Отличие руководителя от лидера

Руководитель	Лидер
Администратор	Инноватор
Поручает	Вдохновляет
Работает по целям других	Работает по своим целям
План — основа действий	Видение — основа действий
Полагается на систему	Полагается на людей
Использует доводы	Использует эмоции
Контролирует	Доверяет
Поддерживает движение	Дает импульс движению
Профессионален Принимает решение	Энтузиаст Превращает решение в реальность
Делает как нужно	Делает что нужно
Пользуется уважением	Вызывает обожание

В коллективе, общий уровень которого ниже среднего, лидер чаще всего выступает в роли эксперта-специалиста по любым вопро­сам или эмоционального центра, может подбодрить, посочувство­вать, помочь. В коллективе с высоким уровнем развития лидер явля­ется прежде всего интеллектуальным центром, источником идей, консультантом по сложным проблемам. В обоих случаях он — интег­ратор коллектива, инициатор и организатор активных действий, об­разец, с которым остальные сверяют свои мысли и поступки.

Поскольку лидер отражает интересы коллектива, он является своего рода контролером, следящим за тем, чтобы конкретные дей­ствия каждого из его членов не противоречили общим интересам, не подрывали единство группы. В необходимых случаях лидер мо­жет вступить в связи с этим в конфликт с администрацией, санкци­онируя, даже в сфере производственной деятельности, только те ее решения, которые не противоречат интересам представляемого им коллектива. Бороться с этим практически невозможно, ибо давле­ние на лидера приводит к еще большей сплоченности коллектива и еще более сильному его противостоянию администрации.

Считается, что в конфликтной ситуации лучше идти на компро­мисс с лидером, предложив ему одновременно официальную долж­ность, которой он обычно не имеет, но вполне заслуживает.

Проще всего это сделать тогда, когда границы формального и неформального коллектива, возглавляемого таким лидером, совпа­дают и его члены ориентируются на общеорганизационные ценно­сти. В этих условиях лидеру, получившему должностные полномочия, будет гораздо проще управлять коллективом, и до определен­ной степени он сможет пренебрегать интересами коллектива ради интересов официальной организации, на что люди, доверяя ему, согласятся. Однако при этом официальные решения приходится все же корректировать с учетом интересов коллектива, ибо злоупот­реблять его доверием опасно.

Руководители предпочитают порядок во взаимодействии с под­чиненными. Они строят свои отношения с ними соответственно тем ролям, которые подчиненные играют в запрограммированной цепочке событий или в формальном процессе принятия и реализа­ции решений. Это во многом происходит от того, что руководители видят себя определенной частью организации. Лидеры подбирают и поддерживают людей, которые понимают и разделяют их взгляды и идеи, учитывают потребности работников, воспринимаемые ими ценности и движущие ими эмоции. Они склонны использовать эмоции и интуицию, всегда готовы вызвать у своих последователей сильные чувства типа любви и ненависти. Лидеры не связывают уважение к себе с принадлежностью к определенной организации.

Руководители склонны разрабатывать свои действия в деталях и во времени, планировать привлечение и использование необходи­мых ресурсов для того, чтобы добиваться эффективности. Лидеры добиваются того же или большего путем разработки планов на буду­щее и их достижения, не вникая при этом в оперативные детали и рутину.

Используя профессионализм, различные способности и умения, руководители концентрируют усилия в области принятия решений. Они пытаются сузить набор путей решения проблемы. Решения ча­сто принимаются на основе прошлого опыта. Лидеры предприни­мают постоянные попытки разработки новых и неоднозначных ре­шений проблемы. А самое главное, после того как проблема реше­на, лидеры берут на себя риск и бремя выявления новых проблем, особенно в тех случаях, когда существуют возможности для получе­ния соответственного вознаграждения.

Очевидно, что на практике эти два типа отношений к управле­нию не существуют в идеальном виде. Исследования показывают, что значительная группа руководителей во многом обладает лидер­скими качествами. Однако обратный вариант встречается реже.

4. Понятие стиля управления.

Опросы менеджеров свидетельствуют о том, что наиболее слож­ным элементом в их работе является руководство людьми, направ­ление их поведения в нужную для организации сторону. Этот про­цесс осуществляется с помощью различных способов воздействия на работников с целью получения необходимого результата.

Стиль управления — это совокупность методов, приемов и спосо­бов осуществления управленческой деятельности, форм взаимоот­ношений и личного поведения.

Исследование стилей управления показывает, что они характе­ризуются типичными и относительно устойчивыми чертами управ­ленческого воздействия и взаимоотношений. Стиль тесно связан с методами управления, но если методы более устойчивы и идентич­ны в реализации различными руководителями, то стиль опосреду­ется индивидуальными особенностями личности. Несмотря на это, существует и общий стиль.

Общий стиль руководства в определенной мере формируется го­сударственной политикой и уровнем социально-экономического развития страны. В нем отражаются традиционные и новые требо­вания к управленческой деятельности, обусловленные задачами данного этапа развития общества. Индивидуальный стиль руково­дителя вырабатывается путем реализации общего стиля с учетом знаний, опыта, умений отдельных руководителей.

Стиль управления должен строиться на использовании достиже­ний науки в области философии, экономики, управления, органи­зации, агробизнеса, маркетинга, предпринимательства, коммер­ции, психологии и др. Научный стиль руководства отличают творчес­кий характер, единство теории и практики, слова и дела, продуман­ность в создании общественных, экономических и организаци­онных формирований.

Научный стиль управления имеет идейные, профессионально-организаторские и этико-психологические черты.

К идейным чертам стиля руководства относятся убежденность в правильности выбранной стратегии и тактики развития производ­ства, непримиримость к недостаткам, гласность, демократичность, видение перспективы, умение критиковать, воспитывать членов коллектива, борьба с бюрократизмом. Идейность руководителя тес­но связана с его принципиальностью, требовательность должна пронизывать деятельность аппарата управления. В это понятие включают единство слова и дела, объективность подхода к событи­ям, делам и др. Руководитель обязан ставить интересы коллектива выше личных отношений с работниками.

Одной из идейных черт стиля управления является предоставле­ние работникам максимально возможной свободы деятельности, позволяющей реализовать их профессиональные, интеллектуаль­ные данные и т. д. Свобода деятельности формирует потребность в изыскании наиболее эффективных путей решения проблем.

К идейным чертам стиля управления относится и широкое при­влечение работников к управлению производством. Задача руково­дителей и специалистов - развить у подчиненных чувство хозяина, собственника, бережливость, умение рационально расходовать имеющиеся ресурсы, а также социально-политическую потреб­ность управлять.

Профессионально-организаторские черты стиля управления со­ставляют деловые качества руководителей и специалистов, прояв­ляемые ими в процессе управленческой деятельности. Важнейши­ми из них являются:

· умение организовать работу аппарата управления;

· научный подход к делу;

· деловитость и предприимчивость;

· способность осуществлять организационно-распорядительную работу;

· дисциплинированность;

· умение контролировать.

Руководители предприятий и подразделений обязаны четко оп­ределить цель деятельности аппарата управления и организовать ее выполнение. Для успешного управления важно применять рацио­нальные формы организации труда, производственных и трудовых процессов, правильно осуществлять расстановку кадров, разраба­тывать и эффективно использовать различные формы мотивации труда.

Очень важно ответственно относиться к делу. Безответствен­ность наносит материальный и моральный ущерб всему коллективу и, кроме того, имеет многочисленные социальные, нравственные и психологические последствия.

Научный подход к делу определяет уровень профессионализма руководителя, означает постоянное изучение достижений науки и передового опыта, внедрение его на предприятии, в подразделении.

Деловитость и предприимчивость необходимы руководителям любого уровня. Деловитого, предприимчивого работника характе­ризуют творческий подход к делу, постоянный поиск эффективных форм, методов и приемов работы, нетипичные, неординарные пути решения проблем, разумный риск, научная интуиция, доведение дела до конца, нравственность экономических решений.

Дисциплина — понятие многоаспектное, включающее трудовой (своевременное начало и окончание работы, соблюдение установ­ленных перерывов, режимов труда и отдыха), производственный (следование технологии, правильное использование техники) и организационный (соблюдение организации труда и производства, реализация организационных нормативов, установленных проце­дур) аспекты, а также авторитет слова, обещаний, рекомендаций и т. д. Дисциплину подчиненных воспитывают руководители и спе­циалисты предприятия и его подразделений, при этом сами они должны служить в этом отношении эталоном. Дисциплина в кол­лективе - признак деловой, организационной и социально-психо­логической сплоченности и дееспособности.

Необходимым профессиональным качеством руководителя яв­ляется культура речи. Имеют значение и структура речи, умение вы­делить главное в обсуждаемой проблеме и т.д.

5. Характеристика стилей управления

Существуют авторитарный, демократический и либеральный стили управления.

Авторитарный стиль управления сводится к тому, что руководи­тель, не доверяя подчиненным и не спрашивая их мнения и совета, единолично решает все вопросы и берет на себя ответственность за все, давая исполнителям лишь указания, что, как, когда делать, а в качестве основной формы мотивации использует наказание. Со­трудники относятся к навязанным руководителем решениям в ос­новном безразлично или негативно, радуются любой его ошибке, находя в ней подтверждение своей правоты. В результате в органи­зации или подразделении формируется неблагоприятный мораль­но-психологический климат, создается почва для развития произ­водственных конфликтов.

При более мягкой, «доброжелательной» разновидности автори­тарного стиля руководитель относится к подчиненным снисходи­тельно, по-отечески, интересуется их мнением, хотя, несмотря на его обоснованность, может поступить по-своему, и если это делает­ся демонстративно, психологический климат ухудшается. Он пре­доставляет подчиненным определенную самостоятельность, но в ограниченных пределах. Мотивирование страхом наказания здесь также имеет место, но используется минимально.

Организации, в которых доминирует демократический стиль уп­равления, характеризуются высокой степенью децентрализации полномочий, активным участием сотрудников в принятии реше­ний, созданием таких условий, при которых выполнение служеб­ных обязанностей оказывается для них привлекательным, а дости­жение успеха служит вознаграждением.

На практике выделяют две разновидности демократического стиля: консультативную я партисияативную. В первом случае руко­водитель в значительной мере доверяет подчиненным, консульти­руется с ними, стремится использовать все лучшее, что они предла­гают. В стимулирующих мерах преобладает поощрение, а наказание используется лишь в исключительных случаях. Сотрудники в целом удовлетворены такой системой руководства, несмотря на то, что большинство решений фактически подсказывают им сверху, и обычно стараются оказать начальнику посильную помощь, в необ­ходимых случаях поддержать морально.

Партисилативная разновидность демократического стиля уп­равления предполагает, что руководители полностью доверяют подчиненным во всех вопросах, всегда их выслушивают и использу­ют все конструктивные предложения, организуют широкий обмен информацией, привлекают подчиненных к постановке целей и контролю за их исполнением. Обычно демократический стиль применяется в том случае, когда исполнители хорошо, порой лучше руководителя, разбираются в тонкостях работы и могут внести в нее новизну и творчество.

Исследования показали, что, хотя при авторитарном стиле уп­равления можно выполнить в количественном отношении в два раза больший объем работы, чем при демократическом, качество работы, оригинальность, новизна, присутствие элементов творче­ства будут на такой же порядок ниже. Из этого можно сделать вы­вод, что авторитарный стиль предпочтителен при руководстве про­стыми видами деятельности, ориентированными на количествен­ные результаты, а демократический - сложными, где на первое ме­сто выступает качество.

Там, где речь идет о необходимости стимулирования творческо­го подхода исполнителей к решению поставленных задач, предпоч­тителен либеральный стиль управления. Его суть в том, что руководи­тель ставит перед исполнителями проблему, создает необходимые организационные условия для их работы, определяет ее правила, задает границы решения, а сам отходит на второй план, за собой он оставляет функции консультанта, арбитра, эксперта, оценивающе­го полученные результаты. При этом поощрение и наказание отсту­пают на второй план по сравнению с внутренним удовлетворением, получаемым подчиненными от возможности реализовать свой по­тенциал и творческие способности. Подчиненные избавлены от на­зойливого контроля, самостоятельно принимают решения и ищут в рамках предоставленных полномочий пути их реализации, не подо­зревая, что руководитель часто все уже заранее продумал и создал необходимые условия, во многом предопределяющие конечный ре­зультат. Такая работа приносит удовлетворение и формирует благо­приятный морально-психологический климат в коллективе.

Применение этого стиля находит все большее распространение в связи с растущими масштабами научно-технической деятельности и опытно-конструкторских разработок, осуществляемых высоко­классными специалистами, не приемлющими давления, мелочной опеки и т. д. Его эффективность обусловлена реальным одобрением подчиненных, четкой формулировкой руководителем задач, усло­вий деятельности, его справедливостью в отношении оценки ре­зультатов и вознаграждения.

Познать себя, понять, что является привлекательным для других, привести свой образ в соответствие этому критерию.

Психологи разработали комплекс мер по формированию имид­жа: как воздействовать по линии фактов (приводить те или иные конкретные факты); как использовать отрицательные представле­ния тех, на кого надо воздействовать; каким образом использовать положительные представления.

Имиджирование — это манипулирование характеристиками с целью создания благоприятного впечатления. Специалист, задачей которого является создание привлекательного образа, называется имиджмейкером.

Специалисты по имиджированию выделяют три составляющие имиджа руководителя (менеджера):

· личное обаяние — способствует успеху профессиональной дея­тельности;

· нравственные характеристики - коммуникабельность, эмпа-тичность (способность к сопереживанию), рефлексивность (спо­собность понять другого), красноречие (способность воздейство­вать словом);

· технику самопрезентации — умение подать с наилучшей сторо­ны свои знания, умения, опыт.

⇐ Предыдущая12

Поделиться:

Воспользуйтесь поиском по сайту: