Анализ исполнительной части структуры управления

В ведение

управление решение эффективность производство

Актуальность исследования

Одним из главных резервов повышения эффективности всего общественного производства является повышение качества принимаемых решений, которое достигается путем совершенствования структур управления.

В условиях рыночной экономики состояние предприятия и его развитие во многом зависят от организационной структуры управления. Без гибкости и высокого качества принимаемых решений предприятие просто не сможет выдержать жесткую конкуренцию современной рыночной экономики. Следовательно, организация должна позаботиться о том, чтобы отвечать всем требованиям современной концепции менеджмента и быстро реагировать на любые изменения внешней среды.

В виду выше сказанного, научно-обоснованное формирование организационных структур управления - актуальная задача современного этапа адаптации предприятий к рыночной экономике.

Цель: анализ и проектирование организационных характеристик организации в соответствии с концепцией инновационного менеджмента.

Задачи: для реализации этой цели были поставлены следующие задачи:

1) применить знания о теоретических аспектах организационной структуры, таких, как понятие, сущность, типы и принцип построения организационной структуры, на практике;

2) сделать анализ организационно-управленческой структуры ООО «Галион», выявить характеристике, не позволяющие этой организации функционировать в соответствии с концепцией инновационного менеджмента;

)   подготовить рекомендации по реорганизации структуры управления данного предприятия, с тем, чтобы она соответствовала современной концепции менеджмента, т.е. была гибкой и могла быстро реагировать на изменения внешней среды;

)   составить схему реорганизованной структуры управления ООО «Галион».

Объект исследования: схема структуры управления организацией ООО «Галион».

Предмет исследования: организационные характеристики, их содержание, преимущества и недостатки с целью формирования структуры управления по критерию: «Соответствие современной концепции менеджмента» - гибкость, возможность быстроты реакции на изменения внешней среды.

Предложенная работа содержит две главы.

В первой главе проведен анализ организационной структуры и функций управления ООО «Галион» и сделаны предложения по усовершенствованию организационной структуры ООО «Галион».

В третьей главе предложен проект новой инновационно-восприимчивой и инновационно-активной структуры управления для этого предприятия.

При написании данной курсовой работы использовались учебные пособия по дисциплине «Инновационный менеджмент», «Управление инновациями», «Менеджмент в инновационной сфере», публикации отечественных и зарубежных авторов по проблемам инновационного менеджмента, словари, документация ООО «Галион», а также электронные источники Интернета.

 

Глава 1. Анализ организационных характеристик ООО «Галион»

 

Компания "Галион" появилась на российском рынке в 1995 году. Она занимается производством архитектурных конструкций из алюминиевых и ПВХ профилей.

ООО «Галион» располагается по адресу: г. Москва, ул. 2-я Рощинская, дом 10.

За это время ООО «Галион» прочно утвердилось среди лидеров в своем сегменте рынка алюминиевых конструкций, витрин, входных групп. Среди её постоянных клиентов такие крупные заказчики, как автосалон «Крайслер», гостиница "Ренессанс", гостиничный комплекс Измайлово, ООО ПСФ «Крост», сеть магазинов Терволина, сеть ресторанов Subway, сеть ресторанов Якитория и многие другие.

На сегодняшний день компания «Галион» предлагает полный комплекс по производству в следующих направлениях: купола, балконы и лоджии, навесы и козырьки, алюминиевые конструкции, теплые и холодные распашные двери, автоматические раздвижные и маятниковые двери, алюминиевые окна и двери, витрины.

В приложении 1 представлена организационная структура ООО «Галион».

Анализ юридического статуса

 

Предприятие «Галион» представляет собой общество с ограниченной ответственностью (ООО), так как во главе его стоит общее собрание участников. Учредителем ООО «Галион» является юридическое лицо Бочкарев В.Д. Учредитель, в силу преобладающего участия в уставном капитале общества, вправе определять решения, принимаемые обществом.

Обществом с ограниченной ответственностью (ООО) признается созданное одним или несколькими лицами хозяйственное общество, уставный капитал которого разделен на доли; участники общества не отвечают по его обязательствам и несут риск убытков, связанных с деятельностью общества, в пределах стоимости принадлежащих им долей в уставном капитале общества. [1]

Выделение объекта управления

 

Объектом управления в ООО «Галион» являются: цеха по работе с алюминием, по производству алюминиевых конструкций и ремонтно-механический цех; производственный и хозяйственный участки; электротехническая лаборатория и лаборатория сварки, дефектоскопии и испытания металлов; а также столовая. Таким образом, в объекте управления находится 8 единиц.

Анализ исполнительной части структуры управления

 

В ООО «Галион», как видно из структуры организации, предусмотрено 10 функций управления: отдел технического контроля; технический отдел; главный инспектор по ОТ и ТБ; отдел главного электрика; отдел главного механика; главный сварщик; юрисконсультант; производственно-диспетчерский отдел; бюро маркетинга; отдел материально-технического снабжения; отдел экономического прогнозирования цен и заработной платы; отдел кадров и бухгалтерия.

Основные функции:

1) производственно-диспетчерский отдел (ПДО) - обеспечение ритмичного выполнения планов производства;

2) бюро маркетинга - исследование рынка, планирование основных товарных групп (линий), сбыта, продвижения и распределения продукции;

)   отдел материально-технического снабжения (ОМТС) - определение потребности и обеспечение сырьем, техническими материалами.

Обеспечивающие функции:

1) технический отдел (ТО) - техническое оснащение предприятия, складирование, хранение и учет оборудования;

2) отдел технического контроля (ОТК) - осуществление контроля за качеством изготовления продукции на всех этапах ее производства;

)   главный инспектор по ОТ и ТБ - предупреждение производственного травматизма и причин профессиональной заболеваемости;

)   отдел главного электрика (ОГЭ) - обеспечение бесперебойного снабжения всеми видами энергии, экономное расходование энергии и сокращение простоев энергетического оборудования;

)   отдел главного механика (ОГМ) - обеспечение содержания в технически исправном состоянии оборудования путем своевременного и качественного технического обслуживания и ремонта, повышение качества ремонтных работ и снижение затрат на ремонт и содержание оборудования;

)   главный сварщик (ГС) - руководство технологической подготовкой проведения сварочных работ, осуществление технического руководства подразделениями, осуществляющими разработку и внедрение технологических процессов сварки и средств технического оснащения сварочных работ.

Функции общего управления:

1) юрисконсультант - заключение договоров с клиентами и поставщиками, поиск клиентов, заключение договоров, проведение презентаций, работа с исками, претензиями, представительство интересов компании в суде;

2) отдел экономического прогнозирования цен и заработной платы (ОЭПЦиЗП) - планирование ценовой политики предприятия и разработка мероприятий по совершенствованию организации, нормирования, управления, стимулирования, форм оплаты труда;

3) отдел кадров (ОК) - обеспечение комплектования подразделений объединения инженерно-техническими работника, рабочими и служащими по специальности и квалификациям;

4) бухгалтерия (Б) - проведение работ по бухгалтерскому учету, контролю оборота денежных средств, разработка мероприятий по рационализации методов бухгалтерского учета.

Иерархия управления - способ построения, организации сложных систем, при котором элементы системы распределены по уровням от высшего к низшему и вся система становится многоуровневой, многоступенчатой, обладающей в то же время свойством целостности. Уровнем управления в организации считается та часть, в рамках которой могут приниматься самостоятельные решения, без их согласования с другими частями. [2]

У данной организации пятиуровневая иерархия:

уровень - генеральный директор;

уровень - заместитель генерального директора по производству;

уровень - главный инженер; главный бухгалтер;

уровень - заместитель главного инженера;

уровень - отделы;

уровень - объект управления.

Таким образом, высшим органом данного предприятия является Общее собрание участников.

Выводы и предложения по усовершенствованию организационной структуры:

На предприятии «Галион» практически исключена возможность искажения информации и степень точности информации очень велика, в организации снижена возможность потери или искажения информации, так как число уровней управления достаточно мало. Все служащие, находящиеся на нижних уровнях, могут получить достоверную информацию, так как она будет поступать напрямую от руководителей, а не от посредников. Таким образом, на ООО «Галион» нет необходимости в сокращении или увеличении уровней управления, иерархия этого предприятия соответствует концепции современного менеджмента.

Диапазон (норма) контроля (загрузки, управляемости) - число лиц, непосредственно подчинённых руководителю, которыми он способен эффективно управлять. [3]

Классическая теория устанавливает предел или норму, поскольку каждый руководитель обладает ограниченными знаниями, и т.д. Он не может быть всем для всех людей. Идея ограниченного диапазона родилась из опыта. В современной литературе концепция ограничения количества подчиненных отражена в работах Яна Гамильтона, А.В. Грейкунаса и Линделла Урвика. [4]

Гамильтон рекомендовал: “Чем ближе мы подходим к высшему руководству организации, тем чаще вынуждены работать с группами из трех человек”. [4]

Английский исследователь Линделл Урвик говорил, что диапазон контроля находится в сильной зависимости от личных качеств и способностей руководителя, поэтому он не может быть жестко регламентирован. Рекомендованная Урвиком норма управляемости составляет 5-6 человек. [5]

Современный ученый, представитель эмпирической школы менеджмента, Р. Дэвис считает, что при физической работе число подчиненных должно равняться 30 человекам, а при умственной - не больше 8. [7]

Расчет нормы загрузки определяется как фактическое число подчиненных, деленное на норму управляемости и умноженное на 100%.

 

Генеральный директор контролирует заместителя генерального директора по производству, главного инженера, главного бухгалтера, ОМТС (3 чел.), ОЭПЦиЗП (4 чел.) и ОК (6 чел.). Таким образом, в его подчинении находится 16 человек.

 

 

Заместитель генерального директора по производства контролирует юрисконсультанта, производственно-диспетчерский отдел (8 чел.) и бюро маркетинга (4 чел.). Таким образом, в его подчинении находится 13 человек.

 

 

Главный инженер контролирует заместителя главного инженера, технический отдел (7 чел.), главного инспектора по ОТ и ТБ, главного электрика, главного механика и главного сварщика. Следовательно, у него в подчинении 12 человек.

 

 

Главный бухгалтер контролирует бухгалтерию (8 чел.). Таким образом, у него в подчинении находится 8 человек.

 

 

Заместитель главного инженера контролирует отдел технического контроля (7 чел.) и цех по работе с алюминием (32 ед.)

 

Диапазон контроля исследуемого предприятия представлен в скобках на схеме структуры организации, представленной в приложении 2. Результат расчетов внесем в таблицу 1.

Таблица 1

Результаты расчета нормы управляемости

Должность	Диапазон контроля (чел.)	Норма управляемости (%)
Генеральный директор	16	200
Заместитель генерального директора по производству	13	163
Главный инженер	12	150
Главный бухгалтер	8	100
Заместитель главного инженера	39	486

Выводы: из таблицы 1 мы видим, что генеральный директор, заместитель генерального директора по производству, главный инженер и его заместитель сильно перегружены. Это означает, что работа на предприятии идет стихийно, снижается качество управленческих решений, что приведет к снижению финансовых показателей и понижению конкурентоспособности завода.

Предложения по усовершенствованию организационной структуры:

1) Добавить должность зам. директора по персоналу и подчинить ему отдел кадров. Его диапазон контроля составит 6 человек.

2) Добавить должность зам. директора по финансовым вопросам и подчинить ему главного бухгалтера и ОЭПЦиЗП. Его диапазон контроля составит 5 человек.

)   Добавить должность начальника отдела технического контроля. На эту должность назначить человека, раньше находившегося на должности заместителя главного инженера, а саму должность заместителя упразднить. В его ведомости будет находиться ОТК и его диапазон контроля составит 7 человек.

)   Добавить должность начальника материально-технического снабжения и подчинить ему ТО и ОМТС. Его диапазон контроля составит 10 человек.

)   Добавить должность зам. директора по техническим вопросам. На эту должность назначить человека, раньше стоящего на должности главного инженера, а саму должность главного инженера упразднить. В его подчинении будут находиться начальных отдела технического контроля и начальник материально-технического снабжения, а также главный сварщик, главный механик, главный электрик и главный инспектор по ОТ и ТБ. Его диапазон контроля составит 6 человек.

)   Юрисконсультанта подчинить напрямую генеральному директору, т.к. информация, предоставляемая им, чрезвычайно важна и не должна быть искажена или задержана из-за недочетов в организационной структуре.

)   Заместителю генерального директора по производству следует подчинить производственно-диспетчерский отдел, а также начальников дивизионов. Его диапазон контроля составит 11 человек.

Вывод: после реорганизации структуры управления диапазон контроля генерального директора составит 5 человек, зам. ген. директора по персоналу - 6 человек, зам. ген. директора по финансовым вопросам - 5 человек, зам. ген. директора по техническим вопросам - 6 человек, зам. ген. директора по производству - 11 человек.

Диапазон контроля начальника материально-технического снабжения составит 10 человек, начальника технического отдела - 7 человек. Диапазон главного бухгалтера останется неизменным и составит 8 человек.

Данные преобразования приведут к равномерному распределению норм загрузки, увеличению качества управленческих решений и оперативности производственного процесса.

Проблема выбора между централизацией и децентрализацией - это проблема выбора оптимальной конструкции организации.

Централизация - это передача доли полномочий и обязанностей в части вынесения решений от подчинённых к руководителю. [8]

Преимущества централизации:

экономичность;

возможность координации и распределения ресурсов в соответствии с целями с целями и приоритетами.[6, с. 519]

Недостатки централизации:

чем выше уровень централизации, тем больше времени на принятие и согласование решений и доведение его до места;

невозможность учитывать потребности клиентов;

отсутствие самостоятельности у управляющих местных отделений. [6, с. 520]

Децентрализация - передача полномочий и обязанностей по принятию решений из центра в другие организации. В частном секторе децентрализация означает, что решения принимаются не в штаб-квартирах компаний, а непосредственно в подразделениях или филиалах. [9]

Условия применения децентрализации:

1. Структура, состоящая из независимых производств;

. Диверсификация деятельности по продуктам или по географическому расположению (создание дивизионов);

. Отделения не используют одни и те же ресурсы и не выходят на общий рынок;

. Отделения не связаны между собой по технологической цепочке;

. Работа отделений на свои цели, согласованные с общими целями;

. Неопределенность (непрерывное изменение технологи и рынка сбыта). [6, с.520]

Понятия «централизации» и «децентрализация» вовсе не исключают друг друга.

Коэффициент централизации рассчитывается по формуле:

 

 

Произведем подсчет коэффициента централизации для каждой функции управления и занесем полученные данные в таблицу 2.

Таблица 2

Коэффициент централизации для каждой функции управления

Функция	Численность специалистов  верхнего уровня	Численность специалистов,  выполняющих данную функцию	Коэффициент централизации (%)
ОТК	1	7	14 %
ТО	1	7	14%
Гл. инспектор по ОТ и ТБ	1	1	100%
ОГЭ	1	3	33%
ОГМ	1	7	14%
Главный сварщик	1	1	100%
Юрисконсультант	1	1	100%
ПДО	1	8	12%
Бюро маркетинга	1	4	25%
ОМТС	1	3	33%
ОЭПЦиЗП	1	4	25%
ОК	1	6	17%
Бухгалтерия	1	8	12%

Вывод: таким образом, в предприятии ООО «Галион» в функциях прослеживается тенденция к централизации, что говорит нам о невозможности компании учитывать потребности клиентов и об отсутствии самостоятельности на нижних уровнях. Все это мешает организации быть более гибкой и лучше реагировать на изменения внешней среды. Следовательно, такая организация не может быть инновационно-восприимчивой.

Предложения по совершенствованию организационной структуры:

Необходимо стремиться к большей децентрализации, тем самым увеличивать гибкость данной организации (без которой падает ее продуктивность). Это приведет к делегированию полномочий на нижние уровни управления, осуществлению достаточного контроля и оперативности принятия решений, а, следовательно, и к быстрому реагированию на внешние изменения среды и, повышению конкурентоспособности предприятия.

Для ООО «Галион» характерны:

среднее количество уровней управления;

большой диапазон контроля;

склонность к централизации;

формализация связей.

Вывод: исходя из этого, можно сделать вывод, что данное предприятие имеет высокую структуру.

Предложения по совершенствованию организационной структуры:

Так как для рассматриваемого предприятия характерны высокосложные задачи или задачи с неопределенным решением, а также необходимо снизить вероятность искажения и потери информации, то следует стремиться к плоской структуре.

Структура ООО «Галион» представляет собой линейно-функциональную структуру, т.к. предприятие построено по так называемому шахматному принципу и специализация управленческого процесса выполнена по функциональным подсистемам организации. Решения передаются только по линейным связям: от функциональных специалистов к линейным и далее - по иерархии.

Преимущества линейно-функциональной структуры управления:

-   соблюдение принципа единоначалия и предполагает специализацию управленческих звеньев;

-   разгружает главного линейного менеджера от глубокого анализа проблем;

    обеспечивает возможность привлечения консультантов и экспертов.

Недостатки линейно-функциональной структуры управления:

-   отсутствие взаимосвязей на горизонтальном уровне между производственными отделениями;

-   нечеткая ответственность за принятое решение, ведь разработчик решения как правило не участвует в его реализации;

    развитая система взаимодействия по вертикали, прослеживается тенденция к чрезмерной централизации;

    увеличивается время принятия решений, возможны деформация и потери информации;

    неспособность оперативно реагировать на изменения окружающей среды.

Предложения по совершенствованию организационной структуры.

При существующей структуре управления организация не может быстро реагировать на изменения, происходящие во внешней среде, она не обладает гибкостью. Это может негативно отразится на компании и прибылях, поэтому необходимо предпринять ряд мер, направленных на придание структуре управления хотя бы незначительной гибкости.

Это можно осуществить с помощью создания матричных элементов - проектных групп, которые помогут отслеживать изменения внешней среды по средствам установленной инновационной цели, разрабатывать программу для реализации этой цели.

Введем в «ООО» Галион матричную ячейку, целью которой будет являться изучение внешней среды и реагирование на ее изменения посредством технологических исследований в актуальных и востребованных областях. Результатом исследований должны выступить улучшающие и технологические инновации, которые будут своевременно введены в производственный процесс.

Департаментизация - это процесс обособления отдельных работ внутри организации. Это связано с тем, что большой структурой управлять сложнее, чем отдельными её элементами. Основываются они на делении организаций по численности человек, по времени, территории и природным факторам. [10]

Для ООО «Галион» характерна функциональная департаментизация, частным критерием для департаментизации для 0, 1, 2, 3, 4, 5 и 6 уровней выступает функция.

Характеристика функциональной департаментизации:

Группировка осуществляется в связи с развитием специализации, по схожести процессов производства, технологий, оборудования. Тип структуры - линейно - функциональный. Есть возможность роста организации без потери качественных характеристик. Недостатками являются сверхспециализация или функционализм, т.е. замыкание функции в самой себе, отсутствие работы на общую цель, консерватизм. [6, c. 522]

При функциональном делении организации на части специализированные работы группируются преимущественно вокруг ресурсом. Так, например, отдел кадров управляет людским ресурсом, отдел производства - технологическим, и т.д.

Преимущества функциональной структуры:

-   стимуляция деловой и профессиональной специализации;

-   уменьшение дублирования усилий материальных ресурсов в функциональных областях;

    улучшение координации в функциональных областях.

Недостатки функциональной структуры:

-   отделы более заинтересованы в реализации целей и задач своих подразделений, а не общих целей всей организации;

-   возможность конфликтов между функциональными областями;

    цепь команд от руководителя до непосредственно исполнителя слишком длинная (для больших организаций);

    структура управления обладает гибкостью.

Предложения по совершенствованию организационной структуры.

Проблемы функциональной департаментизации решаются путем группирования работ вокруг результата. Такой вид группирования работ в организации получил название департаментизации по продукту. Это возможно сделать путем создания дивизионов.

В ООО «Галион» рекомендуется создать следующие сегменты:

производство алюминиевых конструкций;

производство дверных и оконных каркасов;

производство уличного остекления.

Это поможет оставить небольшое количество централизованных функциональных служб у высшего руководства, концентрирующихся на выполнении стратегических задач.

По взаимодействию с внешней средой организации делятся на механистические и органистические.

Данное предприятие имеет механистическую организацию, т.к.:

организация действует по четким правилам и процедурам;

существует ясность в уровнях иерархии;

существует узкая специализация в работе;

существуют объективные критерии отбора кадров;

существуют формальные отношения, носящие официальный характер. [6, c. 524]

Для органистической организации свойственны противоположные характеристики.

Преимущества механистической структуры:

- универсальность;

предсказуемость;

производительность. [6, c. 524]

Предложения по совершенствованию организационной структуры.

Для увеличения гибкости, предприятию «Галион» следует стремиться к введению элементов органистической структуры если не во всей организации, то хотя бы в отношениях между дивизионами и матричной ячейкой.

По критерию отношения к человеку организации делятся на корпоративные и индивидуалистические.

Для ООО «Галион» характерна корпоративная структура.

Основные характеристики корпоративной организации:

объединение людей через их разъединение по социальному и профессиональному критериям;

стандартизация в деятельности организации;

объект управления - группа людей, коллектив;

принятие решений производится по принципу большинства или старшинства;

популизм;

приветствуется послушание и исполнительность. [6, c. 526]

Предложения по совершенствованию организационной структуры.

Чтобы повысить конкурентоспособность организации, развить творчество и инициативу в работе у служащих, компании необходимо перейти к индивидуалистической структуре.

ООО «Галион» представляет собой традиционную модель отношений между подразделениями.

Основные характеристики:

критерий департаментизации - ресурсы;

тип структуры - линейно-функциональный;

тенденции к централизации - децентрализация;

иерархия - многоуровневая;

отношения к внешней среде - механический тип организации;

отношения человеку - корпоративный тип.

Таким образом, рассмотренная организационная структура ООО «Галион» слабо способна реагировать на изменения внешней среды, т.е. не является инновационно-восприимчивой. В связи с этим, на мой взгляд, данная организация нуждается в преобразованиях структуры управления.

Таблица 3

Предложения по совершенствованию структуры управления

Наименование характеристики	Выявленные недостатки	Предложения по улучшению характеристики
Диапазон контроля	Генеральный директор, заместитель генерального директора по производству, главный инженер и его заместитель сильно перегружены	Добавить менеджеров по персоналу, по финансовым вопросам, по производству и по техническим вопросам, а также начальника материально-технического снабжения и начальника отдела технического контроля
Тенденция к централизации/ децентрализации	В функциях прослеживается тенденция к централизации, что снижает инновационную восприимчивость организации	Необходимо стремиться к большей децентрализации
Тенденция к плоской / высокой структуре	Организация имеет высокую структуру, что увеличивает вероятность искажения и потери информации	Необходимо стремиться к плоской структуре
Тип структуры	Низкая гибкость	Увеличить гибкость
Департаментизация	Группировка работ вокруг функций	Провести группировку работ вокруг результата
Взаимодействие с внешней средой	Низкая адаптация к изменениям условий внешней среды	Стремиться к органистической организации
Отношение к человеку	Принятие решений по принципу большинства, популизм; не поощряется инициатива; отсутствие поля для творческой деятельности	Стремиться к индивидуалистической организации
Отношения между подразделениями	Низкая эффективность	Ввести матричные ячейки

 

Поделиться:

Воспользуйтесь поиском по сайту: