации может максимально реализовать свои индивидуальные способности и таланты. Вместе с тем работа в команде рассматривается как одно из основных профессиональных качеств современного специалиста и предполагает владение рядом важных коммуникативных умений. Среди них - умение вносить вклад в решение общей задачи; слушать; анализировать проблему; консультироваться; принимать решение; адаптироваться к ситуации; оказывать влияние; оказывать поддержку.
Индекс мужественности составляет 17%, это говорит о том, что в данной организации доминирует мужчина. Из этого следует, что сотрудникам данной организации свойственно преобладание образцов поведения, присущих мужскому полу: жить для работы, всегда быть лучше, независимость, деньги и хорошие материальные условия, уважать тех, кто добился успеха. Но нужно отметить, что исследование проводилось на коллективе, в котором 20 мужчин и 10 женщин, поэтому и преобладает уровень мужественности.
Последний показатель долгосрочность ориентации имеет, она составляет 15%. Это говорит о том, что в данном коллективе преобладает краткосрочность ориентации - уважение к традициям, выполнение социальных обязательств и стремление не терять своего лица.
В ходе нашего исследования было выявлено, что в данном коллективе доминирующим параметром является коллективизм. Это говорит о том, что сотрудники ожидают участия организации в решении их личных дел, что предприятие будет защищать их интересы, присутствует чувство долга и лояльность сотрудников, продвижение по службе будет идти исключительно внутри организации в соответствии со стажем, руководство здесь использует традиционные формы мотивации. Самым низким показателем является краткосрочность ориентации, говорит о том, что в коллективе относятся с уважением к традициям, выполнению социальных обязательств и стремятся не потерять своего истинного лица.
Рассмотрим теперь результаты методики, определяющей уровень организационной культуры, которые занесены в таблицу 2.2.
Таблица 2.2
| Кол-во баллов | Кол-во % | Кол-во чел |
| 261 - 290 баллов - очень высокий уровень ОК | 0 | 0 |
| 175 - 260 баллов - высокий уровень ОК | 16 | 5 |
| 115 - 174 баллов - средний уровень ОК | 76,6 | 23 |
| Ниже 115 баллов - уровень ОК, имеющий тенденцию к деградации | 6,6 | 2 |
На основе результатов таблицы 2.2 построим диаграмму 2.2.
Таким образом, в результате данного исследования было выявлено, что большинство сотрудников (76,6%) ООО "БелЕвроСтрой" считают, что организационная культура на предприятии находится на среднем уровне. Это говорит о том, что в организации имеются четкие инструкции и по возможности правила поведения всех категорий работников, деятельность четко организована (за исключением некоторых ситуаций), практически всегда заработная плата не вызывает нареканий работников, за проявление инициативы работники поощряются, редко происходят конфликтные ситуации, т.к. сотрудники между собой стараются найти общий язык.
На втором месте по количеству процентов (16,6%) находится высокий уровень организационной культуры. Для некоторых работников данный уровень является высоким, т.к. трудовая нагрузка кажется оптимальной, предприятие постоянно нацелено на нововведения, сама работа является интересной, проявляется внимание к индивидуальным различиям работников, все желающие без исключения могут приобрести новые специальности и вообще работники испытывают гордость за свою организацию.
,6% испытуемых считают, что организация, в которой они работают, имеет тенденцию к деградации, работа им не интересна, рабочие места не обустроены и взаимоотношения с руководством никак не складываются.
Наконец самый низкий результат - 0%. Никто из испытуемых не считает, что данная организация имеет очень высокий уровень организационной культуры.
Рассмотрим результаты данного исследования по секциям, которые занесены в таблицу 2.3.
Таблица 2.3
| Параметр | Количество баллов |
| Работа | 65 |
| Коммуникации | 45 |
| Управление | 34 |
| Мотивация и мораль | 30 |
В результате данного исследования было выявлено, что уровень организационной культуры в организации средний (174 балла). Следовательно, за годы существования ООО "БелЕвроСтрой" сумела организовать такой уровень организационной культуры, при котором все процессы нормально функционируют, но при этом персонал нуждается в директивах, наставлениях, детальных схемах и подробных инструкциях.
По результатам таблицы 2.3 построим гистограмму 2.3.
Исходя из полученных результатов, можно сказать, что работа на предприятии хорошо организована, существуют основные принципы работы. Этот процесс жестко формализован. Помимо необходимых профессиональных навыков к кандидату предъявляются и иные требования (коммуникабельность, корпоративность, умение работать в команде и т.п.).
Общение, как между сотрудниками, так и между руководством проходит безконфликтно. Если планируется расширение производства, то производится набор новых сотрудников извне, что говорит о хорошем взаимодействии предприятия с внешней средой.
Сотрудники ООО "БелЕвроСтрой" доверяют своему руководителю, но в некоторой степени опасаются предоставлять ему право на принятие рискованных управленческих решений.
В организации не существует системы материального наказания (только в особых случаях), а существуют публичные выговоры. Также в конце месяца некоторые сотрудники, отличившиеся выполнением работы, получают премию.
ООО "БелЕвроСтрой" за время своей работы достаточно хорошо организовал систему корпоративного управления и корпоративное поведение работников. Стремясь к благосостоянию и внутреннему комфорту для работников организации, не стоит забывать и об ответственности, которую организация несет в социальном плане перед обществом. Предприятие имеет сильный сплоченный коллектив, обеспечивающий высокий уровень обслуживания клиентов. Также сотрудники ожидают участия организации в решении их личных дел, что предприятие будет защищать их интересы.
Глава 3. Рекомендации по совершенствованию организационной культуры в ООО "БелЕвроСтрой"
В ходе проведенного нами исследования были выявлены проблемные зоны в ООО "БелЕвроСтрой" и даны соответствующие рекомендации по совершенствованию организационной культуры.
Первой проблемной зоной на ООО "БелЕвроСтрой" был выявлен низкий показатель дистанции власти, предполагающий меньшую зависимость между подчиненными и начальниками. Преобладает демократический стиль. В соответствии с этим можно предложить следующие рекомендации:
) руководитель должен иметь ясное представление о своих подчиненных. Стараться понять их внутренний мир. Принимать их такими, какие они есть;
2) руководитель должен осознавать свои границы как управляющего. Он может оказывать определённое влияние на поведение сотрудников, но оно никогда не абсолютно. По мере карьерного роста демократическая власть должна уступить место чему-то новому;
) руководитель должен научиться доверять своим подчиненным и их способностям. Он должен быть способен выслушать мнение сотрудников и посмотреть на их работу со стороны, как наблюдатель;
) руководитель должен объяснять, что именно он ждёт от подчиненных. Его объяснения должны быть поняты всем, так же как и побудительные мотивы. Рабочим надо также знать, какие последствия их ждут, если они решат не соблюдать эти правила. Важно дать возможность самим высказаться, что они думают по поводу установленных правил и последствий их нарушений.
Еще одной проблемной зоной в ООО "БелЕвроСтрой" является высокая степень "коллективизма". Доминирование в культуре коллективизма означает особую приверженность членов организации к качеству взаимоотношений. Обычно руководители и члены организации большое внимание уделяют существующему климату, который и включает в себя характер этих отношений. Определяемый климатом психологический комфорт является весьма значимой ценностью. Однако важно заметить, что серьезным препятствием на пути развития организации является представление психологического комфорта как самоцели. Сотрудники ожидают (рассчитывают), что организация будет заниматься их личными делами и защищать их интересы. Как правило, это выливается в то, что руководитель находится в курсе почти всех личных и профессиональных проблем. Но это не всегда хорошо: у руководителя итак много забот, зачем его нагружать еще и проблемами сотрудников.
Также в организациях с высоким уровнем коллективизма очень большое значение придается климату, качеству отношений между членами организации. Обязательно совместно празднуются Новый год, 8 Марта, 23 февраля и так далее. Это безусловно оказывает позитивное влияние. Однако существуют и негативные моменты. Если хорошие отношения приоритетны в организации, то становится неудобным, например, сделать замечание за какую-либо профессиональную ошибку, так как это разрушает созданный теплый климат. Наши наблюдения показывают, что хороший климат не всегда сопутствует эффективности организации. При этом следует отметить, что организации с большим уровнем коллективизма могут быть легче и быстрее мобилизованы для решения каких-либо конкретных неотложных задач. На основе этого руководству ООО "БелЕвроСтрой" стоит предложить провести некоторые мероприятия, которые позволят уровнять уровень коллективизма и индивидуализма:
§ руководителю и сотрудникам не стоит общаться на основе личных взаимоотношений;
§ нужно периодически объявлять конкурс на лучшего сотрудника;
§ организовывать индивидуальные командировочные поездки;
§ иногда предоставлять работу сотрудникам индивидуально.
Также в ходе нашего исследования было выявлено, что в организации слабо выявлена система мотивации и морали. Можно предложить следующие рекомендации по повышению эффективности мотивации и морали:
- решения руководителя должны выглядеть согласованными, связанными с нормами и правилами;
- работникам должно быть ясно, что от них ожидают и как может быть оценен личный вклад каждого;
- работники не должны испытывать трудности из-за ожесточенной конкуренции между различными подразделениями организации, порождаемой отсутствием четких правил для определения приоритетов;
- распределять работу между сотрудниками по мере ее выполнения;
- за перевыполнение плана, за сверхурочные работы, за добросовестное отношение к своим обязанностям выплачивать премии.
Формирование управляемого развития предприятия осуществляется с использованием алгоритма, который представляет собой схему, включающую последовательность базовых шагов подготовки процесса изменений и является инструментом для практического использования на предприятиях.
Используя метод секторального анализа (автор Шаповалова И.С.), изучим атрибуты, ценности организации.
Разработка атрибутивной поддержки
) Ценности: инновации
Нормы:
¾ использование нового оборудования;
¾ внедрение новых технологий.
Технологическая поддержка:
¾ компьютеризация производства;
¾ осуществление внедрения прогрессивных технологий производства.
Мотивационная поддержка:
¾ премирование за разработку новых эффективных идей для производства;
¾ понижение процента премии за нежелание осваивать новое оборудование.
Атрибутивная поддержка: доска почета, награды, поощрения, подарки.
) Ценности: сотрудничество
Нормы:
¾ взаимодействие с клиентами;
¾ взаимодействие с поставщиками.
Технологическая поддержка:
¾ сотрудничество с оптовиками;
¾ сотрудничество с предприятиями, организациями.
Мотивационная поддержка:
¾ обеспечение законных сделок;
¾ обеспечение соответствия всем установленным государством нормам.
Атрибутивная поддержка: премии
) Ценности: организация труда персонала
Нормы:
¾ контроль за деятельностью труда персонала;
¾ подготовка, переподготовка, обучение кадров;
¾ организация рабочего места.
Технологическая поддержка:
¾ соблюдение технологических требований;
¾ соблюдение организационных требований;
¾ соблюдение психофизиологических требований.
Мотивационная поддержка:
¾ оснащение рабочего места всем необходимым для выполнения работы;
¾ оптимальное расположение элементов рабочего места и его рациональное;
¾ обслуживание;
¾ соответствие технических иорганизационных факторов рабочего места психофизиологическим особенностям работника.
Атрибутивная поддержка: подарки
) Ценности: мотивация
Нормы:
¾ материальное поощрение;
¾ нематериальное поощрение.
Материальное поощрение:
¾ денежные премии;
¾ путевки в санаторий, профилактории,
¾ продукция организации.
Нематериальные поощрения:
¾ грамоты;
¾ благодарности;
¾ присвоение звания лучшего сотрудника;
¾ размещение фотографии на доску почета.
Мотивационная поддержка:
¾ система мотивации труда и стимулирование;
¾ система социальной защиты и поддержки;
¾ система повышения квалификации;
¾ система планирования карьеры сотрудников;
¾ система морального стимулирования;
¾ система соревнования и профессионализма;
¾ дополнительные выплаты за вредные и опасные условия труда;
¾ лишение премий за нарушение условий охраны труда и безопасности труда;
¾ выплаты премий за сверхурочные работы, доплаты за выполнение заданий, требующих повышенной ответственности.
Атрибутивная поддержка: премии
5) Ценности: законодательство
Нормы:
¾ соблюдение общепринятых законов и норм.
Технологическая поддержка:
¾ своевременная оплата налогов;
¾ законодательно установлена цена на продукцию;
¾ установление заработной платы в соответствии с государственными
¾ стандартами.
Мотивационная поддержка: организации установлена тарифная система оплаты труда, которая включает в себя: тарифную ставку (оклад), тарифную сетку, тарифные коэффициенты.
Атрибутивная поддержка: доска почета, грамоты
6) Ценности: ответственность
Нормы:
¾ принятие на себя вины за все возможны последствия;
¾ выполнение своих обязанностей и обязательств.
Технологическая поддержка:
¾ соблюдение санитарно - гигиенических норм;
¾ соблюдение устава организации;
¾ соблюдение должностных обязанностей.
Мотивационная поддержка:
¾ за невыполнение производственных и финансовых планов, нарушение производственной дисциплины, технологических процессов, нецелесообразное использование материальных ресурсов, как на всех, так и на отдельных работников применяются меры дисциплинарного и материального воздействия;
¾ исполнительный директор несет ответственность перед Обществом за не соблюдение порядка ведения, достоверности учета и отчетности в порядке и форме, определяемых Обществом;
¾ ответственность за вред, причиненный имуществу, виновное лицо перед.
Атрибутивная поддержка: наказание, выговор, штраф.
В целом, атрибутивной поддержкой организации является: доска почета, книга жалоб, лозунг организации, спецодежда с символикой предприятия, визитки.
Руководство организации может воздействовать на развитие культуры двумя способами. Первый представляет собой как бы оценку сверху, которая должна вызвать энтузиазм у большинства членов организации. Это предполагает наличие искренних личных обязательств лидера по отношению к ценностям, в которые он верит. Применение второго способа начинается с нижних уровней организации. Менеджеры должны отслеживать по всей организации, что в ней происходит, стараясь при этом шаг за шагом воздействовать на культуру организации, используя инструмент оценки организационной культуры.
При создании программы изменений организационной культуры в ООО "БелЕвроСтрой", мы исходили из алгоритма проектирования управляемого развития предприятия, представляющего собой семь последовательных шагов:
1. Проведение исследований для выявления особенностей существующей организационной культуры:) проведение исследования по выявлению организационных ценностей персонала;
b) проведение исследований по выявлению ценностей высшего руководства предприятия;) проведение исследования по выявлению стимулируемых моделей поведения работников, по выявление мифов и преданий организации;) проведение исследования по выявлению моделей поведения, декларируемых высшим руководством в качестве поощряемых и неодобряемых.
2. Выявление и классификация основных противоречий:<
|
|
|
