 |
Контроль материнской компании
|
|
|
|
Контроль материнской компании за своими дочерними обществами осуществляется:
· как посредством доминирующего участия в их уставном капитале, так и посредством определения их хозяйственной деятельности (например, выполняя функции их исполнительного органа), а также и иным, предусмотренным законодательством, образом.
Характерные черты
1. Концентрация акций фирм различных отраслей и сфер экономики или фирм, расположенных в различных регионах.
2. Многоступенчатость, то есть наличие дочерних, внучатых и прочих родственных компаний. Нередко холдинг представляет собой пирамиду, возглавляемую одной или двумя фирмами, нередко разной национальной принадлежности.
. Централизация управления в рамках группы путём выработки материнской компанией глобальной политики и координации совместных действий предприятий по следующим направлениям:
· выработка единой тактики и стратегии в глобальном масштабе;
· реорганизация компаний и определение внутренней структуры холдинга;
· осуществление межфирменных связей;
· финансирование капиталовложений в разработку новой продукции;
· предоставление консультационных и технических услуг.
Типы холдинга
1. В зависимости от способа установления контроля головной компании над дочерними фирмами выделяют:
· имущественный холдинг, в котором материнская компания владеет контрольным пакетом акций дочерней;
· договорной холдинг, в котором у головной компании нет контрольного пакета акций дочернего предприятия, а контроль осуществляется на основании заключённого между ними договора.
2. В зависимости от видов работ и функций, которые выполняет головная компания, различают:
|
|
|
· чистый холдинг, в котором головная компания владеет контрольными пакетами акций дочерних предприятий, но сама не ведёт никакой производственной деятельности, а выполняет только контрольно-управленческие функции;
· смешанный холдинг, в котором головная компания ведёт хозяйственную деятельность, производит продукцию, оказывает услуги, но при этом выполняет и управленческие функции по отношению к дочерним предприятиям.
3. С точки зрения производственной взаимосвязи компаний выделяют:
· интегрированный холдинг, в котором предприятия связаны технологической цепочкой. Данный тип холдингов получил широкое распространение в нефтегазовом комплексе, где под руководством головной компании объединены предприятия по добыче, транспортировке, переработке и сбыту продукции;
· конгломератный холдинг, который объединяет разнородные предприятия, не связанные технологическим процессом. Каждое из дочерних предприятий ведёт свой бизнес, ни в коей мере не зависящий от других «дочек».
4. В зависимости от степени взаимного влияния компаний различают:
· классический холдинг, в котором головная компания контролирует дочерние фирмы в силу своего преобладающего участия в их уставном капитале. Дочерние предприятия, как правило, не владеют акциями головной компании, хотя абсолютно исключить такую возможность нельзя. В ряде случаев они имеют мелкие пакеты акций материнской компании;
· перекрестный холдинг, при котором предприятия владеют контрольными пакетами акций друг друга. Такая форма холдингов характерна для Японии, где банк владеет контрольным пакетом акций предприятия, а оно обладает контрольным пакетом акций банка. Таким образом, происходит сращивание финансового и промышленного капитала, что, с одной стороны, облегчает предприятию доступ к финансовым ресурсам, имеющимся у банка, а с другой стороны, даёт банкам возможность полностью контролировать деятельность дочерних фирм, предоставляя им кредиты.
|
|
|
Этапы проектирования структуры управления
Важной особенностью современной науки является стремление представить проблему формирования и совершенствования производственных систем как научную задачу организационного проектирования.
При определении системности самого подхода к формированию организационной структуры требуется тщательная разработанная поэтапная процедура проектирования структур, детального анализа и управление системы целей, продуманного выделения организационных подразделений и форм их координации:
Этап 1 - выявление и описание элементов внешней среды (вход, выход, технологии, знания);
Этап 2 - выявление основных взаимосвязей между элементами внешней среды, включая элементы прямого воздействия;
Этап 3 - определение степени разнообразия элементов внешней среды (изменения, определённость, обратная связь);
Этап 4 - проектирование каждого элемента организационной структуры с учётом внешней среды, в которой данный элемент будет функционировать;
Этап 5 - формирование механизма управления с учётом специфики элементов организационной структуры и её внешней среды.
До последнего времени методы построения управления, характеризовались чрезмерно нормативным характером, недостаточным разнообразием, что приводило к механическому переносу применявшихся в прошлом организационных форм в новые условия. Нередко аппарат управления на самых разных уровнях повторял одни и те же схемы. С научной точки зрения слишком узкую трактовку получали сами исходные факторы формирования структур: численность персонала вместо целей организаций; постоянный набор органов вместо изменения их состава и комбинации в разных условиях.
Одним из главных недостатков применявшихся методик являлась их функциональная ориентация, строгая регламентация процессов управления, а не их результатов. Поэтому цели и взаимосвязи различных звеньев системы управления приобретают более важное значение, чем строгое установление их функциональной специализации. Это особенно отчётливо проявляется при решении проблем, связанных с созданием корпораций, АО, финансово-промышленных групп, заказов и договоров запросам потребителей, с комплексным решением проблем качества продукции.
|
|
|
Системный подход, придавая важное значение научно обоснованному определению функции управления и нормативов численности как части общего процесса формирования организационно-управленческой структуры, ориентирует исследователей и разработчиков на более общие принципы проектирования организаций. Т.е. он предполагает исходное определение системы целей организации, которые обусловливают структуру задач и содержание функций аппарата управления. Основное назначение большинства производственных организаций с точки зрения общества определяется целями удовлетворения рыночной потребности в производимой продукции и услугах. Вместе с тем соответствие между системой целей и организационной структурой управления не может быть однозначным. На схеме показана общая последовательность перехода от целей организации к ее структуре.
В единой системе должны рассматриваться и различные методы формирования организационных структур управления. Эти методы имеют различную природу, каждый из них в отдельности не позволяет решить все практически важные проблемы и должен применяться в органическом сочетании с другими.
1.4 Методы оценки эффективности деятельности предприятий
Эффективность построения организационной структуры не может быть оценена каким-либо одним показателем. С одной стороны, здесь следует учитывать, насколько структура обеспечивает достижения организацией результатов, соответствующих поставленным перед ней производственно-хозяйственным целям, с другой - насколько её внутреннее построение и процессы функционирования адекватны объективным требованиям к их содержанию, организации и свойствам.
Конечным критерием эффективности при сравнении различных вариантов организационной структуры является наиболее полное и устойчивое достижение целей. Однако довести этот критерий до практически применимых простых показателей, как правило, чрезвычайно трудно. Поэтому целесообразно использовать набор нормативных характеристик аппарата управления: его производительность при переработке информации; оперативность принятия управленческих решений; надёжность аппарата управления; адаптивность и гибкость. При возникновении проблем необходимо формулировать численность персонала как критерий экономической эффективности, в соответствии с которым должна быть обеспечена максимизация результатов по отношению к затратам на управление. Численность аппарата управление, должна быть объективно обоснованной для того, чтобы во всей полноте обеспечить решение задач, вытекающих из целей организационной системы.
|
|
|
Для оценки деятельности управленческих структур на предприятии существует ряд методов. Эффективность управленческой деятельности применительно к субъекту управления может характеризоваться количественными (экономический эффект) и качественными показателями (социальная эффективность). Эффективность управленческой структуры напрямую зависит от функционирования ее каждого элемента, от пользы, приносимой каждым отдельным руководителем.
Широкое распространение получила оценка руководителей по методу черт. В ее основе - признание влияния психологических свойств человека на характеристики его деятельности. К числу методик, основанных на данном подходе, относится балльная оценка степени выраженности у руководителей некоторого набора деловых и личностных качеств, оценка тех черт, которые в наибольшей степени коррелируют с эффективностью деятельности руководителей в конкретных коллективах. Для этого с помощью ЭВМ выбирается (без интерпретации количественных оценок) такой перечень свойств, который в наибольшей степени отличает каждого руководителя и помогает составить его деловой портрет.
Различие методик связано с используемыми способами измерения личностных свойств и предлагаемыми перечнями черт. Однако, несмотря на многообразие модификаций таких методик, предмет оценки везде одинаков - качества личности руководителя. В результате всегда получается социально-психологическая характеристика оцениваемого и констатируется обладание им определенными свойствами.
Опыт применения подобных систем оценки у нас в стране и за рубежом позволяет выявить их основной недостаток - субъективизм - получаемого знания. Причины этого коренятся в самом методе, который связан с волей и сознанием субъектов, участвующих в оценке. Речь идет не о получении предвзятых или некомпетентных оценок, что возможно при реализации любого подхода, а о самом содержании производимой оценки.
|
|
|
Используемые перечни качеств в слабой степени привязаны к управленческой деятельности и скорее раскрывают в какой-то мере внутреннюю структуру личности оцениваемого, нежели фиксируют определенные профессиональные требования к психологическим характеристикам руководителя как субъекта управления. Фактически такая оценка основывается не на анализе реального управленческого труда, а на том, что думают о руководителе окружающие.
Определение психологических свойств на основе анализа труда управленческого персонала происходит в рамках ситуационной оценки, которая, однако, похожа на оценку черт. Только в этом случае в качестве устойчивых психологических характеристик выступают относительно инвариантные особенности поведения управленца, проявляющиеся в процессе решения им конкретных управленческих задач.
В методике ситуационной оценки предусмотрена процедура отбора типичных управленческих ситуаций в конкретном коллективе, в структуре которых описывается работа управленца, а затем оценивается его поведение. Рациональным основанием такой оценки является то, что разнородность элементов трудовой ситуации в каждом случае складывается в определенный комплекс условий и задач управленческой деятельности. Решение этих задач является чрезвычайно сложным и эффективность действий управленца, безусловно, определяется его личностными особенностями.
Основу методики составляет представление об управленческих ситуациях как единицах анализа труда управленческого работника, однако именно их структура остается пока еще недостаточно разработанной. Используемые в ходе оценки ситуации (отсутствие согласованности в планах работ со смежными подразделениями, конфликты, вызванные нечетким разграничением функций, необеспеченность финансовыми ресурсами, неукомплекгованность подразделения персоналом) являются, по существу, лишь описанием отдельных проблем управления.
Результатам оценки поведения управленческих работников, как и в случае оценки качеств, является социально-психологическая характеристика, только более профессионально ориентированная. Она содержит информацию о том, каким образом (эффективно или нет) действовал работник, в каких ситуациях более, в каких - менее эффективно. Однако данный способ не помогает выяснить причину такого поведения и его последствия.
Глава 2. Анализ системы управления на примере компании ОАО «Газпром», ЭР-Телеком
Характеристика деятельности компании ОАО «Газпром», ЭР-Телеком
ОАО «Газпром» - глобальная энергетическая компания <http://www.gazprom.ru/about/today/>. Основные направления деятельности - геологоразведка, добыча <http://www.gazprom.ru/about/production/extraction/>, транспортировка <http://www.gazprom.ru/about/production/transportation/>, хранение, переработка <http://www.gazprom.ru/about/production/processing/> и реализация газа, газового конденсата <http://www.gazprominfo.ru/articles/condenced-gas/> и нефти, реализация газа в качестве моторного топлива <http://www.gazprom.ru/about/production/ngv-fuel/>, а также производство и сбыт тепло- и электроэнергии. «Газпром» видит свою миссию в надежном, эффективном и сбалансированном обеспечении потребителей природным газом, другими видами энергоресурсов и продуктами их переработки. «Газпром» располагает самыми богатыми в мире запасами природного газа. Его доля в мировых запасах газа составляет 18%, в российских - 72%. На «Газпром» приходится 14% мировой и 74% российской добычи газа. В настоящее время компания активно реализует масштабные проекты по освоению газовых ресурсов полуострова Ямал, арктического шельфа, Восточной Сибири и Дальнего Востока, а также ряд проектов по разведке и добыче углеводородов <http://www.gazprominfo.ru/terms/hydrocarbon/> за рубежом. «Газпром» - надежный поставщик газа российским и зарубежным потребителям. Компании принадлежит крупнейшая в мире газотранспортная сеть - Единая система газоснабжения России, протяженность которой превышает 168 тыс. км. На внутреннем рынке «Газпром» реализует свыше половины продаваемого газа. Кроме того, компания поставляет газ в более чем 30 стран ближнего и дальнего зарубежья. «Газпром» является единственным в России производителем и экспортером сжиженного природного газа <http://www.gazprominfo.ru/articles/liquid-gas/>. Компания входит в пятерку крупнейших производителей нефти в РФ, а также является крупнейшим владельцем генерирующих активов на ее территории. Их суммарная установленная мощность составляет 17% от общей установленной мощности российской энергосистемы. Стратегической целью является становление ОАО «Газпром» как лидера среди глобальных энергетических компаний посредством диверсификации рынков сбыта, обеспечения надежности поставок, роста эффективности деятельности, использования научно-технического потенциала.
«ЭР-Телеком» - ведущий оператор телекоммуникационных услуг в российских регионах. Российский телекоммуникационный холдинг «ЭР-Телеком» - оператор услуг triple play. Услуги связи - широкополосный доступ в интернет, кабельное и HD-телевидение, фиксированная телефонная связь - предоставляются под брендом«Дом.ru» <http://domru.ru/>, для корпоративных клиентов - под брендом «Дом.ru Бизнес» <http://ertelecom.ru/b2b>. Базовые направления деятельности реализуются на базе собственных Городских Универсальных Телекоммуникационных Сетей, построенных с нуля и по единым стандартам в каждом городе присутствия по технологии «оптика до дома». География деятельности «ЭР-Телеком» - 56 городов <http://ertelecom.ru/ru/cities>, общее количество абонентов - около 6 млн человек. «ЭР-Телеком» входит в ТОП-2 крупнейших интернет-провайдеров России, в ТОП-4 крупнейших операторов платного ТВ. На долю компании приходится 12% российского рынка широкополосного доступа в интернет, 13% - рынка кабельного телевидения. «ЭР-Телеком» играет роль стимулятора конкуренции в регионах и занимает лидирующие позиции в России по темпам подключения абонентов. «ЭР-Телеком» включен в реестр «100 лучших клиентоориентированных компаний России» (2007 год), является участником «Рейтинга деловой репутации 20 телеком-компаний» (7-е место), «Рейтинга работодателей России - 2011» (6-е место), лауреатом национальных премий «Компания года» в номинации «Телекоммуникации» (2009 год), «Права потребителей» в номинации «Городская связь» (2011 год), «Брэнд года/EFFIE» (2012 год). В 2009 и 2010 году «ЭР-Телеком» возглавил рейтинг самых быстрорастущих телеком-компаний России (по версии журнала «Секрет фирмы»). В 2011 году вошел в рейтинг агентства Deloitte «500 самых быстрорастущих компаний сектора высоких технологий в регионах Европы, Ближнего Востока и Африки - 2011», где занял 11-е место - самое высокое среди компаний России и СНГ.
Анализ системы управления компании ОАО «Газпром», ЭР-Телеком
Рисунок 2. Организационная структура ОАО «Газпром»
Данная компания умеет совет директоров, который состоит из 11 человек и возглавляется совет председатель Зубковым Виктором Алексеевичем.
Департаменты являются структурными подразделениями администрации «Газпрома», и непосредственно подчиняются правлению. Большинство руководителей департаментов, одновременно входят в состав совета директоров, или правления.
Основная деятельность ОАО является добыча, переработка, транспортировка и реализация газа и нефти. Однако, Газпром обладает множеством дочерних компаний, общее число рабочих в которой составляет порядка 300 тыс. человек.
Рисунок 3. Организационная структура ЗАО ЭР-Телеком
ЗАО «ЭР-Телеком Холдинг» предоставляет телекоммуникационные услуги под торговой маркой - «Дом.ru». Деятельность компании ведётся в 56 городах России. Во всех городах присутствия в торговых центрах работают центры продаж услуг «Дом.ru».
Основные услуги: кабельное телевиденье, цифровое телевиденье, интернет, Wi-Fi, IP-телефония. Компания «ЭР-Телеком» осуществляет в Перми полный круглосуточный автоматизированный контроль качества в центре мониторинга сети за всеми телекоммуникационными услугами во всех городах присутствия.
Выводы и рекомендации по совершенствованию системы управления в компании ОАО «Газпром», ЭР-Телеком
Рекомендации по ОАО «Газпром»
На основании анализа организационной структуры компании «Газпром» можно сделать вывод, что вид оргструктуры выбран правильно, так как компания является мировым лидером по добыче и реализации природного газа в России и в мире. По мере роста доли компании на рынке следует сделать такие-то изменения в организационной структуре. Нужно следить за тенденциями рынка и своевременно создавать новые отделы. Такая мы живем в век высоких технологий, компания может сделать упор на существующий у неё научно-исследовательский отдел, так как компания ориентирована на добычу природных ресурсов, которые со временем имеют свойство истощаться. Но в целом сложно давать рекомендации такому гиганту как «Газпром», ведь все существующие проблемы данная компания решается незамедлительно.
Рекомендация по ЗАО «ЭР-Телеком»
Относительно молодая компания, которая работает на стремительно развивающемся рынке коммуникаций и телепередач. Занимает значительную долю на Российском рынке - 10%. Это означает, что компания в целом функционирует эффективно, и организационная структура тоже выбрана верна.
Хотелось бы отметить, что компания представлена не во всех регионах страны и хотелось бы порекомендовать направить усилия на отдел сбыта и маркетинга в новых регионах. Возможно, расширить данный отдел, разбить его на подотделы. Например, создать отдел по внутреннему маркетингу, который занимается работой с другими подразделениями, повышением лояльности сотрудников, укреплением корпоративной культуры. Данный отдел сможет повысить имидж компании среди потенциальных работников, которые, в свою очередь, в дальнейшем станут клиентами и привлекут других потребителей, т.е. свое ближайшее окружение и т.д.
Также хочется отметить о возможном усилении отдела инноваций, так как данный рынок развивается весьма стремительно и отставания компании от лидеров в сфере технологий грозит кризисом организации, потери доли рынка.
Заключение
В ходе проделанной работы было ознакомление с теоретическими аспектами проектирования холдинговой организационной структуры, а также рассмотрены и проанализированы «оргструктуры таких компаний как ОАО «Газпром» и ЗАО «ЭР-Телеком», выявлены недостатки и разработаны рекомендации по их устранению. Таким образом, все поставленные цели и задачи были достигнуты.
По сути, анализ внешней и внутренней среды является исходным пунктом для разработки стратегии организации и её организационной структуры, и должен проводиться не только тогда, когда перемены становятся необходимыми. Одни из важнейших свойств оргструктуры является мобильность и адаптация к изменяющемся факторам. В свою очередь этого возможно добиться только при своевременном поиске и анализе проблем, изменение стратегий о структуры организации. Иначе стремительно развивающийся рынок может поглотить компанию, что означает потеря прибыли и уход с рынка.
Холдинговая структура управления в настоящее время является одной из самых эффективных. Данная структура способствует децентрализации власти, делегированию прав и ответственности менеджерам среднего звена, сокращению числа управленческих звеньев, сосредоточению высшего менеджмента только на решении стратегических вопросов.
Следовательно, можно сделать вывод о том, что правильный выбор организационной структуры - необходимый фактор успешного функционирования предприятия, фирмы или организации.
Список литературы
1. Аникин Б.А. Высший менеджмент для руководителя. М., ИНФРА-М, 2008 144 с.
. Лафта Дж. К. Эффективность менеджмента организации./Учебное пособие- М.Русская деловая литература, 2009. 420 с.
. Максимцов М.М., Игнатьева А.В.. Менеджмент. Учебник для вузов. М., ЮНИТИ, 2010 359 с.
. Непомнящий Е.Г. Экономика и управление предприятием: Конспект лекций. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2009 374 с.
. Организации: поведение, структура, процессы. Гибсон Джеймс Л., Иванцевич Д., Доннелли Джеймс Х. - мл. - М.: Инфра - М, 2008 г. 660 с.
6. Практикум по теории управления. Учебное пособие/ /Под ред. Васильева Ю. В., Парахиной В. Н., Ушвицкого Л. И.. - 2-е изд., доп. - М.: Финансы и статистика, 2005 304 с.
7. Румянцева З.П. Общее управление организацией. Теория и практика. М., ИНФРА-М., 2007 304 с.
. Лепский В.Е. Стратегичность предприятия XXI века (субъектно-ориентированный подход) [Текст]/В.Е. Лепский // Экономические стратегии. - 2006. - № 3
. Акбердин Р.З., Кибанов А.Я. «Совершенствование структуры, функций и экономических взаимоотношений управленческих подразделений предприятий при формах хозяйствования». Учебное пособие. - М.: ГАУ, 2006г. 325 с.
. Официальный сайт ОАО «Газпром» http://www.gazprom.ru
. Официальный сайт ЗАО «ЭР-Телеком» http://ertelecom.ru
. Официальный сайт «Дом.ru» domru.ru
. Официальный сайт свободной энциклопедии Википедия http://ru.wikipedia.org/wiki/%C3%E0%E7%EF%F0%EE%EC
. Официальный сайт свободной энциклопедии Википедия http://ru.wikipedia.org/wiki/%DD%D0-%D2%E5%EB%E5%EA%EE%EC
. Официальный сайт свободной энциклопедии Википедия http://ru.wikipedia.org/wiki/Организационная_структура
16. Сайт консалтинговая компания «Корпоративные системы управления», публикация от 21.01.2006 URL <http://corpsys.ru/Articles/Archives/Division.aspx>
. Российский информационно-образовательный портал Veni Vidi Vici URL <http://www.vevivi.ru/best/Divizionalnye-struktury-upravleniya-ref163464.html>
|
|
|
