Установочное интервью, или беседа по найму

 

Едва ли найдется хотя бы один претендент - от ученика до менеджера крупного предприятия, который был бы нанят на работу без установочного интервью.

Практически одинаково понимая смысл и содержание этого инструмента отбора, специалисты, тем не менее, называют его по-разному, одни при этом свою позицию сопровождают размышлениями и доводами, другие - предложенные дефиниции не комментируют. В англоязычной литературе разговор претендента с представителем работодателя обозначается как «интервью». Такое же определение укоренилось в соответствующих странах и в практике отбора. Авторы немецких профильных публикаций характеризуют метод как «установочная беседа», «представительский разговор», «заявительная беседа», «собеседование». «3аявительную беседу» часто обозначают также как заявительное интервью.

В целом под интервью понимается, согласно позиции В. Кесслера, целенаправленная устная коммуникация между одним или несколькими опрашивающими и одним или несколькими опрашиваемыми, причем на переднем плане стоит отбор информации о поведении и переживаниях опрашиваемой личности. Собеседование, с точки зрения У. Штоппа, предполагает, прежде всего «возможность двухстороннего личностного знакомства и в своем дальнейшем ходе - проверку в виде интервью письменных заданий в заявительных документах». Сверх того, продолжает автор, в рамках одного собеседования появляется повод добыть дополнительную информацию, например, об обосновании прекращения прежних трудовых отношений, о мотивах найма непосредственно на данную должность и о целевых представлениях кандидатов. Кандидат в ходе собеседования имеет возможность сформировать свое мнение о том, действительно ли должность, на которую он нанимается, соответствует его представлениям.

Персональное интервью, или разговор с претендентом, или ознакомительная беседа, по мнению А.Компы, дающему, судя по его толкованию, однозначные альтернативы первоначальному определению, помимо задачи как можно объективнее и шире познакомить претендента с предприятием и его возможным рабочим местом, нацелено на получение более полной информации о профиле и потенциале пригодности будущего работника. Сюда относятся данные о его характере, интересах и желаниях, способностях и квалификации. В собеседовании, или заявительном интервью, необходимо проверить, насколько совпадают представления предприятия и ожидания кандидата. При этом должны быть выяснены его способности к интеграции, обнаруживающиеся в способе поведения, интересах, ожиданиях, представлении цели, специальных знаниях и уровне работоспособности. Раздвигая рамки познавательной возможности метода, ученый видит собеседование как шанс дополнить и скорректировать уже имеющуюся (из заявительных документов, графологической экспертизы и различного рода тестов) информацию о кандидате. Кандидат во время собеседования, по версии Кнебеля, должен быть обязательно ознакомлен, помимо прочего, с требованиями и условиями труда, такими как рабочее время, состав сотрудников, доход, проинформирован о дополнительных работах, возможном повышении квалификации и профессиональном развитии, а также посвящен в принципы руководства персоналом и условия контракта.

Установочное собеседование, таким образом, представляет собой беседу претендента с представителем кадровой службы u/uли менеджером, в которой при обмене информацией, с одной стороны, осуществляется сбор данных о профиле и потенциале пригодности будущего работника: квалификации, способностях, интересах, характере, дается заключение о его мотивах и ценностных установках, анализируются способности к ведению беседы, контактированию, коммуникабельность. С другой - претендент получает сведения о рабочем месте, перспективах своего личностного роста в случае трудоустройства и стратегии предприятия.

Структурируя ожидаемое познавательное поле интервью при отборе персонала, специалисты выделяют в нем следующие элементы:

· получение личного впечатления о кандидате;

· выявление ошибочных данных о личности, уровне работоспособности и готовности кандидата к работе;

· сравнение письменных и устных высказываний кандидата и разъяснение возможных несоответствий;

· выявление степени интеграционной способности кандидата, или другими словами - его способности включиться в предназначенную ему рабочую группу;

· выявление ожиданий и целевых представлений кандидата;

· информирование кандидата о предприятии и рабочем месте;

· создание у кандидата позитивного впечатления о предприятии.

В отличие от тестирования, интервью относится к нестандартным и, как его иногда называют, половинчатым методам отбора. Последняя оценка исходит, очевидно, из того, что коэффициент валидности интервью значительно ниже коэффициента таких инструментов, как тестирование, анализ биографических документов, профессиональные экзамены и др. Валидность общепринятых, неструктурированных или малоструктурированных интервью, по оценкам Арви и Кампиона, проверялась в ходе многочисленных исследований и была квалифицирована как «недостаточная». В работе Рейли и Чао недостаточность подтвердилась выявленным авторами показателем 0,19, такая же валидность метода приведена А. Компой. В ходе проведенного Хантером и Хантером метаанализа результат был еще ниже - 0,14.

На практике, между тем, «едва ли существует сомнение в диагностической пригодности интервью при определении на работу. Скорее, имеется четко выраженная очевидная вера и как следствие - интервью распространяется все больше». Вопрос, какое место отводится диагностическим методам пригодности нанимаемых на работу, заданный менеджерам 50 самых крупных предприятий ФРГ выявил, что предпочтение отдается интервью.

СТРУКТУРА И ЗАКОНОМЕРНОСТИ ИНТЕРВЬЮ

Одним из основных факторов успешности проведения интервью является его продуманная структура. Так же как и в любых переговорах, при проведении интервью нам надо добиться нескольких поставленных целей.

Первой целью можно считать установление контакта с человеком таким образом, чтобы его реакции были максимально адекватны, он максимально раскрылся, и мы могли, с одной стороны, получить от него полную необходимую информацию и, с другой, - мотивировать его на дальнейшее взаимодействие с нами и заинтересовать работой в компании. В этой связи интервью имеет смысл проводить как переговоры, т. е. как процесс, в котором обе стороны имеют равные или близкие к равным права, обе стороны должны быть заинтересованы друг в друге, а также передать и получить всю полезную им информацию. Одной из типичных ошибок, с которой приходится сталкиваться, - это проведение интервью в форме допроса. Ошибкой это можно считать не только исходя из этических соображений, но и с точки зрения того, что мы демотивируем наиболее успешных игроков рынка труда, мы портим репутацию компании, а глав­ное - мы не получаем картины адекватного поведения челове­ка. Противоположность этому подходу - интервью-прода­жа - также встречается нередко тогда, когда кандидат очень нравится или «стоит» дороже, чем компания может предло­жить. В подобной ситуации велико искушение «продавать» компанию, преувеличивая ее достоинства, умалчивая о недос­татках и, главное, практически не проводя оценки кандидата. Такой подход довольно часто сопровождает «охоту за головами», так как кандидат при таком методе подбора, как правило, не имеет изначальной заинтересованности в вакансии.

Ситуация интервью-переговоров дает возможность обеим сторонам понять, подходят ли они друг другу. Переговоры предполагают равные права сторон во взаимной оценке, проявлении заинтересованности и основываются на нескольких принципах и закономерностях.

Основная идея, на которой должно быть основано эффективное интервью, состоит в том, что нет универсально хоро­ших или универсально плохих кандидатов, так же как нет уни­версально хороших или плохих компаний: есть подходящие друг другу компании и кандидаты и есть неподходящие. Мы делаем вывод о том, подходит ли нам кандидат на основе его соответствия тому профилю компетенций, который мы соста­вили, а кандидат оценивает компанию, исходя из собственных особенностей личности, мотивации и предпочтений по кол­лективу. Ошибки во взаимной оценке, какой из сторон они бы ни были сделаны, приводят к очень плачевным последствиям: кандидат выходит на работу, компания вкладывает время, усилия, эмоции своих сотрудников, а также средства в процесс адаптации, обучения и коучинга сотрудника. Поэтому сразу же отметим, что гораздо выгоднее еще на этапе интервью вы­явить полное или частичное несоответствие кандидата долж­ности, чем сделать предложение человеку, который не подхо­дит нам или которому не подходим мы.

Чтобы добиться правильного и всестороннего понимания обеими сторонами друг друга, имеет смысл взять за основу оп­ределенную структуру, которая весьма напоминает структуру коммерческих переговоров.

Первый этап - установление контакта. При этом интер­вьюеру нужно произвести первое благоприятное впечатление о компании, дать возможность кандидату расслабиться и вести себя адекватно. Как и в любой другой ситуации, на этапе уста­новления контакта уместно задать кандидату на должность не­сколько общих вопросов, предложить чашку кофе или чая. Естественно, что обстановка должна быть комфортной и рас­полагающей. Если мы проводим интервью в шумном помещении, где постоянно присутствуют или куда заглядывают посторонние люди, установить контакт с кандидатом довольно сложно. (Существуют так называемые стресс-интервью, во время которых кандидату специально создают стрессовые ус­ловия. Такие интервью могут быть эффективны при оценке кандидатов на виды деятельности, требующие яркой выражен­ности каких-либо качеств, - например, для разведчика очень важно умение скрывать эмоции.) Если предполагается, что время интервью сильно ограничено, то стоит это оговорить.

Второй значимый этап - это краткий (от 5 до 20 минут в за­висимости от значимости и сложности позиции) рассказ о компании, о бизнесе и его специфике, о вакансии, причине ее появления и основных задачах, которые потребуется решить, вступив в должность. На этом этапе мы добиваемся сразу не­скольких важных целей: мы проявляем вежливость и уважение к кандидату, мы имеем шанс его заранее замотивировать на работу в нашей компании, показывая ему позитивные (и прав­дивые!) особенности компании, и, наконец, мы начинаем го­ворить на одном или почти одном языке, так как кандидат уже немного понимает, в чем специфика бизнеса и компании. Кроме того, на базе предоставленной на данном этапе инфор­мации мы можем впоследствии строить различные cases, имея при этом возможность проверить обучаемость кандидата и его умение ориентироваться в новой для себя обстановке.

Третий этап - собственно интервью в традиционном пони­мании этого слова, то есть предложение кандидату ряда вопро­сов, ситуационных задач и т. д. Сколько времени должен занимать этот этап, зависит от используемых методик, сложности вакансии и подхода компа­нии. В среднем время интервью колеблется от получаса до ча­са, однако в ряде случаев может длиться до полутора-двух ча­сов. При более длительных интервью падает эффективность восприятия информации из-за распыления внимания и уста­лости участников. На этом, самом важном, этапе интервью стоит учитывать несколько моментов:

· Каждое предположение стоит проверять 3-4 раза, исполь­зуя различные методики. Например: мы хотим оценить ос­новные мотиваторы кандидата. В такой ситуации мы мо­жем использовать как проективные вопросы, причем не­сколько разных вариантов, так и cases, т. е. ситуационные вопросы. Если же делать выводы на основании только од­ного ответа по одной методике, мы легко можем получить случайный, низкой степени достоверности или неполный результат.

· Имеет смысл чередовать темы вопросов, так как это позво­ляет максимально снизить вероятность получения соци­ально желательных ответов. Стоит чередовать cases и во­просы, проверяющие специальные навыки и знания, с во­просами, которые позволяют оценить мотиваторы и модели поведения. В противном случае кандидат начинает сопос­тавлять свои предыдущие ответы с последующими и пыта­ется «подстроиться» И дать социально желательные ответы.

· Вопросы необходимо задавать в быстром темпе.

· Процесс записи, если вы ее ведете, должен быть организо­ван таким образом, чтобы кандидат не видел, что именно вы пишете, и чтобы вы успевали записывать, пока он гово­рит, а не делали паузы между вопросами.

Таблица

Пример макета оценочного листа для подведения итогов интервьюирования кандидатов при найме

Вялая реакция						Импульсивная реакция
Точки зрения не вызывающие сомнения						Скептические точки зрения
Хаотичное построение предложений						Сложно-корректное построение предложений
Одностороннее мышление						Разностороннее мышление
Осмотрительное поведение						Активно-динамичное поведение
Вялая поза						Напряженно-судорожная поза
Холодный металлический голос						Теплый мягкий голос
Отклоняет строгое повиновение						Строгое повиновение подтверждает безусловно
нерешительный						Энергичная решительность
Много говорит о бывшем работодателе						Почти не говорит о бывшем работодателе

 

· Не стоит задавать много так называемых биографических вопросов («расскажите о своих обязанностях на последнем месте работы» или вопросы о причине смены всех мест ра­боты и т. п.). Дело в том, что к таким вопросам кандидат всегда заранее готовится и вы, вероятнее всего, получите социально желательные ответы. Кроме того, большую часть такой информации можно почерпнуть из резюме.

· Не стоит полностью планировать сценарий интервью зара­нее: в большинстве случаев имеет смысл варьировать темы и виды вопросов, исходя из ответов и поведения кандидата.

После того, как вы задали кандидату все вопросы, которые хотели, наступает четвертый этап, в ходе которого стоит дать возможность кандидату задать вам интересующие его вопро­сы. Помимо того, что мы проявляем вежливость и коррект­ность, этот этап дает возможность понять сферу интересов кандидата и адекватность понимания им ситуации. Наиболее позитивный вариант, когда кандидат задает умеренное число вопросов (3-5), связанных с содержанием работы, типом кор­поративной культуры, отношениями в коллективе, уровнем принятия решений и ответственности, спецификой бизнеса. Вопрос об уровне компенсации вполне уместен, но без излиш­ней детализации. Вполне нормален также и ответ: «Пока во­просов нет, они появятся в случае дальнейших встреч или предложений». Если же вопросы касаются только уровня компенсации и различных льгот, режима работы и других подоб­ных моментов, то это не очень хорошее свидетельство.

Последний, пятый, этап интервью предполагает возмож­ность оговорить алгоритм продолжения взаимодействия. При этом интервьюеру стоит взять инициативу на себя и оговорить, будут ли еще встречи, их примерные сроки и цели. Если речь идет о заключительном интервью, то стоит оговорить срок и порядок получения ответа. Очень часто бывает так, что канди­дату обещают перезвонить в любом случае и не перезванивают в случае отрицательного результата: вполне понятно, что при большом конкурсе и количестве кандидатов трудно всем дать ответ. В этой ситуации больше всего подходит формулировка: «Мы перезвоним в случае положительного решения, а вы мо­жете связаться со мной в такие-то сроки таким-то образом (те­лефон, возможно, электронная почта) и уточнить, как обстоят дела». Если вы предполагаете, что промежуточный этап (меж­ду двумя интервью или между итоговым интервью и оконча­тельным принятием решения) может затянуться надолго, это стоит оговорить, так как в ином случае кандидат может при­нять ваше долгое молчание за отказ.

Структура интервью, построенная таким образом, позво­ляет нам добиться нескольких целей: получить максимально достоверную информацию, пользуясь теми методиками, кото­рые будут рассмотрены далее, оставить у кандидата хорошее впечатление о себе и компании и грамотно договориться о дальнейшем взаимодействии.

Далее мы рассмотрим, какие же методы и подходы позво­ляют получить максимально полную и достоверную информа­цию и определить, насколько нам подходит кандидат и как строить систему управления.

САSЕ-, ИЛИ СИТУАЦИОННОЕ ИНТЕРВЬЮ

Рассматриваемая методика основана на построении оп­ределенных ситуаций и предложении интервьюируемому описать модель своего поведения или решения данной си­туации.

Кандидат на вакантную должность в ситуации интервью, безусловно, старается давать так называемые социально жела­тельные ответы, т. е. показывает, какое поведение он считает социально правильным. Вот тут и можно оценить, насколько данные представления соответствуют ценностям организации, принятым моделям поведения, а также той работе, которую будет выполнять кандидат.

Принцип построения Case: Вы строите ситуацию, которая позволяет проверить именно то, что Вас интересует в данный момент. Например, я хочу проверить, что человек считает бо­лее важным: коммерческую выгоду или порядочность и сохра­нение репутации. Следовательно, мне надо построить ситуа­ционную задачу, в которой эти два интереса будут вступать в откровенный конфликт, и предложить кандидату найти реше­ние. Вот примеры построения такого Case:

Пример 1.

Вы получили партию крема (чипсов, лекарств и т.п.), который из-за сложностей с таможней имеет истекающий срок хранения. Вы можете:

А) продать его дистрибьюторам по базовой цене, скрыв этот факт (такая возможность априори есть);

Б) продать его дистрибьюторам с большой скидкой, сообщив им этот факт;

В) возвратить его поставщику, понеся при этом финансовые по­тери, не смертельные для Вашей компании.

Выберите вариант, обоснуйте.

Пример 2.

Вы сотрудник консалтинговой компании. У Вас есть клиент, ко­торый очень слабо разбирается в маркетинге (Ваш консалтинг ­именно в этой сфере). Ему необходимо организовать рекламную кампанию для вывода нового брэнда. Вы предложите ему:

А) дорогое, максимально масштабное исследование, размеще­ние рекламы через Вашего партнера;

Б) фокус-группу за незначительное вознаграждение для участ­ников фокус-группы и организацию тендера, в который вклю­чите и Вашего партнера;

В) предложите выбор из двух вариантов: Вы учите представителя компании-клиента, и они самостоятельно проводят все выше­указанные мероприятия или компания - клиент делегирует это Вам.

Выберите вариант, обоснуйте (только для тех, кто хорошо разби­рается в маркетинге и принципах консалтинговой деятельности).

Все Cases можно условно разделить на три большие группы:

А) проверяющие конкретные навыки (любые);

Б) проверяющие ценности и взгляды;

В) проверяющие модели поведения и индивидуально-лич­ностные качества.

Каждый руководитель и менеджер по персоналу заинтере­сован получить в руки конкретный инструмент, позволяющий определить, подходит ли потенциальный кандидат для работы в компании. Приведем несколько тематических групп Cases, варианты их интерпретации и соотнесения ответов с варианта­ми корпоративных культур и стилей менеджмента.

Пример 1. Проверка навыков продаж и понимания бизнес-процессов в этой сфере:

вопрос	Что оценивается
Решение о сотрудничестве/покупке клиент принимает на основании трех факторов: товар, сервис и личность продавца. На какой их этих факторов Вы имеете влияние? Обоснуйте.	Степень ответственности и понимание целостного процесса продажи
Как Вы определите при первой встрече, перспективен ли клиент?	Способность оценивать ситуацию в ее развитии. Хороший продавец понимает, что делать однозначные выводы о перспективности клиента нельзя.
Сформулируйте и обоснуйте структуру переговоров	Знание техники продаж

Пример 2. Проверка навыков и понимание бизнес-процессов в сфере маркетинга:

вопрос	Что оценивается
Емкость рынка по вашей товарной группе (ее можно обозначить) исчерпана. Назовите как можно больше путей, которые могут при этом условии привести к росту объема продаж.	Навыки развития рынка, выхода на новые целевые группы, перепозиционирования
Обоснуйте, почему в рекламных роликах чистящих, моющих и подобных средств всегда присутствует «советчик», а в рекламе дорогой элитной продукции клиенту, как правило, предлагают убедиться самому в ее отличных характеристиках и высоком качестве	Навыки анализа поведенческих и ментальных особенностей целевых групп

Пример 3. Проверка обучаемости, умения быстро адаптироваться к новой информации (общая схема построения такого рода cases состоит в том, что мы задаем типичную для данного вида деятельности задачу и даем некоторую специфическую вводную информацию. Задача кандидата – использовать не только типовые технологии/навыки, но и новые данные).

вопрос	Что оценивается
Оборудование, которое мы производим и продаем, отличается от продукции наших основных конкурентов значительно большим сроком гарантии. Оборудование не относится к числу продуктов, которые быстро устаревают морально или выходят из моды. Представьте себе, что Вы пришли к потенциальному клиенту, а он возражает, говоря, что ваше оборудование слишком дорогое. Ваши действия.	Техника продаж, работа с возражениями, кандидат в аргументации обязательно должен использовать данную ему информацию о продукте.
Для нашего бизнеса актуальна тотальная дистрибуция с широким охватом и низкой степенью контроля тактики продвижения товара дистрибьюторами. Какую схему выбора дистрибьюторов, их количество и условия взаимодействия Вы предложите, исходя из того, что продукт обладает высокой степенью ликвидности?	Знание основных стратегий дистрибуции, анализ эффективности каналов сбыта.

 

Все приве­денные Cases апробированы, часть из них, направленная на проверку конкретных навыков, имеет четкие правильные от­веты, те Cases, которые дают представление о ценностях, мо­делях поведения и индивидуально-личностных характеристи­ках, естественно, не имеют правильных ответов как таковых, а в большей или меньшей степени соответствуют ситуации в ор­ганизации и ее корпоративной культуре.

Кроме этого, существует и другой вид Cases. К не­му относятся задания, требующие найти выход из смоделиро­ванных проблемных ситуаций. Такие задания не рассчитаны на определение конкретных навыков и подходят для всех кан­дидатов, от которых мы ожидаем проявления стрессоустойчи­вости, креативности, умения разными путями достигать цели, высокой ответственности за достижение результата, а также умения работать в условиях жесткого ограничения времени (1-2 минуты), причем имеет смысл постоянно торопить кан­дидата, говорить «еще...» или «дальше». Вот примеры таких Cases:

Case 1. Вы прилетели в незнакомый город на суперважную встречу. Выходите из самолета, встреча через час в центре горо­да. Вдруг Вы обнаруживаете, что у Вас нет ни денег, ни докумен­тов. Ваши действия...

Этот case очень хорошо выявляет «путь к цели», а именно: на­сколько четко человек будет стремиться к достижению цели ­встреча с клиентом - или же будет пытаться каким-то образом от ее достижения отказаться или переложить ответственность на других. При интерпретации этого case также имеет смысл об­ратить внимание на следующие моменты:

- Скорость реакции/ переключения на следующий шаг.

- Методы решения задачи: самостоятельно, просьба о помощи на личном уровне, деловая просьба, что-либо другое. В этот мо­мент человек, как правило, показывает предпочтительную для себя модель взаимодействия в сложной ситуации, также неред­ко проявляется степень конфликтности/ агрессивности (по­требую, буду скандалить), а также склонность к переадресации ответственности (позвоню и объясню ситуацию, скажу, что ничего не могу поделать).

Case 2. Вы едете на такси поздно вечером в чужом городе. Надо расплачиваться, вдруг Вы обнаруживаете, что у Вас только сто­долларовые купюры. Ваши действия...

В данном case мы определяем только креативность и умение находить выход из нестандартных ситуаций.

Case 3. Вы приехали в офис клиента проводить важную презен­тацию. За 10 минут до начала Вы обнаруживаете, что у Вас с со­бой не та дискета с презентацией в Power Point. Ваши действия...

Этот саsе, помимо стрессоустойчивости и навыков решения проблемных ситуаций, выявляет еще и представление кандидата об информационных технологиях, а также подход к проведению презентации и степень зависимости от технических средств.

Case 4. Ваше выступление с докладом через 5 минут. Вдруг Вы обнаруживаете, что в материалах, которые будут раздаваться слушателям, есть опечатка, искажающая смысл написанного. Ваши действия...

С помощью этого case мы можем определить также умение преподнести не очень приятную информацию, чувство юмора.

Case 5. Вы и Ваш коллега, который должен сейчас выступить на очень важной конференции, приехали за 10 минут до начала. Неожиданно Ваш коллега говорит: «Я так волнуюсь, что не смо­гу выступить: боюсь, что все сорву». Ваши действия...

В данном случае мы сможем дополнительно определить подход к отношениям с коллегами, наличие желания помочь, поддержать, а также отношение к человеческим слабостям.

Все рассмотренные Cases дают нам возможность всесто­ронне оценить как навыки, так и индивидуально-личностные особенности и ценности и модели поведения. Ситуационное, или саsе-интервью, безусловно, имеет смысл проводить в со­четании с другими методиками оценки, адаптируя к конкрет­ным задачам оценки кандидатов.

 

ПРОЕКТИВНЫЕ ВОПРОСЫ И ПРОЕКТИВНЫЕ ИНТЕРВЬЮ

Проективные методики заключаются в особом способе по­строения вопросов. Вопрос ставится таким образом, что предлагает кандидату оценить не себя, а людей вообще или какого­-то определенного персонажа. В основе такого построения ин­тервью лежит тот факт, что человек склонен проецировать, т. е. переносить свой жизненный опыт и представления на ин­терпретацию/объяснение действий других людей, а также на вымышленные ситуации, персонажей и т. п. Именно на этой закономерности основан целый ряд психодиагностических методик различного уровня сложности (можно вспомнить ши­роко известный тест «Фантастическое животное», «Пятно Роршаха», а также, например, ТАТ (тематический апперцеп­тивный тест), который весь построен на том, что человек дол­жен описывать действия персонажей на специальных картин­ках, объяснять причины и следствия их поступков). Подобные тестовые методики дают чрезвычайно интересные и высоко­валидные данные. Преимущество проективных методик перед стандартизированными опросниками (например, тест Кетте­ла) состоит, главным образом, в том, что они в гораздо мень­шей степени могут быть «просчитаны», меньше вероятность большого количества социально желательных ответов. Почему же не остановиться именно на таких методах оценки кандида­тов в ходе интервью? Можно выделить две основные причины:

· Подобные методы в большей степени ориентированы на помощь человеку, психокоррекцию в дальнейшем, нежели на оценку профессионально значимых компетенций. Кро­ме того, они дают в ряде случаев слишком личную инфор­мацию, получать которую в ситуации бизнес-интервью мо­жет быть не очень корректно.

· И сам процесс тестирования, и интерпретация результатов, как правило, занимают довольно значительное время, вплоть до нескольких часов. Условия подбора персонала в совре­менной коммерческой организации, как правило, не дают таких значительных временных возможностей - требуется что-то, что дает результат быстрее.

Таким образом, мы приходим к следующим выводам:

· Принцип проективных методик очень хорошо подходит к ситуации интервью благодаря меньшей вероятности соци­aльнo желательных ответов.

· Необходима адаптация проективных методик по двум па­раметрам: скорость тестирования и обработки результатов и направленность на диагностику компетенций, характер­ных для профиля должности сотрудника современной ком­мерческой организации.

Именно исходя из изложенных выше подходов, разработа­ны и апробированы более чем на 5000 респондентах проектив­ные вопросы для бизнес-интервью и сам принцип их модели­рования.

Однако важно не только то, как составлены проективные вопросы, но и то, каким образом мы их используем в ходе ин­тервью, что может весьма существенно влиять на валидность метода. Есть несколько правил, соблюдение которых дает нам возможность получить высоковалидный результат оценки.

· Вопросы задаются в быстром темпе, и отвечающего просят дать первый ответ, пришедший в голову, или несколько различных вариантов ответов. Первое, что приходит в го­лову отвечающему, является именно наиболее значимым для него.

· Вопрос должен быть направлен на оценку других людей или их действий, что делает человека более раскованным и позволяет избежать социально желательных или заведомо ложных ответов, которые кандидат дает, исходя из стремле­ния понравиться.

· Форма вопроса должна быть открытой (т. е. вопрос начи­нается с вопросительного слова и предполагает разверну­тый ответ или объяснение).

· Вопросы не должны задаваться подряд тематическими бло­ками (например, несколько вопросов подряд, раскрываю­щих мотивацию), так как это повышает вероятность попы­ток кандидата понять принцип интервью и «подстроиться» и дать социально желательный ответ.

· Желательно наличие смысловой связи проективных вопро­сов с предшествующим контекстом, так как в этом случае они звучат более естественно и не привлекают особого внимания кандидата (привлечение особого внимания к ка­кому-то вопросу всегда снижает достоверность информа­ции и повышает вероятность получения социально желательного ответа).

№	Проективный вопрос	Оцениваемый фактор
	Что стимулирует людей работать наиболее эффективно?	Мотивация
	Что нравится людям в работе?	Мотивация
	Почему человек выбирает ту или иную профессию?	Мотивация
	Что может побудить человека уволиться?	Мотивация
	Какой коллектив работает наиболее продуктивно? Какой коллектив является наиболее комфортным для людей?	Предпочтения по коллективу
	Какие качества характера наиболее значимы для успешного общения с людьми?	Предпочтения по окружению, модель успешного общения
	Зачем люди стремятся сделать карьеру?	Мотивация карьерного роста
	В каких ситуациях оправданна ложь?	Допущение обмана
	Как Вы думаете, почему люди возвращают взятый в банке кредит?	Мотивы честного поступка, противоречащего материальным интересам
	Почему при одном и том же уровне доходов в одних компаниях люди воруют, а в других - нет?	Мотивы честного поступка/ поведения
	За что оправданно уволить сотрудника сразу?	Ценности применительно к организации
	Опишите самый типичный конфликт в коллективе. В чем его причины?	«Болевые» зоны с точки зрения конфликтности или опыта кандидата
	Из-за чего чаще всего случаются конфликты с клиентом?	Узкие места при работе с клиентом
	Какой клиент является наиболее проблемным для компании?	Узкие места при работе с клиентами
	Сотрудник отработал в компании испытательный срок, он полностью устраивает свое руководство, но при этом подает заявление об уходе. Предположите, с чем это может быть связано?	Мотивация + неприемлемые для человека моменты на работе
	Руководитель в отпуске или длительной командировке, а люди в его отсутствие работают, как и обычно. С чем, как Вы считаете, это связано?	Мотивация + лояльность к работе и компании
	Каких людей более охотно берут на работу на хорошие должности?	Модель успеха
	Почему одни люди добиваются успеха, а другие терпят неудачу в жизни?	Модель успеха
	Каким должен быть хороший сотрудник?	Модель собственного успеха (если кандидат идентифицирует себя с рядовым сотрудником) или ожидании успешности от подчиненных (если кандидат идентифицирует себя с руководителем)
	Каким должен быть идеальный руководитель?	Представление о руководителе, оптимальном для кандидата

 

Получив ответы на проективные вопросы, можно:

~ соотнести ожидания кандидата на вакантную должность с реальной ситуацией в компании;

~ проанализировать карту мотиваторов будущего сотрудника.

При интерпретации ответов на проективные вопросы обя­зательно обращайте внимание на избегания.

Рассмотрим более подробно на примерах и пояснениях ин­терпретацию и анализ ответов на проективные вопросы по те­матическим группам.

Первая тематическая группа проективных вопросов: мотивация

Мотивация - один из важнейших и очень трудно изменяе­мых факторов, который следует учитывать при приеме челове­ка на работу и последующем построении системы ситуацион­нoгo руководства. Мы не будем подробно рассматривать здесь теории мотивации: они многим известны, и их можно найти в большинстве серьезных книг, посвященных менеджменту. Но для правильного и единого понимания дальнейшего остано­вимся на нескольких моментах:

· Мы говорим о личностных мотивах/потребностях и ценно­стях человека, а не о системе мотивации, существующей в организации.

· Мы рассматриваем весь комплекс мотиваторов, а не оста­навливаемся только на материальных стимулах.

· Очень важно осознавать, что в реальной жизни один и тот же фактор может быть использован для удовлетворения различных потребностей человека в зависимости от того, как именно он будет преподнесен.

· Мотивы, потребности и ценности индивидуальны, они не могут быть абсолютно идентичными для какой-то социаль­ной группы или для всех сотрудников в организации, по­этому нам важно уметь определять и использовать индиви­дуальные мотивы/потребности будущего или реального со­трудника.

· Очень многие руководители склонны приписывать своим сотрудникам свою собственную мотивацию (это опять-та­ки связано со склонностью человека к проекции), что ве­дет к большому количеству ошибок в управлении. Избе­жать такой ситуации можно, в перв

Поделиться:

Воспользуйтесь поиском по сайту: