 |
Рекомендации по совершенствованию организационной структуры управления
|
|
|
|
Основной причиной кризиса или разрушения компаний в настоящее время является невнимание к организационной структуре управления компанией.
Многие современные компании перестраивают традиционные организационные структуры управления. Практика работы компаний показывает, что ранее используемые структуры сдерживают развитие тех видов деятельности, в которых потребители отдают предпочтение индивидуальным заказам, а условия рыночной конъюнктуры быстро меняются. Многоступенчатые структуры управления, обладающие высоким бюрократизмом, сдерживающие инициативу и самостоятельность подчиненных уступают место структурам, имеющим меньшее число уровней, быстро реагирующих на изменения и открытые для нововведений.
Моделирование организационной структуры управления необходимо начинать с определения целей, специфики и потребностей субъекта хозяйственной деятельности. Если вы начинаете новое дело - отличная возможность заранее заложить в структуру функциональность, четкое подчинение и способы контроля. Другое дело, если планируется реструктуризация. Это и ломка привычных налаженных взаимодействий, сопротивление сотрудников, трудности с бумажным оформлением процесса. Однако и в этом случае необходимо помнить, не нужно менять структуру под людей - это тупик. Необходимо как бы вновь создать организационную структуру и подобрать людей под нее.
Организационная основа системы управления - это ее структура, определяющая состав подразделений, входящих в систему управления, их соподчиненности и взаимосвязи, форму разделения управленческих решений по уровням, а, следовательно, и само число уровней управления. Организационная структура является скелетом, который обусловливает практически всю деятельность субъекта хозяйственной деятельности.
|
|
|
Создавая структуру полномочий, менеджмент должен решить, к какому типу относится тот или иной вид деятельности: линейному или аппаратному.
Линейный вид деятельности - это деятельность, непосредственно связанная с созданием, финансированием и сбытом товаров или услуг организации. Аппарат помогает выполнению этих основных функций. Отнесение тех или иных видов деятельности к аппаратным зависит от миссии, целей и стратегии организации.
Структуру организации определяют процессы. Способы выполнения работы (бизнес-процессы), определяют характер должности, а также группировку и организацию исполнителей работ (должности и структуру). Сотрудников для выполнения работ по процессам надо нанимать, оценивать и оплачивать с помощью соответствующих систем управления и измерения. А системы управления - то, как оплачивается труд сотрудников, оценивается их эффективность и т.д.- главный фактор, определяющий ценности компании и убеждения ее персонала
Структура организации - это простая совокупность способов, посредством которых процесс труда сначала разделяется на отдельные рабочие задачи, а потом достигается координация действий по решению общих задач. За разными способами построения эффективной организационной структуры стоит всего несколько базовых конфигураций. Необходимо осуществлять проектирование организационной структуры путем выделения пяти базовых конфигураций: операционное ядро, стратегическая вершина, среднее звено, техническая структура, вспомогательный персонал.
Таким образом, каждого сотрудника организации можно отнести к одному из обозначенных элементов структуры. Для согласования действий этих структурных элементов могут использоваться следующие координирующие механизмы: взаимное согласование; прямой контроль; стандартизация (формализация): стандартизация рабочих процессов; стандартизация выпуска (результатов труда); стандартизация навыков.
|
|
|
Путем сочетания данных механизмов координации могут формироваться различные формы распределения власти внутри организации от вертикально-горизонтальной интеграции (власть сосредоточена в одних руках) до вертикально-горизонтальной децентрализации (властью наделен каждый).
Элементы структуры и механизмы координации должны быть подобраны таким образом, чтобы достигалась внутренняя слаженность, гармония организации. Структура должна фундаментально соответствовать организационной ситуации - размеру организации, ее возрасту, темпам развития, типу внешней среды, в которой она функционирует, используемой технической системе, методам производства продуктов и услуг.
Компании, добросовестно приступающие к разгрому бюрократии, берутся за дело не с того конца. Проблема не в бюрократии, наоборот, последние двести лет она была решением. Если в компании вам не нравится бюрократия, попытайтесь обойтись без нее - и получите хаос. Бюрократия - это клей, скрепляющий традиционные компании. Она была и останется основой решения проблемы - фрагментации процессов.
Если организационная структура перестает соответствовать целям субъекта хозяйственной деятельности, не успевает приспосабливаться к меняющимся условиям, значит, снижается эффективность деятельности системы в целом. Эффективность, а в ряде случаев выживаемость организации, во многом зависит от того, насколько она адаптирована к внешней среде, в какой мере гибки, подвижны ее структуры, какова ее способность к нововведениям.
Эффективная организационная структура, с одной стороны, должна опираться на то, чего хочет и что может коллектив, а, с другой - соответствовать тому рынку, на котором предприятие. Оценка эффективности управления может быть произведена по уровню реализации заданий, надежности и организованности системы управления, скорости и оптимальности принимаемых управленческих решений.
Любая организационная структура должна быть прозрачной, то есть понятной владельцам, менеджера, сотрудникам; хорошо управляемой, то есть все административные воздействия должны осуществляться и анализироваться точно своевременно; гибкой, то есть при необходимости могла реагировать на изменения во внешней и внутренней среде; рентабельной.
|
|
|
Можно выделить типичные недостатки управления многих российских компаний. К ним относятся: чрезмерная централизация, замкнутость структурных подразделений на первых руководителей; много заместителей у генерального директора с размытыми и пересекающимися полномочиями; основное внимание уделяется краткосрочным результатам деятельности; отсутствует долгосрочная стратегия; система управления предприятий ориентирована скорее на сохранение трудовых коллективов и снижение социальной напряженности, чем на повышение эффективности производства, несмотря на то, что ресурсы дорожают, а возможности повышения цен на продукцию сокращаются; конфликт собственников и менеджеров, нежелание работать с инвестором; отсутствие информационной поддержки предприятия; низкая квалификация экономических служб.
Совершенствование организационной структуры управления субъектов хозяйственной деятельности предполагает учет всего многообразия факторов, диктующих ее тип. Наиболее значимыми факторами являются: размер и степень разнообразия деятельности хозяйствующего субъекта, географическое положение хозяйствующего субъекта, технология, отношение к организации со стороны руководителя и сотрудников, динамизм внешней среды, стратегия, реализуемая хозяйствующим субъектом. Каждый тип организационной структуры управления проявляет себя в зависимости от тех условий, в которых функционирует хозяйствующий субъект.
Совершенствование организационной структуры управления субъекта хозяйственной деятельности может состоять из следующих этапов:
Диагностика - на данном этапе проводится исследование действующей структуры управления, выявление ее узких мест, выявление и формализация существующих проблем в организационной структуре управления. Для этого проводится анализ организационной структуры и штатного расписания, анализ положений о подразделениях, должностных инструкций и другой регламентирующей документации. Также на этом этапе необходимо оценить персонал - определить соответствие работников предъявляемым требованиям.
|
|
|
Изучается состояние организационной структуры управления на основе сравнения фактических значений соответствующих показателей с нормативными и плановыми их значениями. Последующий анализ этих показателей позволяет установить недостатки (резервы) в деятельности системы управления, поставить их точный диагноз. На данном этапе целесообразно использовать экспертный метод и метод структуризации целей.
Группировка управленческих работ по определенным правилам дает возможность определить структурные подразделения и ориентировать их деятельность на достижение конкретной производственно-хозяйственной цели.
Разработка новой организационной структуры - составление плана проведения изменений, определение перечня регламентирующих документов. На данном этапе целесообразно использовать метод сравнения и аналогий, который заключается в использовании при совершенствовании организации управления элементов механизма управления, организационных форм и решений, которые оправдали себя на практике на предприятиях со сходными условиями (размером, типом производства, сложностью продукции и т. п.).
Метод сравнения и аналогий предусматривает разработку и использование типовых структур управления, норм управляемости, типового состава функций управления, различных расчетных формул для определения нормативов численности управленческих работников. В условиях большого разнообразия построений организационных структур, способов определения численности работников по функциям управления, отсутствия квалифицированных специалистов по организации управления этот подход являлся прогрессивным и сыграл положительную роль. Вместе с тем он ориентирует на усредненный состав функций управления, ставит жесткие ограничения в выборе организационных структур.
Проведение организационных изменений - устранение непонимания со стороны персонала, обучение персонала работе в новых условиях, переработка или создание новых должностных инструкций, оценка эффективности изменений, которую можно провести по степени соответствия поставленной задаче и рентабельности затрат.
На данном этапе можно использовать метод организационного моделирования, основанный на использовании определенных формализованных представлений (моделей) объекта и системы управления. В соответствии с этим методом в производственных процессах выделяют точки, места, требующие управляющих воздействий. Далее устанавливают характер и периодичность этих воздействий, состав и объемы информации, необходимые технические средства и другие составляющие процесса управления. Разработка процессов управления производится с учетом нормативных требований к их организации. На основе характеристик разработанных процессов управления (их периодичности, трудоемкости и др.) устанавливают численность работников, их соподчиненность в ходе выполнения управленческих работ, состав подразделений аппарата управления.
|
|
|
Выбор того или иного метода проведения работ по совершенствованию организационной структуры управления зависит от характера стоящих проблем в этой области, наличия ресурсов, квалифицированных исполнителей, степени обоснованности нормативной и методической базы и других условий. На практике, как правило, используется сочетание рассмотренных методов, которые дополняют один другого.
Выводы по второй главе
организационный структура управление
Таким образом, многосторонность содержания структур управления предопределяет множественность принципов их формирования. Прежде всего, структура должна отражать цели и задачи организации, а, следовательно, быть подчиненной производству и меняться вместе с происходящими в нем изменениями. Она должна отражать функциональное разделение труда и объем полномочий работников управления; последние определяются политикой, процедурами, правилами и должностными инструкциями и расширяются, как правило, в направлении более высоких уровней управления.
Заключение
Под организационной структурой предприятия понимаются состав, соподчиненность, взаимодействие и распределение работ по подразделениям и органам управления, между которыми устанавливаются определенные отношения по поводу реализации властных полномочий, потоков команд и информации.
Различают несколько типов организационных структур: линейные, функциональные, линейно-функциональные, дивизиональные, адаптивные. Рассмотрим основные характеристики этих структур.
Выбор организационной структуры управления, в наибольшей степени отвечающей целям предприятия и учитывающей конкретные условия деятельности, осуществляется на основе тщательного анализа всех факторов, оказывающих на нее влияние, оценки преимуществ и недостатков различных типов организационных структур.
Организационная структура выражает форму разделения и кооперации труда в сфере управления и оказывает активное воздействие на процесс функционирования предприятия. Чем совершеннее структура управления, тем эффективнее воздействие на объект управления и выше результативность работы предприятия.
Организационная структура управления не является чем-то застывшим, она постоянно совершенствуется в соответствии с изменившимися условиями. Поэтому данные структуры отличаются большим разнообразием и определяются многими факторами и условиями.
Построение организационных структур управления осуществляется с учетом следующих принципов:
соответствие структуры управления целям и стратегии предприятия;
единство структуры и функции управления;
первичность функции и вторичность органа управления;
рациональное сочетание в структуре управления централизации, специализации и интеграции функций управления;
соотносимость структуры управления с производственной структурой предприятия;
комплексная увязка в структуре управления всех видов деятельности;
соответствие системы сбора и обработки информации организационной структуре управления.
При проектировании структуры управления необходимо соблюдать следующее основное правило: вовлекать наименьшее число уровней управления и создавать кратчайшую цепь команд.
Список литературы
1. Анопченко Т.Ю. Основы менеджмента: учебное пособие. М: Издательство «Феникс», 2007. 365 с.
2. Аширов Д.А., Управление персоналом: учебное пособие. М.: Московский международный институт эконометрики, информатики, финансов и права, 2008. 135 с.
. Базарова Т.Ю., Еремина Б.Л. Управление персоналом: Учебник для вузов. М: ЮНИТИ, 2007. 560 с.
. Вачугов Д.Д., Беризкина Т.Е., Кислякова Н.А. Основы менеджмента: Учебник для вузов М.: Высш. шк., 2005. 376 с.
. Веснин В.Р. Основы менеджмента: учебник. М.: «Элит-2000», 2006. 440 с.
. Виханский, О. С, Наумов, А. И. Менеджмент: учебник. М.: Экономистъ, 2006. 670 с.
. Волкова О.И., Девяткина О.В. Экономика предприятия (фирмы): Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2007. - 601 с.
. Гелета И. В. Экономика организации (предприятия): учебное пособие. М.: Магистр, 2009. 303 с.
. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2006. 501 с.
. Гольдштейн Г.Я. Основы менеджмента: Учебное пособие. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2007. 230 с.
. Грибов В. Д., Грузинов В. П., Кузьменко В. А. Экономика организации (предприятия): учебник для вузов. М.: КноРус, 2009. 416 с.
. Зайцев Н.Л. Экономика, организация и управление предприятием: Учебное пособие. М.: Эксмо, 2008. 455с
. Лопарева А. М. Экономика организации (предприятия): Учебное пособие. М.: Финансы и статистика, 2008. 240 с.
. Раздорожный А. А. Организация производства и управление предприятием: Учебник для вузов. М.: ЭКЗАМЕН, 2009. 877 с.
. Райченко А. В.Общий менеджмент: Учебник для вузов. М.: Инфра-М, 2009. 384 с.
. Румянцева З.П. Общее управление организацией: Учебник М.:ИНФРА-М, 2007. 304 с.
. Самыгии СИ., Столяренко Л,Д. Менеджмент персонала. Ростов н/Д: изд-во «Феникс», 2007. 480 с.
. Титов В.И. Экономика предприятия: учебник. - М.: Эксмо, 2008. - 416 с.
. Фатхутдинов Р. А. Производственный менеджмент: Учебник для вузов. 4-е изд. СПб.: Питер, 2008. 491 с.
. Чечевицына Л. Н., Чуев И. Н.. Экономика фирмы: Учебное пособие для студентов вузов Ростов н/Д: Феникс, 2006. 400 с.
|
|
|
