 |
Управления персоналом в организации
|
|
|
|
Обязанности, судя по количеству персонала и по его площади, является крупным предприятием, в связи с чем, иметься необходимость создания отдела кадров.
При полной процедуре найма, набор персонала происходит поэтапно, в определённой последовательности. Наиболее важной составной частью найма является профессиональный отбор, который строится следующим образом:
. Вначале идёт поиск нескольких претендентов. Для поиска могут использоваться самые разные источники набора: реклама в СМИ, центры трудоустройства, агентства по занятости и другие формы набора.
. Из всех найденных претендентов отбирается от 2 до 5 человек, которые представляются руководству для принятия окончательного решения.
Отбор является многоступенчатым и включает в себя: предварительное собеседование, оценку анкетных данных, интервью, тестирование, оценку состояния здоровья, испытательный срок и окончательное решение о найме. В ходе предварительного собеседования отсеиваются претенденты, явно не соответствующие требованиям (часто формальным), предъявляемым к профессии, квалификации образованию и т.п. После этого остаётся один претендент, который переходит на завершающий этап полной процедуры найма (собеседование).
При упрощённой процедуре найма, с претендентом на вакантное место проводят собеседование, по результатам которого принимается соответствующее решение.
В обоих случаях, выбор претендента закрепляется трудовым договором, составляемым индивидуально в соответствии с должностью. В нём оговариваются все стороны трудовых отношений между предприятием и наёмным работником: испытание при приёме на работу, права и обязанности сторон (работника и работодателя), условия при досрочном расторжении договора и т.д. Оговариваются также гарантии занятости со стороны фирмы, предоставление условий для развития и обязательства работника сохранять коммерческую тайну, проявлять лояльность и придерживаться философии компании, стремиться к развитию жизненных целей и др.
|
|
|
Сразу после приёма на работу сотрудник обязан пройти медицинский осмотр. В этот же период происходит адаптация работника на предприятии. Перед руководителями возникает задача повлиять на факторы, предопределяющие, ход адаптации, её сроки, снижение неблагоприятных последствий и т.п.
Необходимость управления адаптацией предопределяется большим ущербом, как для предприятия, так и для работников. В связи с этим руководители ОАО «Ок» составляют основу процесса управления адаптацией, разрабатывают соответствующие мероприятия для облегчения её прохождения, стараются максимально уменьшить её сроки.
Среди мер, способствующих сокращению периода адаптации, а также её негативных последствий, можно выделить хорошо поставленную профессиональную ориентацию и, в частности, профессиональный отбор кадров. Особенное внимание руководителя уделяют процессу адаптации молодых работников. Они применяют определённую технологию, которая включает в себя:
а) анализ ожиданий поступающих рабочих (выяснение на основании беседы мотивов поступления, ожиданий, связанных с данным предприятием, при необходимости - профессиональная ориентация);
б) приём и прогноз стабильность новичка (как долго он может проработать в данном коллективе);
в) введение новичка в коллектив;
г) контроль адаптации в ходе периодических встреч;
д) ликвидацию причин конфликтных ситуаций или неудовлетворённости решением проблем адаптирующегося работника, санкции в отношении тех, кто обязан был устранить причины не адаптации;
|
|
|
е) обобщение материалов о ходе адаптации новичков.
Руководители ОАО «Ок» считают, что особенно важную роль в адаптации работников играет психологический климат в коллективе. Деловые взаимоотношения развивают чувство товарищества и взаимопомощи, повышают трудовую активность работников и удовлетворённость трудом. С экономической точки зрения психологический климат и моральная обстановка на предприятии существенно влияют на продуктивность труда, действуя на психику и настроение людей.
Принято считать, что система служебно-профессионального продвижения и развития карьеры персонала необходима в более крупных организациях, которые постоянно заинтересованы в обучении и повышении квалификации своих работников.
В ОАО «Ок» служебно-профессиональному продвижению и повышению квалификации работников придают особое значения. Как уже говорилось выше, предприятие большое, все должности чётко распределены, все сотрудники справляются со своими обязанностями, вся деятельность полностью организуется и контролируется.
Наблюдая за деятельностью руководителей и специалистов, пришли к выводу, что у них нет одного чёткого установленного стиля управления. Они используют так называемый «метод двух шляп», применяя совокупность демократического и либерального стилей управления.
В целом, стили управления не имеют между собой какого-то неопределимого барьера, и на деле могут плавно переходить друг в друга, образуя непрерывную цепочку. Но всё - таки считаю, что ОАО «Ок» среди руководителей и специалистов преобладает либеральный стиль управления.
Использование либерального стиля управления помогает стимулировать творческий подход исполнителей к решению поставленных задач. Руководитель ставит эти задачи перед исполнителем, создаёт необходимые организационные условия для их работы, определяет её правила, задаёт границы решения, а сам отходит на второй план. За собой он оставляет функции консультанта, арбитра, эксперта, оценивающего полученные результаты. При этом поощрение и наказание отступают на второй план по сравнению с внутренним удовлетворением, получаемым подчиненными от возможности реализовывать свой потенциал и творческие способности. Они также избавлены от назойливого контроля «самостоятельно» принимают решения и ищут в рамках представленных полномочий пути их реализации, не подозревая, что руководитель часто всё уже заранее продумал и создал для этого процесса необходимые условия, во многом предопределяющие конечный результат. Такая работа приносит им удовлетворение, и формируют благоприятный морально-психологический климат в коллективе.
|
|
|
В то же время такой стиль легко может трансформироваться в бюрократический, когда руководитель вовсе устраняется от дел, передавая их в руки «выдвиженцев», которые от его имени управляют коллективом, применяя при этом всё более авторитарны методы. Сам же он лишь делает вид, что власть находится в его руках, а на самом деле всё больше и больше становиться зависимым от своих добровольных помощников.
Потенциальные конфликты возникают в связи с проявлениями грубости, невоспитанности, неумением вести себя в коллективе, а в некоторых случаях и стремлением обмануть своих товарищей по работе.
Причинами конфликтов могут быть: неуважения к личности, нежелания отдельных лиц соблюдать традиции, этические нормы коллектива, считаться с точкой зрения другого человека и т.д. Исчерпывающего списка причин, вызывающих конфликты, не существующих, т. к. эти причины индивидуальны и зависят от многих факторов.
За время прохождения практики в ОАО «Ок» случались некоторые конфликтные ситуации, за процессом разрешения которых приходилось наблюдать. Решение конфликтов руководителями проходило весьма корректно и профессионально грамотно. Они всегда старались понять суть возникшей проблемы, находя впоследствии такое решение, которое было бы выгодно для обеих конфликтующих сторон. Причем в зависимости от ситуации, они использовали разные методы урегулирования конфликтов:
а) избегание (уклонение);
б) принуждение (противоборство);
в) сглаживание (уступчивость);
г) компромисс (сотрудничество).
Профессиональное владение руководителей этим методами позволяло им всегда находить выход даже из самых сложных конфликтных ситуаций.
|
|
|
От себя же хотел добавить, что для решения конфликта очень важно знать все его скрытые и явные причины, провести анализ различных позиций и интересов сторон и сконцентрировать внимание именно на интересах, т.к. в большинстве случаев в них и кроется решение проблемы.
Заключение
управление менеджмент планирование персонал
Подводя итоги прохождения практики ОАО «Ок» хотелось сказать, что в целом остались довольны, приняв участие в деятельности данного предприятия. Смогли увидеть те проблемы, с которыми приходится сталкиваться в ежедневной деятельности предприятия, довелось принимать участие в решение конкретных проблем предприятия. Руководители поручили выполнение различного рода заданий, требовавших самостоятельности, ответственности и направленности на качественное их выполнение. В свою очередь всегда очень серьёзно относился к выполнению этих поручений и работал исключительно на достижение хороших результатов. Благодаря практике закрепили знания, полученные в процессе теоретического обучения, а также узнал много нового.
Все записи в дневнике-отчёте вёлись в соответствии с календарным планом, стараясь при этом не упускать ни одного вопроса, описывая их в соответствии с содержанием программ практики. В приложениях к дневнику-отчёту объединил все собранные на предприятии копии документов, необходимые для ознакомления и изучения вопросов заданий.
Хотелось отметить, что на протяжении всей практики руководители особое внимание уделяли, студентам. Знакомили с коллективом предприятия, помогали адаптироваться в новых условиях, подробно всё объясняли и старались поддерживать. Поэтому от практики остались только приятные впечатления, и каких либо отрицательных её сторон не определил. Можно сделать несколько предложений, которые, несомненно, улучшили бы работу сотрудников и деятельность предприятия в целом:
. Большинство оборудования требует ремонта или замены на более новое. В некоторых помещениях необходимо сделать косметический ремонт.
. Рационализировать работу на предприятии. Зачастую работники лучше знают, как быстрее и эффективнее проделать работу.
Список используемой литературы
1. Абрютина М.С. Финансовый анализ коммерческой деятельности: Учебное пособие. - М.: Финпресс, 2005.
. Балабанов И.Т. Финансовый анализ и планирование хозяйствующего субъекта. -2-е изд., доп. - М.: ФиС, 2006.
. Кеворков В.В., Кеворков Д.В. Маркетинг: Регламент бизнес-процесса. - М.: РИП-Холдинг, 2005.
. Ковалёв С.М. Ковалёв В.М. Описание бизнес-процессов - к вершинам мастерства // Консультант директора, № 10, 2006.
. Козлов В.К., Уваров С.А., Щербаков В.В. Содержание и организация коммерческой деятельности./http://www.marketing.spb.ru
. Менеджмент организации: Учебное пособие / Под общей ред. В.Е.
Ланкина. - Таганрог: ТРТУ, 2006.
|
|
|
