 |
Долгосрочные цели фирмы «Полярис».
|
|
|
|
Нижегородский государственный университет
им. Н.И. Лобачевского
Экономический факультет
Кафедра экономики народного хозяйства
Контрольная работа
Разработка миссии, целей и стратегии на примере фирмы «Полярис»
| Выполнила: | студентка 4 курса, специальность «Национальная экономика», группа 747, Царбаева Д. А. |
| Проверил: | Черников А. А. |
Нижний Новгород
2003 год
Содержание
| Введение | 3 |
| 1. Миссия и культура организации | 5 |
| 2. Цели организации | 8 |
| 3. Анализ среды | 10 |
| 3.1 Анализ внешней среды | 10 |
| 3.2 Анализ конкурентной среды | 14 |
| 3.3 Анализ внутренней среды (управленческое обследование сильных и слабых сторон) | 16 |
| 3.4 SWOT-анализ | 19 |
| 4. Виды и выбор стратегии | 20 |
| 5. Рекомендации по стратегии | 23 |
| 6. Обеспечение реализации стратегии | 24 |
| 7. Оценка и контроль | 25 |
| Заключение | 26 |
| Приложение |
Введение.
Для любой организации, действующей в условиях рынка актуальна сегодня проблема выживаемости и обеспеченности непрерывности развития. В зависимости от складывающихся условий и обстоятельств эта проблема решается различными организациями по-своему, но в основе ее лежит кропотливая и трудоемкая работа по созданию и реализации конкурентных преимуществ, содержание и организацию которой раскрывает концепция стратегического планирования.
Сущность концепции заключается в ответе на вопрос «Как следует осуществлять управление организаций в условиях динамичной, изменчивой и неопределенной среды?» Нарастание «постиндустриальной» нестабильности, отражением которой являются изменение потребительского спроса, глобализация бизнеса, усложнение конкурентной борьбы, сокращение жизненных циклов товара, растущие требования к качеству жизни и так далее, носит объективный и всеобщий характер.
|
|
|
Ответ на поставленный вопрос включает не только необходимость проведения анализа и оценки среды и прогнозирования того, как она будет изменяться во времени, но и создания такой системы управления, которая бы постоянно поддерживала соответствие между средой, характером и результатами деятельности организации.
Стратегическое планирование является очень актуальным для российских коммерческих фирм. Отход от централизованного планирования, прошедшая приватизация и весь ход экономических преобразований в России заставляют предприятия заглянуть в будущее, сформулировать свою стратегию, определить свои главные достоинства и конкурентные преимущества, ликвидировать стратегические угрозы и опасности, т.е. непосредственно использовать идеи стратегического планирования.
Если в прошлом многие компании могли весьма успешно функционировать, обращая внимание в основном на внутренние проблемы, связанные с повышением эффективности использования ресурсов в текущей деятельности, то сегодняшнее развитие рыночных отношений делает необходимым изменение сложившихся стереотипов хозяйствования, характера управления. В первую очередь это относится к деятельности, определяющей перспективы развития предприятия.
Фирмы, управление которыми ориентировано на решение краткосрочных проблем, с частыми сменами задач, приоритетов деятельности, не обладающие необходимым запасом интеллектуальной, организационной, экономической и производственной «прочности», позволяющей провести в случае необходимости эффективное обновление, не могут устоять в нынешних быстро меняющихся рыночных условиях.
Ужесточение конкурентной борьбы, ускорение изменений в окружающей среде, динамизм изменений запросов потребителей, неожиданное появление новых возможностей для бизнеса, непредсказуемость некоторых факторов внешней среды (экономических, политических и др.) – вот далеко не полный перечень причин, приведших к резкому возрастанию значения стратегического управления.
|
|
|
Целью работы является построение стратегии развития предприятия на примере сети фирменных магазинов-центров «Полярис».
Миссия организации.
Фирма «Полярис» работает на нижегородском рынке с ноября 2002 года. Первый компьютерный центр был открыт 8 ноября прошлого года, второй – в марте этого. Фирма «Полярис» собирается также открывать и третий магазин – настолько успешно и активно она работает. Следующий по счету магазин в Нижнем Новгороде будет уже 18-тым в сети фирменных компьютерных центров «Полярис». 13 из них находятся в Москве наряду с главным офисом фирмы, 2 в Воронеже. Фирма «Полярис» является частью огромной корпорации NT, которая не только является одним из крупнейших поставщиков компьютеров, оргтехники и комплектующих на территорию РФ (причем работает непосредственно с производителями), но и сама занимается производством комплектующих.
«Полярис» - это самый большой компьютерный магазин в Нижнем Новгороде. На площади 158 кв. м. удобно расположился широкий ассортимент компьютерной техники – компьютеры NT, мониторы, принтеры, сканеры, а также комплектующие для самостоятельной сборки ПК, аксессуары и т.д.
Направление деятельности фирмы «Полярис» - оптово-розничная торговля компьютерами, оргтехникой, комплектующими, а также высокопрофессиональные консультации по товару.
На сегодняшний день персонал фирмы состоит из 17 человек: директор, заместитель директора, главный бухгалтер, 10 менеджеров-продавцов и 4 кассира-продавца.
Одной из главных задач управления является установление целей, ради достижения которых формируется, функционирует и развивается организация как целостная система.
Целевая функция начинается с установки миссии предприятия, выражающей философию и смысл его существования. В ней обычно детализируется статус предприятия, декларируются принципы его работы, заявления и действительные намерения руководства, дается определение самых важных характеристик организации.
|
|
|
Центральным моментом миссии является ответ на вопрос: «Какова главная цель организации?» На первом месте должны стоять интересы, ожидания и ценности потребителя (покупателей произведенной продукции), причем не только в настоящее время, но и в перспективе.
Миссия компьютерного центра «Полярис» заключается в предоставлении предприятиям и гражданам г. Нижнего Новгорода и области различных видов компьютерной продукции, оргтехники и комплектующих, а также высокопрофессиональных консультаций по продукции таким образом, в таком объеме и в такие сроки, которые соответствуют высоким профессиональным стандартам и требованиям клиентов, что позволяет обеспечивать постоянную прибыль фирмы и справедливое отношение к своим сотрудникам.
Хотя миссия, несомненно, представляет чрезвычайное значение для организации, нельзя недооценивать отпечаток, накладываемый на фирму ценностями, нормами и целями высшего руководства – культурной организации. Вряд ли возможно привести какой-либо обобщенный перечень корпоративных ценностей, поскольку организационная культура почти всегда является оригинальной смесью ценностей, отношений, норм, привычек, традиций, форм поведения и ритуалов, присущих только данной организации. Стремление к общим ценностям способно объединить людей в группы, создавая мощную силу в достижении поставленной цели.
Организационная культура фирмы «Полярис» сочетает в себе как формальную, так и неформальную структуру взаимоотношений руководства с подчиненными, т.е. предполагает товарищеские отношения с ними, но с учетом субординации. Работа всего коллектива строится на основе взаимоподдержки и взаимовыручки. Работники фирмы в короткие сроки и в полном объеме информируются об изменениях в компании, о результатах работы, для чего еженедельно проводятся общие собрания, на которых анализируются успехи и неудачи, обсуждаются предложения по улучшению качества продукции и по увеличению объема продаж.
|
|
|
Принципы (правила) фирмы «Полярис»:
- гарантия высокого качества;
- порядочность персонала;
- командный дух коллектива;
- указанные сроки – это обещания, а обещания надо выполнять;
- фирма «Полярис» верит в компетентных работников на всех уровнях, которые могут самостоятельно предпринять соответствующие действия и принять эффективные решения в ответ на быстро меняющиеся условия;
- поддержание благоприятной рабочей обстановки, которая способствует самоуважению, личному развитию и успеху.
Кредо фирмы:
- современный стиль управления;
- продвижение по службе и вознаграждение работников в зависимости от их работы и личных вкладов в полученные результаты (повышении квалификации, премии, поощрения и т.п.)
- постоянное завоевание доверия и уважения наших клиентов и работников;
- расширение фирмы и ее ассортимента.
Девиз фирмы:
Мы относимся к людям так, как бы мы хотели, чтобы они относились к нам!
Цели организации
Цели фирмы формируются на основе миссии организации и тех ценностей, на которые ориентируется высшее руководство.
Долгосрочные цели фирмы «Полярис».
1. Подтвердить звание лидера на рынке и сохранить лидирующие позиции на протяжении длительного времени;
2. Ввести в организационную структуру управления предприятием отдел стратегического управления;
3. Создать дополнительные торговые точки (открыть компьютерные центры в нескольких районах города и в области);
4. Создать отдел маркетинговых исследований;
5. Подобрать и обучить руководящий персонал из местного населения, которым можно будет заменить нынешнее руководство, прибывшее из главного офиса в Москве.
Краткосрочные цели.
I. По планово-экономическому отделу:
1. Разработать план реализации на будущий год;
2. Составить бизнес-план по созданию дополнительных торговых точек и магазинов.
II. По коммерческому отделу:
1. Сделать конкретные предложения о населенных пунктах, где в первую очередь необходимо создать дополнительные торговые точки и магазины, а в которых ограничиться завозом в существующие магазины;
2. Подготовить информацию для передачи образующемуся подотделу по маркетингу по поставкам, клиентуре, проводившимся исследованиям.
III. По отделу труда и заработной платы:
1. Произвести мониторинг рабочей силы на вопрос замещения вакантных должностей в образующихся отделах;
2. Определиться с изменившейся организационной структурой: кто, кому, и на каких основаниях должен подчиняться и с каким отделом сотрудничать;
3. Определить количество и размер оплаты труда персонала в открываемом филиале;
|
|
|
4. Подобрать персонал для открывающихся дополнительных точек и магазинов.
IV. По производственному отделу:
1. Составить программу развития предприятия на ближайшие 5 лет.
V. По бухгалтерии:
1. Рассмотреть поступившие из подразделений финансовые сметы расходов и доходов по предложенным мероприятиям и вынести решения о возможности или невозможности реализации мероприятий в заданном объеме и динамике, и если нет, то указать на «белые» пятна, доходы по которым несоизмеримы с расходами на их реализацию даже в долгосрочной перспективе.
VI. По продажам:
1. Провести дополнительные маркетинговые исследования рынка для более глубокого изучения предпочтений и потребностей покупателей в условиях стремительного развития данного сегмента рынка;
2. Разработать дополнительные программы и акции по увеличению объема продаж;
3. Захватить большую часть рынка (около 30-40%).
Анализ среды.
Разработка стратегической модели начинается с анализа среды, в которой и благодаря которой (чаще вопреки в современных российских условиях) функционирует предприятие. Анализ среды состоит из трех основных элементов:
1. Анализ макроокружения (анализ внешней среды);
2. Анализ конкурентной среды;
3. Анализ внутренней среды.
Анализ внешней среды.
Успехи фирмы на рынке компьютеров и оргтехники в прошлом и в настоящем можно объяснить непрерывным растущим спросом на средства, позволяющим идти в ногу со временем, как среди различных организаций города и области, так и среди простых граждан. Современным организациям требуются теперь даже не просто сотрудники, владеющими навыками пользователя ПК (приложение Microsoft Office), но и умеющие работать с всемирной паутиной Internet и оргтехникой. Трудно представить человека, который не умеет пользоваться компьютером. Весь мир поглотила всеобщая компьютеризация, ведь современные технологии позволяют сэкономить большую часть времени, которого и так не хватает у деловых людей, получить массу необходимой для работы информации, вести документацию фирмы… Список можно продолжать до бесконечности. Что и говорить, компьютер – это удобно, это даже не предмет роскоши, это необходимая часть нашей жизни.
Пик активности продаж приходится на конец осени – зиму – начало весны. Неудачи, которые встречаются у фирмы, можно объяснить некоторой несогласованностью действий со стороны персонала, из-за которой существует потенциальная опасность потери клиентов (например, несвоевременная доставка, периодическое отсутствие товара на складе и т.п.).
|
|
|
