 |
Организационные патологии.
|
|
|
|
Понятие, предмет и причины обращения к организационному консультированию. Профессиональный кодекс консультанта по управлению и организационному развитию.
Консультирование-деятельность специалиста по оказанию помощи в виде советов и рекомендаций на основе предварительного изучения проблемы клиента, а т.ж. клиента в целом и его отношений с окружающей средой.
В качестве объектов консультирования обычно указывают выделенные Левитом 4 подсистемы организации:
1. Структура Задание Технология Персонал
Причины обращения к орг консультантам:
1неудовлетворительное функционирование
2изменение среды деятельности
3изменение масштаба и форм деятельности
4слияние или дробление
5изменение технологии производственных процессов
6смена руководства или разногласия по важным вопросам
7отсутствие благоприятных перспектив(большая часть проблем имеет скорее стратегический нежели организ-ый характер)
В интересах выживания организации должны гибко реагировать на динамично меняющиеся внешние условия, т.е. они должны целенаправленно развиваться, чтобы обеспечить высокое конкурентное качество продуктов и услуг.
Развитие организации моржет быть частичным, касающимся отдельных подразделений и видов деятельности или глобальным, затрагивающим всю орг-ю в целом.
Типология консультационной деятельности.
Консультанты делятся на 2 больших типа: -специалисты. Решает ограниченный набор задач, его преимущество в глубоком знании своего предмета, предоставлении услуг высшего качества на узком поле, его ограничение в его узости, он может решать частные проблемы без взаимосвязи с системой. Компенсировать этот недостаток он может приглашая других специалистов. -дженералисты. Не стремятся к прямому решению конкретных задач. Они стараются оценить орг-ю как систему и предлагают методы общего оздоровления орг-ии. Консультация - разовая передача знаний и советов, а консультирование –более длительный и сложный процесс взаимодействия консультанта и клиента в рамках разработки и реализации какого-либо проекта. Виды консультирования: 1 проблемное консультирование
|
|
|
противоречия между:-сущим и желаемым -частями, элементами орг-ии -целями и действиями в орг-ии
2 целеориентированное консультирование 3 ценностно-ориентированное консультирование 4 личностно-ориентированное, направлено на развитие способностей рнаботнико,их компетентности 5 каунселинг (советник, креатив- партнер) 6 коучинг(персональное консульт-ие руководителя): -ролевое развитие -личностное развитие
-коучинг отношений 7 образование(преподаватель) 8 глубинное консульт-ие
Типология программ организационного развития.
Критерии программ орг развития: 1 спланированное или спонтанное развитие 2 структурированное или неструктурированное 3 директивное или совместное(кто принимает решения).4 личностное и внеличностное
5 эволюционное или революционное. Пути:
1. Групповое принятие решений,при котором члены группы в обсуждении выбирают одно из предложенных руководством решений.Группа с одной стороны является группой экспертов в своих областях,с другой стороны этот метод напрвлен на получение групповой поддержки
2. Групповое решение проблемы.Группа в процессе обсуждения ищет оптимальные решения(вырабатывает альтернативы).В этом процессе она диагностирует и анализирует реальную ситуацию.Это в еще большей степени обеспечивает групповую поддержку.
-делегирование власти в конкретном подразделении и рабочими группами,которым на соответствующем уровне поручается разработка и осуществление орг развития от начала до конца
|
|
|
Формы:
1 дискуссионные группы, в которых работники и менеджеры подразделений диагностируют и решают конкретные проблемы своих подразделений
2 группы развития сензитивности,в которых работники обучаются большей чувствительности к процессам лежащим в основе индивидуального и группового поведения
Методы организационного развития.
Структурные методы направлены на изменение содержания труда и взаимоотношений между работниками, это изменение структуры, перепроектирование рабочих заданий- обогащение или расширение труда
1 обогащение-привнесение в работу специалиста новых, часто менеджерских функций- обеспеченных за счет делегирования полномочий 2 расширение труда- конвейризация 3 ротация кадров- перестановка 4 создание автономных рабочих групп и кружков качества 5 гибкий график работы 6 программы развития человеческих ресурсов: -обучение -планирование карьеры -адаптация -социализация -мотивация -орг культура
Процессуальные направлены на изменение установок и поведения работников 1 тренинг сензитивности 2 опросы работников(интервью, анкетирование, тестирование) 3 процесс-консультирование(консультирование по вопросам оптимизации орг процессов. Все процессы не одинаково эффективны. Даже в самых эффективных организациях есть сильные и слабые стороны. Менеджеры обычно знают, что работа их подразделений может быть улучшена, но находясь в системе орг-ых связей они не всегда могут позволить себе высказываться о назревшей необходимости изменений. Еще препятствие к развитию- подавленность руководителя оперативным управлением, и у него не хватает времени на осмысление, на внедрение, реализацию изменений
Организационные патологии.
Классы орг патологий: 1 патологии в строении орг-ии
1) господство структуры над функциями(организации должны быть предельно функциональны(выполняться определенные функции)) 2) авторкия подразделений- замкнутость подразделений на собственных задачах без учета общих целей координации и подразделений- смеников. Плохо, когда автаркия наблюдается у контролирующих подразделений 3) несовместимость личности с функциями(индивидуальные способности рук-ля недостаточны для выполнения возложенных на него задач) 4) бюрократия(недостаток бюрократии в управлении)
|
|
|
2 патологии в орг отношениях 1) конфликт(индикатор проблем, патологий, особенно при переходе на личностный уровень).2) неуправляемость(насколько выполняются те решения, которые принимаются в орг-ии)
3) бессубъективность (не персонализированной ответственности по компетенциям или люди боятся брать на себя такую ответственность. 4) преобладание личных отношений над служебными(когда в орг-ии преобладают родственные и дружеские отношения) 5) рассеивание целей(когда орг-ия не может в своей деятельности достичь той цели, которая ставилась) 3 патологии в управленческих решениях 1) маятниковые решения- решения, возвращающие предыдущую ситуацию уже признанную неэффективной. Обычно это имеет место тогда, когда не могут или не хотят опознавать и решать истинную проблему. 2) дублирование организационного порядка- это когда приказом или распоряжением работнику предписывается делать то, что он должен делать согласно должностной инструкции. 3) игнорирование орг-го порядка- приказы и распоряжения не должны издаваться через «голову»,а должны опускаться последовательно по уровням иерархии. 4) разрыв между решениями и их реализацией 5) стагнация-неспособность или нежелание орг к выработке и реализации требуемых изменений 6) подавление развития функционированием. Из-за отсутствия орг порядка, который бы обеспечил работу орг механизма, руководитель вынужден ежесекундно заниматься оперативным управлением и в этом случае у него просто не остается времени на разработку и внедрение стратегии развития. 7) демотивирующий стиль руководства, когда количество отрицательных санкций превышает объем положительных санкций. 8) инверсия- когда результаты оказываются противоположными замыслам. Причины
-неадекватность средств целям
-нереалистичные
|
|
|
