 |
Формулирование миссий и целей
|
|
|
|
Курсовая работа
По дисциплине: «Основы менеджмента»
на тему: «Разработка системы стратегического планирования деятельности предприятия»
Содержание
Введение
Глава I. Содержание стратегического планирования
1. Уровни и процесс стратегического планирования
2. Процедура стратегического планирования: поэтапный анализ
3. Совершенствование стратегического планирования организации
Глава II. Стратегическое планирование фирмы ОАО «Пирамида»
1 Формулирование миссий и целей
2. Матрица SWOT – анализа
3. Разработка стратегии
4. Необходимые изменения
Заключение
Список литературы
Приложение
Введение
В современных условиях предприниматели не смогут добиться стабильного успеха, если не будут четко и эффективно планировать свою деятельность, постоянно собирать и аккумулировать информацию как о положении конкурентов, так и о собственных перспективах и возможностях.
Стратегическое планирование представляет собой управленческий процесс поддержания менеджером соответствия между целями организации и имеющимися в его распоряжении ресурсами.
Стратегическое планирование обычно осуществляется специализированными службами. Возможно создание трех видов служб стратегического планирования: централизованная, децентрализованная, центральная служба стратегического планирования.
Стратегическое планирование — особый вид практической деятельности людей — плановой работы, состоящей в разработке стратегических решений (в форме прогнозов, проектов, программ и планов), предусматривающих выдвижение таких целей и стратегий поведения соответствующих объектов управления, реализация которых обеспечивает их эффективное функционирование в долгосрочной перспективе, быструю адаптацию к изменяющимся условиям внешней среды[1]. Стратегическое планирование, рассматриваемое как процесс практической деятельности соответствующих субъектов управления, имеет свое содержание, охватывающее его сущность, проявление сущности и процедуры разработки стратегических прогнозов, проектов стратегических программ и планов. При любом подходе менеджера к стратегии и стратегическому планированию менеджер под объектом планирования понимает внешнюю среду и основные цели, которые свойственны любой организации.
|
|
|
Ключевыми компонентами стратегического планирования являются цели и указания для принятия решений. Важно помнить, что первостепенной целью организации является осуществление ее миссии. Стратегическое планирование начинается с установления руководством общих стратегических задач.
Таким образом, стратегия организации – это система мер, которые рассчитаны на перспективу, а потому обеспечивают достижение стоящих перед организацией целей. Выбор стратегии – это важный этап в развитии организации, поскольку от него зависит ее будущее. Стратегическое планирование зависит от ряда факторов:
· Какие ресурсы находятся в распоряжении организации;
· Состояние рынка;
· Внутренние возможности организации;
· Состояние внешней среды организации;
· Анализ альтернативных путей развития организации.[2]
В соответствии с вышеизложенным материалом можно обозначить актуальность данной темы.
Цель стратегического планирования — внедрять и развивать новые или эффективно корректировать традиционные направления деятельности организации, новые товары, продукты, услуги или их модификации таким образом, чтобы все это вело к увеличению доходности.
Цель работы – рассмотреть процесс стратегического планирования, обосновать его необходимость для обеспечения эффективной деятельности предприятия.
|
|
|
В соответствии с целью можно выделить следующие задачи исследования:
1. Охарактеризовать процесс стратегического планирования.
2. Проанализировать основные уровни и этапы стратегического планирования
3. Описать процедуры стратегического планирования.
4. На примере конкретной организации рассмотреть процесс стратегического планирования
При написании работы была использована следующая литература:
Мыльник В.В. «Инвестиционный менеджмент», Анискин Ю.М. «Управление инвестициями», Теплова Т.В. «Финансовый менеджмент; управление капиталом и инвестициями», Бобылева А.З. «Финансовое оздоровление фирмы» и другая литература по данной проблеме.
Глава 1. Содержание стратегического планирования
1. Уровни и процесс стратегического планирования
Все аспекты, связанные с функционированием организации, можно рассматривать в качестве действительных объектов стратегического планирования только при одном условии — если менеджер может спрогнозировать развитие внешней среды.
Внешняя среда, как известно, может характеризоваться известной стабильностью и явной предсказуемостью или же их отсутствием. Однако даже нестабильность и неявная предсказуемость развития внешней среды не означает невозможность стратегического планирования. Ссылки на эти обстоятельства есть не что иное, как опять же проявление непрофессионализма или крайне низкого профессионального уровня менеджера, ответственного за стратегическое планирование. Конечно, в условиях нестабильной, мало предсказуемой деловой среды осуществлять функции стратегического планирования сложнее, чем в условиях стабильности и предсказуемости. Тем не менее, делать вывод о невозможности стратегического планирования в условиях нестабильности деловой и общей внешней среды и неверно, и нецелесообразно, и беспочвенно. Еще раз подчеркнем, стратегия свойственна любой «живой» организации, только применительно к некоторым из них она носит неосознанный менеджером характер. Осознанный же характер стратегии представляет собой формирование прообраза организации в будущей картине окружающего мира. При этом прообраз организации может быть вписан в этот будущий мир только при условии, что картина такого мира конкретно формируется в сознании менеджера. Формирование этой картины есть процедура моделирования: при обращении к стратегическому планированию (на этапе, предшествующем формулированию стратегической цели), менеджер вынужден создавать модель окружающего организацию мира, и только на фоне такой модели с ее конкретными (и качественными, и количественными) характеристиками он в состоянии смоделировать
|
|
|
прообраз возглавляемой им организации. Прообраз, таким образом, моделируется только на фоне окружающего его мира. Однако сам фон есть также продукт мыслительной деятельности менеджера: будущее еще не наступило, но его образ требует конкретного видения в момент размышлений о будущем организации. Однако ментальные способности всегда персонифицированы, носят крайне индивидуалистическую окраску. По этой причине (даже если используются формы коллективных размышлений) видение будущей картины окружающего мира может базироваться на: оптимистических; пессимистических; нормативных взглядах самого менеджера (или его самого и его команды, привлекаемой им для совершения подобной работы). Представление будущей картины окружающего мира со свойственными ей качественными и количественными характеристиками, как известно, именуется сценарием. Следовательно, при разработке стратегии организации и стратегическом планировании можно использовать сценарии: оптимистический («...будет лучше, чем сегодня»); пессимистический («...будет еще хуже, чем сегодня»); нормальный («...ничего не изменится, все останется, как есть»).[3] Менеджер вправе избрать любой из этих сценариев и на его фоне формировать прообраз возглавляемой им организации. Более того, менеджер вправе, если это поможет в будущем, использовать все три возможных сценария и применительно к каждому из них формировать разные (с качественной и количественной точек зрения) прообразы организации.
При стратегическом планировании менеджер исповедует особую, можно сказать, специфическую, индивидуальную идеологию, основные компоненты которой сводятся к осознанию:
|
|
|
а) целостности возглавляемой им производительной структуры, т.е. организации, возглавляемой и управляемой единым центром;
б) выделения бизнес-единиц в рамках организации, каждая из которых специализируется на производстве отдельного полуфабриката, товара, продукта, услуги,
в) необходимости осознанного формулирования миссии организации, возглавляемой менеджером;
г) формулирования миссий бизнес-единиц;
д) способности менеджера сформулировать стратегическую цель организации;
е) умения разложить стратегическую цель на задачи подразделений;
ж) умения менеджера выбрать адекватные целям и задачам методы их достижения;
з) способности менеджера разработать и осуществить экспертную оценку целевых программ, направленных на изменение или совершенствование деятельности организации и взаимоувязанных с теми стратегиями и целями, которые определены для подразделений организации.[4]
Довольно часто, особенно в текущих российских условиях, стратегическое планирование есть не что иное, как составление годового бюджета.
В большинстве российских организаций в текущий момент менеджеры имеют довольно смутное представление об основах стратегического планирования, у них весьма слабо развиты навыки выбора ключевых направлений деятельности. Вас это ведет к несогласованности в действиях руководства, отсутствию ясной концепции и четко сформулированного прообраза своей организации.
Что же необходимо иметь в виду менеджеру, использующему принцип стратегического планирования?
Стратегическое планирование исходит из необходимости выделения в рамках организации трех иерархических уровней или трех компонентов формального процесса планирования.
Уровень организации в целом. На уровне организации разрабатывается прообраз организации в целом на видимую перспективу, в соответствии с которым в будущем будет осуществляться общее руководство организацией, определяться основные направления ее деятельности, ее организационная структура, а также будут распределяться ресурсы.
Уровень структурных подразделений. На уровне подразделений реализуются так называемые стержневые стратегии, являющиеся частью общей стратегии организации и нацеленные на создание определенного конкурентного преимущества, способного сохраняться длительное время. Такие стержневые стратегии разрабатываются отдельно для каждого структурного подразделения в рамках единого для организации стратегического плана.
|
|
|
При разработке стержневых стратегий в целях создания действительных конкурентных преимуществ обычно определяются:
целевые группы воздействия и их потребности (для кого производить и действительно ли они нуждаются именно в предполагаемом нами товаре, продукте, услуге?);
набор товаров, продуктов, услуг, которые на самом деле будут отвечать потребностям таких целевых групп воздействия, качественные и количественные характеристики такого набора;
географический охват;
ключевые факторы успеха;
цели бизнеса;
средства измерения таких целей.
Функционально-операционный уровень. На этом уровне разрабатываются стратегии, которые консолидируют функциональные и/или операционные требования, предъявляемые к взаимосвязанным между собой подразделениям организации. Посредством этого уровня планирования обеспечивается внутренняя сбалансированность производительного процесса и внутренняя согласованность и соподчиненность стержневых стратегических подразделений.
Приведенная модель алгоритма показывает, что движущей силой стратегии выступают стратегические цели, которые на протяжении всего периода хотя и могут корректироваться, но отличаются большим постоянством (это этапы 1-й и 2-й моделей). Задачи же этапов 3—11 могут и должны пересматриваться, уточняться, дополняться ежегодно по мере наступления или накопления изменений.
Реализация стратегии предполагает активное участие руководителей всех уровней (1, 5, 8, И — с одной стороны и 2, 3, 6, 9 — с другой), кроме того, предварительную согласованность целей, задач, методов и программ, а также бюджетов между ними и функциональными службами (этапы 4, 7, 10).
2. Процедура стратегического планирования: поэтапный анализ
Настоящий раздел представляет собой попытку проследить действия менеджера в их определенной очередности (и с точки зрения их содержания) при обращении к стратегическому планированию. Анализ будет представлять собой подробные комментарии алгоритма процесса стратегического планирования
Этап первый: стратегическая ориентация и миссия организации
На этом этапе формулируется система основных руководящих принципов и подходов, которые определяют выработку всех остальных стратегических действий на всех управленческих уровнях. Формулируя такую систему принципов и подходов, менеджер осуществляет следующие действия:
фиксирует текущую и будущую товарную политику (т.е. тот товар, продукт, услугу, которые производятся организацией в момент планирования, и те, которые должны будут производиться в будущем);
выявляет товарные рынки, регионы, области и сферы деятельности, на которых организация: а) уже добилась устойчивых конкурентных преимуществ; б) должна укрепить такие позиции, хотя она там и представлена через свою продукцию; в) планирует определенные действия для постепенного проникновения и завоевания каких-то позиций (новые рынки, новые сферы деятельности, то, чего пока у организации еще нет, но она должна будет это иметь);
определяет последовательность реализации намеченных стратегических целей, формулируемых через товар и рынки, а также сферы деятельности, фиксация такой последовательности осуществляется как для наилучшего использования имеющихся возможностей, так и для защиты организации от возможных опасностей и рисков.
При совершении подобных действий менеджер исходит из необходимости сегментации рынка: выявляемые им характеристики и потребности отдельных сегментов рынка служат в качестве важнейших отправных точек для сегментации деятельности организации по ее отдельным направлениям и функциональным подразделениям (такое-то подразделение должно быть нацелено на такой-то сегмент рынка, это подразделение должно ориентироваться и эффективно подстраиваться под требования и изменения такого-то сегмента...).
Кроме того, на этом этапе менеджер определяет ключевые сферы ответственности подразделений, от которых напрямую зависит реализация стратегических целей. Распределение и четкое закрепление сфер ответственности среди руководителей нацелены на эффективное использование необходимых ресурсов исключительно для выполнения поставленных стратегических целей и задач, на эффективную мобилизацию всех имеющихся возможностей через стимулирование таких центров ответственности к самостоятельному поиску и инициативе в пределах формулируемой стратегии. Менеджер при этом может выделить центры стратегического хозяйствования — те центры, в рамках которых реализуется стратегия, те центры, от деятельности которых во многом зависит и будущее организации и выполнение стратегии. Так, при стратегической ориентации на новую модификацию товара все основные усилия, внимание и ресурсы будут нацелены на подразделения, от которых зависит возможность перехода организации на производство этой модификации. Эти подразделения и будут именоваться центрами стратегического хозяйствования.
Стратегия организации, разрабатываемая менеджером, не может сработать, если нет ее философского обоснования, т.е. если не зафиксирована и не распространена среди всех работников организации (не только среди управленческого персонала) философия организации.
Философия организации есть представление о предназначении, смысле существования организации, ее роли в целостной системе общественных отношений и общественной жизни в целом.[5] В то же самое время философия организации отражает (или формулирует) ценности, верования, принципы, убеждения, в соответствии с которыми организация осуществляет или собирается осуществлять свою деятельность. Философия призвана дать осознание отличия организации от всех подобных ей структурных образований.
Обычно философия организации включает фиксацию таких компонентов, лежащих в основе ее деятельности, как:
взаимоотношения организации и заинтересованных в ее деятельности лиц, т.е. клиентов, покупателей, потребителей, партнеров, а также акционеров, сотрудников организации;
с одной стороны, взаимоотношения организации с местным сообществом, а также с обществом в целом, с другой — под этим аспектом понимается взаимоотношение организации и среды ее обитания (организация нацеливается на улучшение среды обитания или относится индифферентно к этой проблеме для многих организаций, особенно это касается экологических аспектов среды обитания);
определение общих целей, касающихся ориентиров деятельности организации в отношении темпов роста (через объем производства, долю на рынке), прибыльности, рентабельности и других показателей; выбор основных направлений корпоративной (т.е. внутренней) политики, касающихся стиля управления, управления персоналом, постановки маркетинговой работы, применения информационных технологий и т.д.;
формирование корпоративных ценностей: этики, принципов взаимоотношений, правил и норм поведения, процедур урегулирования конфликтов и т.д.
Эти пять перечисленных аспектов в совокупности и в приложении к
периоду стратегического планирования формируют миссию организации. Миссия выступает в качестве средства конкретизации исповедуемой организацией философии.
Философия организации часто оформляется как кредо организации в виде документа, посредством которого осуществляется популяризация сформулированной организацией собственной философии.
философия, или кредо, организации может быть сформулировано не только применительно к крупным производительным структурам, но и к малым предприятиям. Так, владелец одной из небольших пекарен использует формулировку философии (или кредо), согласно которой пекарня должна:
постоянно производить самые лучшие в округе сорта хлеба и хлебобулочных изделий с учетом всех появляющихся в отрасли инноваций и с учетом индивидуальных интересов и пожеланий покупателей;
сформировать круг постоянных покупателей и ориентироваться на их запросы вплоть до выполнения индивидуальных пожеланий и заказов;
делать все возможное и зависящее от нее, чтобы в традиционном для нее районе не появилось новой пекарни, которая могла бы перетянуть на свою сторону хотя бы часть постоянных покупателей;
использовать все имеющиеся в ее распоряжении средства для удержания традиционных покупателей и привлечения новых клиентов.
Философия, или кредо, организации понимаются и воспринимаются как миссия[6] организации в широком значении этого термина.
Стратегия и стратегический план организации базируются именно на такой миссии — ее содержание выступает как отправные точки для процедуры стратегического планирования.
Миссия организации
Формулируемая организацией ее миссия есть определение перечня текущих и перспективных направлений деятельности, т.е. фокусировка стратегических целей организации. Миссия организации базируется на таких ключевых сторонах ее деятельности, как:
объем текущих и новых профильных видов деятельности;
размер рынка;
географический охват;
методы ведения конкурентной борьбы.
Миссия, таким образом, есть выделение приоритетов в стратегии организации, тех основополагающих принципов и норм ведения деятельности, которые будут определять образ организации в перспективе
Миссия организации может меняться в связи с наступившими в ходе реализации стратегии изменениями или адекватно изменениям корректироваться.
Комбинированный метод анализа среды
Основным методом анализа среды, который широко применяется на практике, выступает подход, именуемый методом SWOT[7].
Этот метод нацелен на анализ внешней и внутренней среды и предназначен для выявления линий связи между сильными и слабыми сторонами, свойственными организации, а также между угрозами и возможностями для организации.
Метод базируется на первоначальной фиксации (в виде перечня) сильных и слабых сторон, угроз и возможностей, а затем — выявлении цепочек связи между ними, которые как раз и используются при стратегическом планировании, что фиксируется на так называемой матрице SWOT.
Матрица предназначена для формулирования на каждом ее поле парных характеристик, свидетельствующих о фактическом положении организации:
организация сильна тем-то и обладает такими-то возможностями;
слабости организации такие-то, и она обладает такими-то возможностями;
организации свойственны такие-то слабые стороны, и для нее существуют такие-то угрозы;
сила организации в том-то, для нее существуют такие-то угрозы.
Выводы, к которым при таком методе анализа приходит менеджер, позволяют при выборе стратегии сосредоточить усилия на эффективном использовании сильных сторон, свойственных организации, преодолению или нейтрализации выявленных слабых ее сторон, обязательному использованию возможностей и устранению или хотя бы нейтрализации угроз.
При этом конечно же следует помнить о том, что возможности могут достаточно легко перейти в категорию угроз: если организация не воспользуется такой возможностью, то воспользуется ею конкурент. Точно такое же понимание сопровождает и такую характеристику, как угроза — при умелом оперировании ею она может трансформироваться в возможности. Так, угроза вытеснения организации с рынка конкурентом может (при соответствующем плане действий) рассматриваться менеджером как возможность завоевания рынка (на основе, скажем, агрессивного маркетинга).
Для осуществления более глубоких выводов при использовании метода SWOT особенно по выявлению возможностей и угроз, которые свойственны внешней среде, менеджер может использовать в дополнение к основной матрице вспомогательные матричные формы — матрицу возможностей и матрицу угроз.
Матрица возможностей представляет собой метод позиционирования каждой конкретной возможности.
Матрица возможностей
|
| Влияние возможностей на организацию | |||
| сильное | умеренное | малое | ||
| Вероятность использования возможностей | Высокая | Поле № 1 | Поле № 2 | Поле № 3 |
| Средняя | Поле № 4 | Поле № 5 | Поле № 6 | |
| Низкая | Поле № 7 | Поле № 8 | Поле № 9 | |
Поле № 1 на этой матрице предназначено для регистрации выявляемых в ходе анализа возможностей, представившихся организации, использование которых окажет сильное воздействие на организацию и результаты ее функционирования в будущем, а организация свободно может использовать такую возможность, поскольку обладает достаточными ресурсами и достаточной волей.
Поле № 7 предназначено для регистрации подобных возможностей с той разницей, что организация вряд ли сможет ими воспользоваться (может быть, по причине нехватки ресурсов).
На поле № 9 фиксируются возможности, которые не окажут существенного воздействия на организацию в случае их использования, но организация к тому же не обладает тем, что необходимо для использования такой возможности.
Анализируя эту матрицу, менеджер игнорирует все те выявленные связи, которые фиксируются на полях № 6, 8, 9, но стремится к использованию связей, попавших на поля 1,2, 4. Что касается связей, фиксируемых на полях 3, 5, 7, то обращение к ним возможно, если организация обладает достаточными ресурсами.
Матрица угроз разрабатывается исходя из той же методики и имеет то же самое назначение.
Матрица угроз
|
| Влияние угроз на организацию | ||||
|
| разрушительное | критическое | сильное | незначительное | |
| Вероятность реализации угроз | Высокая | Поле № 1 | Поле № 2 | Поле № 3 | Поле N° 4 |
| Средняя | Поле № 5 | Поле № 6 | Поле № 7 | Поле № 8 | |
| Низкая | Поле № 9 | Поле № 10 | Поле № 1 1 | Поле № 12 | |
Те связи, которые при анализе фиксируются на полях 1, 2, 5, свидетельствуют о необходимости немедленного и обязательного их устранения.
На полях 3, 6, 9 также содержатся угрозы, весьма опасные для организации и конечно же требующие своего разрешения. Конечно, внимание должно уделяться и угрозам, попавшим на поля 4, 7, 10. Угрозы, вписываемые в поля 8, 11, 12, также требуют внимания менеджера, хотя и не первоочередного.
Для ориентации читателя приведем краткий перечень факторов, рассматриваемых при использовании метода SWOT, но только для ориентации, поскольку их набор в реальной жизни намного шире, а кроме того, для каждой конкретной организации их набор и сочетание будут носить конкретный характер.
Сильными сторонами организации являются:
репутация солидной, надежной, финансово устойчивой производительной структуры;
гибкость реагирования на изменения (в том числе рыночные);
концентрация усилий на производстве перспективной продукции;
диверсифицированный характер производства, многопрофильность, рассредоточение функционирующего капитала;
наличие товарного портфеля (т.е. «запасные» товары, к производству которых организация может обратиться в случае падения интереса к производимому в текущий момент товару);
высокое качество товара;
высокий уровень нормативной прибыли;
невозможность использовать стратегию или тактику снижения цены (высокие издержки) и т. д.
Возможности, которыми располагает организация:
прогнозирование реально существующих дополнительных (к уже удовлетворяемым) потребностей покупателей, клиентов;
высокая покупательная способность населения (потребителей);
выявление перспективных рынков;
наличие потенциально возможных для использования организацией инновационных технологий, методов управления и т.д.
Опасности, подстерегающие организацию:
узость товарного рынка, профильного для организации; сильные конкуренты;
невозможность кардинального повышения качества товара;
ограниченная покупательная способность населения; и т.д.
Смысл и назначение анализа на основе метода SWOT— найти стабильное конкурентное преимущество организации (свойственное уже ей или желательное для закрепления). Такое преимущество, с точки зрения менеджера, есть та особенность возглавляемой им организации, которой можно управлять и которую можно использовать так, чтобы получать большую, чем у конкурентов, прибыль (норму или массу).
Конкурентное преимущество, как правило, нарастает постепенно, начиная со стремления менеджера достигнуть значительного базового преимущества в конкретной сфере или области. Чем явнее, чем больше, чем значительнее базовое преимущество организации, тем стабильнее конкурентное преимущество организации и тем больше надежд на достижение организацией делового успеха.
Этап второй: миссия стратегических бизнес-единиц (структурных подразделений организации)
Под бизнес-единицами любой организации понимаются ее структурные подразделения, участвующие в производственном процессе и в процессе продвижения товара от места его производства к месту потребления. В ряде организаций под категорию бизнес-процессов подводят и те структурные подразделения, которые обеспечивают условия для ритмичного течения производственного и постпроизводственного процессов, если они играют принципиально важную роль в целостном производительном процессе (отдел снабжения или его аналог, отдел по формированию производственных запасов, если он есть в организации). В целом под бизнес-единицами понимают центры прибыли с возможным выделением в их структуре центров стратегического хозяйствования. Все остальные структурные подразделения, т.е. центры затрат (бухгалтерия, отдел кадров, административно-хозяйственные подразделения, РR-отдел), относят к функциональным отделам или подразделениям организации.
Смысловое назначение выделения менеджером бизнес-единиц из всей совокупности структурных подразделений организации сводится к тому, что стратегическое планирование с этой точки зрения означает задействование в первую очередь именно этих подразделений, результат производительной деятельности именно этих подразделений в совокупности и означает достижение стратегической цели (их сложение и есть стратегическая цель). Поэтому стратегическое планирование и означает фиксацию основных целей каждой в отдельности бизнес-единицы.
Миссия бизнес-единицы, таким образом, представляет собой выражение основной цели деятельности подразделения, а также и тех стандартов деятельности, которые должны выступать для подразделения в качестве не только единственно допустимых, но и обязательных для соблюдения ради обеспечения (или ради занятия) лидирующей конкурентной позиции.[8]
В фиксируемой миссии каждой стратегической бизнес-единицы обычно указывается:
сферы деятельности подразделения (товар, продукт, услуга, полуфабрикат, операция, сегмент рынка, регион действия);
методы обеспечения желательных позиций в процессе конкуренции, позиций в конкурентной среде;
основная задача подразделения и ее место в общей стратегии организации;
подходы (или методы) к оценке успеха подразделения в процессе реализации им своей стратегической миссии (рост доходности, увеличение нормы или массы прибыли, увеличение доли на рынке, повышение степени удовлетворения потребностей клиентов, покупателей, потребителей).
Особую значимость проблема формулирования миссий стратегических бизнес-единиц приобретает для многопрофильных организаций, когда каждое (или несколько) структурное подразделение специализируется на производстве отдельного товара или товарной группы, а процесс производства носит характер законченного цикла.
Элементы стратегического планирования
Необходимо заметить, что первые два этапа в процессе стратегического планирования играют самую главную роль, поскольку именно на стадии этих двух этапов формируется основополагающий механизм, позволяющий определять цели организации и обеспечивать управляемость как организацией в целом, так и ее структурными подразделениями.
Стратегическое планирование определяет позволяет менеджеру организации своевременно и эффективно реагировать на внутренние и внешние изменения, а также
принимать управленческие решения, в основе которых лежат такие факторы, как:
масштаб профильной и вспомогательной для организации деятельности; соответствие между объемом производства и выявляемыми потребностями; соотношения объема производства и ресурсной базы;
распределение и перераспределение ресурсов организации, их мобилизация; перспективные направления в деятельности организации; способность организации гибко приспосабливаться к меняющимся условиям внешней и внутренней среды.
Этап третий: формулирование стратегических целей деятельности и методов их достижения
Стратегическую деятельность необходимо отличать от понятия «стратегическая цель». Под стратегической целью понимается качественное и количественное описание будущего результата, под стратегией деятельности понимается набор согласованных между собой программ, нацеленных на достижение организацией стратегической цели, т.е. на обеспечение долгосрочного и устойчивого конкурентного преимущества через точную реализацию стратегии (товар, рынок, защита от рисков и опасностей).
При этом программы деятельности представляют собой планы подразделений, согласующиеся с целями всей организации, направленные на согласование взаимных действий, эффективное использование сильных сторон каждого подразделения, нейтрализацию слабых сторон или же их компенсацию за счет эффективного использования сильных сторон.
Стратегия деятельности — это то, что каждое подразделение должно сделать, а также то, как оно должно это сделать, не ущемляя при этом интересов других подразделений и организации в целом, а, наоборот, используя возможность кооперационных связей с другими подразделениями организации.
Стратегия развития
Для формулирования стратегии развития прежде всего необходимо предварительно выявить основу, на которой организация будет сохранять или обеспечивать конкурентоспособность или добиваться конкурентных преимуществ. Такую основу именуют стержневой (основной) стратегией.
Стержневая стратегия базируется на выявлении:
формы фокусирования конкурентного преимущества, к которому стремится организация;
в какой конкурентной сфере деятельности должно быть сохранено или достигнуто такое преимущество;
в какой степени такое преимущество должно проявиться в ходе реализации разработанной организацией стратегии.
Конкурентная стратегия может базироваться и на таких факторах, как:
цена товара;
качество товара;
характер рыночной деятельности.
В соответствии с этим выделяют три типа стержневых стратегий:
стратегия экономии на издержках или лидерства в ценообразовании, основой которой выступает деятельность по оптимизации структуры затрат, их рационализации по сравнению с конкурентами (стратегия минимизации издержек производства);
стратегия дифференциации, т.е. стратегия, базирующаяся на стремлении вынудить потребителя воспринимать производимый организацией товар как товар дифференцированный или даже как фирменный товар, поскольку в таком случае потребитель добровольно соглашается выплачивать производительно дополнительную цену в обмен на такой товар с повышенными качественными характеристиками;
стратегия концентрации на рыночной нише, т.е. концентрация усилий организации на нише одного товара или же на нише однотипных клиентов (потребителей).
Менеджер при этом рассматривает альтернативные стратегии (ниже приводится их возможный перечень):
ничего не делать, т.е. следование традиционным стратегиям, несмотря на фиксируемые изменения;
отступить, т.е. частичное или полное прекращение деятельности;
консолидация действий, когда все, кроме методов деятельности, остается неизменным;
более полный охват рынка, т.е. повышение качества поставляемого товара или увеличение объема поставок, используется в основном при обнаружении организацией утраты «преимущества первого шага»;
поставка на рынок нового для него товара, продукта, услуги, что позволяет укрепить позиции организации на традиционных и одновременно освоить новые рынки;
проникновение на новые рынки;
диверсификация деятельности, т.е. расширение диапазона деятельности.[9]
Существенных различий между такими системами классификаций нет, хотя определенная специфика свойственна любому фиксируемому типу стратегий.
Выбор конкретной стержневой стратегии при этом базируется на таких факторах, как издержки, сроки, риски.
Этап четвертый: разработка функциональных и операционных стратегий
Функционально-ориентированные и операционные стратегии представляют собой формулирование функций и операций каждого структурного подразделения, которые выявляются через анализ конкуренции, конкурентной среды, тактики и стратегии конкурентов. Только анализируя конкурентный рынок, действия (текущие и пе
|
|
|
