 |
Выработка и выполнение стратегии фирмы
|
|
|
|
Содержание
Введение
. Теоретические основы разработки и реализации стратегии фирмы
Типы стратегии бизнеса
Выработка и выполнение стратегии фирмы
. Стратегия ООО «Крафт-Эксперт»
Общая характеристика ООО «Крафт-Эксперт»
Анализ внешней среды ООО «Крафт-Эксперт»
Разработка стратегии ООО «Крафт-Эксперт» и рекомендации по ее реализации
Заключение
Список использованной литературы
Приложение
Введение
Стратегическое управление представляет процесс, определяющий последовательность действий организации по разработке и реализации стратегии. Он включает постановку целей, выработку стратегии, определение необходимых ресурсов и поддержание взаимоотношений с внешней средой, которые позволяют организации добиваться поставленных задач.
Как правило, в большинстве случаев, правильное стратегическое решение может привести предприятие к состоянию могущества. Стратегия организации постоянно развивается. Не всегда удается продумать заранее все до мелочей, и затем долгое время жить без изменений. Естественно, что процесс разработки стратегии всегда чувствителен и часто непредсказуемый характер конкуренции, многообещающие взлеты и падения цен, перестановки среди основных промышленных конкурентов, новое регулирование, снижение или расширение торговых барьеров и бесконечное число других событий могут способствовать устареванию стратегии.
Стратегия развития предприятия в большинстве своем направлена на повышение конкурентоспособности предприятия.
Одним из главных направлений повышения конкурентоспособности предприятия будет стратегическое управление. Так существует три основных понятия стратегического управления: потенциал предприятия, конкурентоспособность, стратегия, т.е. степень использования потенциала, имеет непосредственную зависимость от стратегии предприятия, предопределяющую его конкурентоспособность. Ни одно предприятие не может достичь превосходства над конкурентами по всем экономическим характеристикам товара и средствам его продвижения на рынке. Необходим выбор приоритетов и выработка стратегии, в наибольшей степени соответствующей тенденциям развития рыночной ситуации и наилучшим способом использующей сильные стороны деятельности предприятия.
|
|
|
Все это обуславливает актуальность выбранной темы и определяет объект, предмет, цель и задачи работы.
Объектом работы является ООО «Крафт-Эксперт», предприятие оптовой и розничной торговли канцелярскими товарами.
Предметом исследования является технология разработки и внедрения стратегии предприятия ООО «Крафт-Эксперт».
Цель работы - изучение теоретических основ стратегии предприятия и разработка стратегии развития для ООО «Крафт-Эксперт».
Для достижения поставленной цели нужно решить следующие задачи:
· Исследовать понятие стратегии развития предприятия
· Выявить особенности выбора стратегии развития предприятия
· Провести диагностику развития бизнеса ООО «Крафт-Эксперт».
· Проанализировать факторы внешней среды: прямого воздействия - поставщики, потребители, конкуренты, законы и государственные органы; косвенного воздействия - состояние экономики, политические и социокультурные факторы, научно-технический прогресс и международные события.
· Реализовать выбор стратегии развития предприятия из ряда предложенных альтернативных решений и разработать необходимые рекомендации по реализации выбранной стратегии развития предприятия и стратегическому контролю.
При выполнении работы были использованы технологии теории управления и стратегического менеджмента, основанные как на теоретических исследованиях, так и на практическом опыте ведущих зарубежных и отечественных специалистов по вопросам управления организацией. Задействованы работы авторов: Виханского О.С, Наумова А.И., Томпсона А.А., Стрикленда А.Дж., Мескона М.Х.
|
|
|
Применен анализ внутренней и внешней среды организации с помощью метода «SWOT» - широко признанным подходом, позволяющим установить линии связи между силой и слабостью, присущие организации, и внешними и внутренними угрозами и возможностями. Данные установленные связи используются для разработки и выбора стратегии развития предприятия.
Работа состоит из введения, двух глав, заключения, списка использованных источников литературы и приложений.
В первой главе данной работы исследовано понятие стратегии развития, проведен анализ существующих стратегий развития, представлена методика выбора стратегии развития предприятия.
Во второй главе проведено исследование бизнеса ООО «Крафт-Эксперт», проведен анализ внутренней и внешней среды организации, проведен анализ конкурентов, поставщиков и в целом конкурентоспособности фирмы, сделан выбор стратегии развития, произведена оценка данной стратегии и приведены рекомендации по реализации стратегии и стратегическому контролю.
Теоретические основы разработки и реализации стратегии фирмы
Типы стратегии бизнеса
Цикл стратегического управления состоит из пяти управленческих процессов, между которыми существует как прямая, так и обратная связь, и соответственно обратное влияние каждого на остальные и на всю совокупность. В этом заключается важная особенность структуры стратегического управления, схема которого изображена на рисунке 1.
Рис. 1. Структура стратегического управления
. Определение бизнеса и функционального назначения (миссии) организации.
Определение бизнеса организации предполагает определение удовлетворительной потребности, определение потенциальных потребителей и определение способа удовлетворения потребностей потенциальных потребителей.
Другими словами необходимо ответить на вопрос: «Что, для Кого и Как мы удовлетворяем?»
|
|
|
Формулировка миссии организации так же может быть получена при ответе на вопрос: «Кто мы, что мы делаем и куда движемся?» Миссия будет эффективной, если может помочь организации стать лучше, в ней отражено истинное видение будущего организации, и ее разделяет большинство сотрудников организации.
. Разработка долгосрочных и краткосрочных целей организации.
Долгосрочные цели организации определяются на 3 - 5 лет и более, краткосрочные на 1-2 года. Иногда на предприятиях не распределяются цели на долгосрочные и краткосрочные, а формируются цели высшего порядка, называемые стратегическими, например: оставаться доминирующем лидером, как производителя товара А; интенсифицировать усилия компании по производству товаров В; повышать прибыльность за счет улучшения качества продукции и т.д.
. Разработка стратегии организации.
В стратегическом управлении выделяют четыре уровня стратегии в организации:
а) корпоративный - присутствует в компаниях, действующих в нескольких сферах бизнеса (концернах, конгломератах). Здесь принимаются решения о продажах, ликвидациях, перепрофилировании отдельных сфер бизнеса, осуществляется глобальное управление финансовыми ресурсами.
б) сферы бизнеса - уровень первых руководителей независимых организаций или входящих в состав диверсифицированных организаций, отвечающих за разработку и реализацию стратегии сферы бизнеса.
в) функциональный - уровень руководителей функциональных сфер, финансов, маркетинга, производства и т.д.
г) линейный - уровень руководителей подразделений организации или представительств, филиалов.
Принцип иерархической подчиненности координирует стратегическое управление на всех уровнях. Стратегический план нижнего уровня должен разрабатываться на основе стратегического плана, как правило, первого верхнего уровня. При этом приходится решать такую проблему, как различие интересов различных функциональных подразделений.
. Реализация стратегии организации
Для успешной реализации выбранной стратегии необходимо, чтобы цели и планы стратегии были хорошо доведены до работников с тем, чтобы добиться с их стороны не только понимания того, что делает фирма, но и неформального вовлечения в процесс выполнения стратегий, в частности выработки у сотрудников обязательств перед фирмой по реализации стратегии. Так же необходимо, чтобы руководство не только своевременно обеспечивало поступление всех необходимых для реализации стратегии ресурсов, но и имело план реализации стратегии в виде целевых установок и фиксировало достижение каждой цели.
|
|
|
. Оценка эффективности стратегии и коррекция предшествующих этапов.
На данном этапе осуществляется сравнение достигнутых результатов с запланированными, и проводится коррекция предшествующих этапов в зависимости от состояния и требований основных объектов окружения. Основным критерием оценки выбранной стратегии является следующая оценка - приведет ли выбранная стратегия к достижению фирмой своих целей.
Также оценивается - насколько выбранная стратегия соответствует потенциалу и возможностям фирмы, персонала, выверена ли программа реализации стратегии во времени и т.п.
Обобщая вышеизложенное, следует отметить, что стратегии развития предприятия, их разработка, выбор и программа выполнения это составной - наиболее ответственный этап стратегического управления, важнейшая функция в управлении организации, обеспечивающая длительную жизнеспособность организации в изменяющихся условиях.
В стратегическом управлении стратегия понимается как «долгосрочное качественное определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде, приводящее организацию к ее целям» [7. с.88].
Разнообразие стратегий, применяемых в теории стратегического управления, весьма затрудняет их классификацию. Среди классификационных признаков стратегии предприятия существенны следующие: уровень принятия решений; базовая концепция достижения конкурентных преимуществ; стадия жизненного цикла отрасли; относительная сила отраслевой позиции организации; степень «агрессивности» поведения организации в конкурентной борьбе; стремление высшего руководства к повышению статуса предприятия в отрасли.
Также усложняет классификацию тот факт, что большинство стратегий не могут быть однозначно определены по одному из признаков.
Авторы книги «Основы стратегического управления» Забелин П. В. и Моисеева Н.К. предлагают классифицировать все стратегии по трем признакам [11. с. 86]. Данная классификация приведена в Приложении.
|
|
|
Признаки классификации стратегий развития предприятия:
· принадлежность к пяти основополагающим стратегиям достижения конкурентных преимуществ (глобальные стратегии);
· принадлежность к стратегии управления портфелем сфер бизнеса (портфельные или корпоративные стратегии);
· принадлежность к стратегиям, применяемым в зависимости от внешних и внутренних условий (функциональные).
Глобальные стратегии конкуренции.
При организации бизнеса в какой-либо сфере, сущность глобальных стратегий конкуренции хорошо видна при сопоставлении двух фактов:
Первый: Удельная себестоимость произведенной продукции зависит от:
· производственного эффекта масштаба (себестоимость продукции до определенного объема убывает, затем растет);
· производственного эффекта освоения (удельная себестоимость снижается по мере увеличения объема произведенной продукции).
Второй: Рынок товара с определенным назначением может быть сегментирован. При этом емкость сегмента обратно пропорциональна цене товара сегмента.
Сочетание этих фактов между собой позволяет иметь различные варианты снижения цены на произведенный продукт без потери его качества, что дает возможность успешно конкурировать на конкретном рынке сбыта.
Стратегия минимизации издержек.
Наиболее важным источником минимизации издержек является установление оптимального значения объема производства (производственный эффект масштаба), продвижения и сбыта (маркетинговый эффект масштаба).
Наибольший риск имеет организация, ставящая на стратегии минимизации издержек к величине загрузки мощностей. Оптимальной загрузкой является 90-95 % от максимальной.
При большей загрузке увеличивается износ оборудования, при меньшей увеличивается себестоимость продукции.
Недостатком стратегии минимизации издержек является относительное противоречие со стратегией дифференциации. Оно частично устраняется применением гибкого производства, для чего необходимы:
а) низкие издержки перестройки и переналадки производственного оборудования;
б) максимальное проявление производственного эффекта масштаба при небольших объемах производства.
Стратегия дифференциации.
Стратегия дифференциации базируется на производстве обширного ассортимента товаров одного функционального назначения. Это позволяет организации увеличить спрос на свою продукцию.
Дифференциацию можно разделить на два вида:
- горизонтальная (цена примерно одинакова, средний уровень дохода потребителей одинаков);
- вертикальная (цены и средний уровень дохода потребителей разный).
Применение стратегии дифференциации дает успех при преобладании неценовой конкуренции, и отраслевой рынок имеет сложную структуру.
Недостатки стратегии дифференциации:
- увеличение себестоимости продукции за счет невозможности использования достоинств эффектов масштаба;
- высокие затраты на рекламу имиджа предприятия;
появление на рынке более дешевых подделок;
усиление ценового аспекта в конкуренции.
Стратегия фокусирования.
Стратегия фокусирования предполагает ориентировать деятельность предприятия на удовлетворение потребностей особого узкого сегмента потребителей, характеризующегося особыми потребностями.
Успех данной стратегии зависит от:
- существования большой группы потребителей, чьи потребности в товаре с определенным назначением отличаются от среднестатистических;
- существования небольшой группы клиентов, имеющих нестандартные потребности, которые не удовлетворены в должной мере;
ресурсы организации не позволяют обслуживать большие группы потребителей со стандартными потребностями.
Недостатки стратегии фокусирования:
- исчезновение различий в значимых для потребителей целевого сегмента на общий рынок;
- усиление дифференциальных тенденций среди организаций, действующих на рынке.
Стратегия инноваций.
Стратегия инноваций предполагает создание новых товаров или технологических процессов, или удовлетворение существующих потребностей новым методом.
Организации, применяющие эту стратегию, создают конкурентное преимущество и возможность получения сверхприбыли за счет увеличения рентабельности продажи или создания нового круга потребителей. Другим вариантом является продажа новых технологий другим организациям.
Недостатком стратегии инновации является большая доля риска. Основным способом снижения риска является поэтапное финансирование по результатам предшествующих этапов, при чем каждое следующее включение обычно больше предыдущего. Данная стратегия используется чаще малыми фирмами, имеющими лишь две альтернативы - победить или проиграть, а поэтому почти ни чем не рискующие.
Стратегия оперативного реагирования.
Эта стратегия обеспечивает успех путем быстрого реагирования на изменения во внешней среде. Для обеспечения новых потребностей рынка продукцией, необходимо затратить время. Организации, использующие эту стратегию, производят адаптацию новой продукции в максимально короткие сроки. Если при этом это будет сделано быстрее своих конкурентов, ей предоставляется получение дополнительных прибылей.
Стратегии оперативного реагирования отдают предпочтение чаще всего организации занимающиеся подделкой фирменной продукции всемирно известных производителей.
Корпоративные (портфельные) стратегии.
Портфель бизнесов как целое существенно отличается от простой суммы составляющих его бизнесов. Формируя портфель бизнесов, мы оптимизируем рентабельность, денежные потоки, риски и др.
Стратегия связанной диверсификации.
Стратегия связанной диверсификации осуществляется путем включения в портфель бизнеса организации новых его направлений посредством:
· приобретения организаций;
· создания новых организаций;
· слияния организаций;
· создания совместных организаций.
Использование диверсификации в одном портфеле сфер бизнеса может привести к синергетическим эффектам, т. е. возрастанию эффективности деятельности в результате соединения, слияния отдельных частей в единую систему. Они проявляются в снижении объединенных корпоративных издержек и возникающие за счет многофункционального использования ресурсов. Синергетические эффекты в стратегическом управлении называются стратегическими соответствиями и определяются как сходные статьи затрат в структурах издержек различных организаций, имеющих один портфель бизнеса, которые могут трансформироваться друг в друга. В стратегическом управлении имеются следующие стратегические соответствия:
· маркетинговые (единый клиент, единые географические территории, каналы сбыта, рекламные усилия, поставщики, сходные торговые марки, послепродажный сервис);
· производственные (единые производственные мощности, сходные технологии, НИОКР);
· управленческие (единые системы управления и обучения, менеджеры).
Пример маркетингового стратегического соответствия - это стоимость создания торговой марки. Организация располагающая известной торговой маркой затратит меньше ресурсов при продвижении нового товара по сравнению с организацией, не имеющей таковой, при прочих равных условиях.
Стратегия диверсификации может быть двух видов:
· связанная (предполагает наличие имеющихся стратегических соответствий между сферами бизнеса в него входящих);
· не связанная.
Связанно диверсифицированные организации называются концернами. На практике при общеэкономическом спаде большие шансы на выживание имеют именно концерны. Минимизация затрат становится первоочередной задачей, с которой концерны справляются лучше.
Стратегия несвязанной диверсификации.
Организации, осуществляющие несвязанную диверсификацию, называются конгломератами. Находящиеся в их портфеле сферы бизнеса между собой имеют слабые стратегические соответствия.
Преимущество стратегии несвязанной диверсификации заключается в снижении риска, т. е. различные отрасли могут одновременно находиться на различных фазах отраслевых жизненных циклов. Спады в одних компенсируются подъемами в других. Появляется возможность запланировано менять акценты на товарах и услугах, имеющих сезонный характер в зависимости от ожидаемого спроса.
Успех конгломерата зависит от предвидения и способности управленческого ядра выгодно распоряжаться компонентами портфеля сфер бизнеса.
Недостаток конгломерата, как уже было сказано выше, менее эффективная минимизация издержек в условиях экономического спада.
Стратегия откачки капитала и ликвидации.
Изменение во внешней среде или внутренние перемены могут приводить к тому, что одно из сфер бизнеса перестает быть рентабельной, и единственным правильным решением может быть прекращение ее деятельности. Рассмотрим варианты реализации этого плана:
- продать более не привлекательную организацию (в этом случае нужно найти организацию, сферы бизнеса которой имеет максимальное стратегическое соответствие);
- ликвидация (при этом варианте следует учесть, что стоимость распродаваемых по отдельности активов организации может быть ниже);
- банкротство (способ к которому нужно прибегать в самом крайнем случае, т. к. может пострадать имидж всего бизнеса).
- стратегия изменения курса и реструктуризации.
желание управленческого ядра корпорации улучшить эффективность функционирования портфеля или даже сохранить его существование является основным мотивом реализации стратегии изменения курса и реструктуризации.
Имеются следующие способы стратегии изменения курса:
· концентрирование на восстановлении прибыльности убыточных сфер бизнеса;
· изъятие ресурсов из слабых сфер и направление их в более перспективные («снять урожай»);
· введение режима экономии во всех сферах;
· продажа слабых сфер и приобретение привлекательных;
· смена отдельных менеджеров корпоративного уровня;
· мероприятия по повышению прибыльности во всех сферах бизнеса.
· Стратегия реструктуризации предполагает устранение одних сфер из портфеля и включение других.
Стратегия применяется в следующих случаях:
в корпорации отсутствуют долгосрочные перспективы из-за наличия в портфеле большого количества медленно развивающихся или угасающих и неконкурентоспособных сфер бизнеса;
для основных сфер бизнеса настали тяжелые времена;
- совет директоров решает изменить сферу бизнеса;
появление новых технологий, требуют занять позицию в новой перспективной отрасли;
продажа нескольких сфер бизнеса с целью приобретения новой перспективной отрасли;
основные сферы бизнеса теряют привлекательность.
Стратегия международной диверсификации.
Эта стратегия предполагает деятельность диверсифицированного портфеля на множестве национальных рынков. Широкое распространение она получила в середине 80-х годов, когда стало ясно, что «международные диверсифицированные компании имеют преимущество перед обычными международными компаниями».[34. с. 49] Такие компании «способны захватывать новые рынки и успешно конкурировать за счет продажи товаров в течении определенного промежутка времени по более низким ценам, покрывая убытки прибылью получаемой на уже освоенных рынках».
В этом случае может реализовывать стратегию глобализации, т. е. продвижение на всех рынках исключительно стандартизированных товаров и услуг. Яркий пример тому компания «Mc Donalds». Главное достоинство этой стратегии - снижение затрат на продвижение товара за счет создания имиджа организации, чьи товары и услуги хорошо известны во всем мире.
Наступательные и оборонительные стратегии.
К наступательной стратегии относят совокупность мероприятий по удержанию и приобретению конкурентных преимуществ упреждающего характера. Оборонительные стратегии показывают мероприятия, носящие характер реакции.
Основные направления реализации наступательной стратегии.
Наступление на сильные стороны конкурента (получение доли рынка путем достижения превосходства над сильными сторонами более слабых конкурентов; свести на нет преимущества более сильных конкурентов путем снижения цен, использования сравнительной рекламы в рамках действующего законодательства, а так же наделение продукции качествами, важными для клиентуры конкурентов).
Здесь следует отметить, что адекватность применяемых действий должна определяться «запасом прочности» наступающей организации.
Наступление на слабые стороны конкурента (развитие бизнеса в географических регионах, не освоенных конкурентами; развитие направлений, которыми конкурент пренебрегает или с которыми не справляется; концентрация усилий на тех продуктах, где аналоги конкурента имеют невысокое качество).
Если организация подверглась нападению, ей необходимо предпринять ряд мер оборонительной стратегии:
Неуклонное укрепление конкурентной позиции (расширение продуктовой линии: запуск продукции с параметрами аналогичными к таковым у товаров конкурентов; поддержание низких цен; заключение эксклюзивных договоров с дилерами и дистрибьюторами; бесплатное или недорогое обучение персонала организации-потребителей по эксплуатации и продвижению товара фирмы; распространение слухов о грядущем снижении цен на продукцию или появлению новых моделей, что будет способствовать снижению вероятности переключения потребителей на товары конкурентов; увеличение сроков гарантии; активное участие в разработке и освоении новых технологий, патентование перспективных технологий и т. п.).
Стратегия вертикальной интеграции.
Стратегия, связанная с увеличением доли длины пути от поставки сырья до реализации готовой продукции конечному потребителю называется стратегией вертикальной интеграции. Обратная вертикальная интеграция предполагает движение назад к сырью, тогда как прямая вертикальная интеграция направлена вперед, то есть к доставленному потребителям товару.
Основным мотивом для проведения стратегии вертикальной интеграции является укрепление конкурентного преимущества организации за счет ослабления конкурентной силы поставщиков и потребителей.
Стратегия для отраслевых лидеров.
Текущее отраслевое лидерство определяется прежде всего величиной рыночной доли. Цель стратегии лидера - сохранение занимаемых позиций и приобретение статуса доминантного лидера (значительное превосходство над прочими организациями).
Можно выделить три основные стратегии:
· стратегия нападения по принципу «есть только два вида движения: вперед и назад» (поддержания инновационной деятельности, запуск новых технологий товаров, максимальное увеличение рыночной доли);
· стратегия укрепления и защиты, предполагающая создание таких условий, при которых конкурентам было бы сложно увеличивать рыночную долю за счет лидирующей компании (увеличение входных бартеров для новичков посредством интенсификации рекламных усилий, улучшения качества обслуживания, увеличения затрат на научные исследования, выход на рынок товара под собственной торговой маркой и т. д.);
· стратегия демократизации силы, предполагающая создание имиджа организации, не прощающей попытки конкурентов изменить расстановку сил (намеки о наказании любых агрессивных действий; при попытке конкурентов захвата части рыночной доли - еще большего снижения цены, больше рекламных усилий, больше дилерских скидок и т. д.)
Рассмотренные базовые стратегии служат вариантами общей стратегии организации, наполняясь в процессе доводки конкретным содержанием.
Выработка и выполнение стратегии фирмы
Выбор стратегии - это главный момент всего стратегического управления. Ее выбор происходит после тщательного анализа всех внешних опасностей и новых возможностей, приведя с их учетом в соответствие всю внутреннюю структуру предприятия. Определить стратегию - значит принять решение по поводу того, что делать с отдельным бизнесом или продуктами, какое направление развития принять, какое место занимать на рынке. «Социальные, политические, гражданские и регулирующие нормы ограничивают стратегические действия компании, которые она могла или должна предпринять» [30. с. 89].
Процесс выбора можно разделить на три стадии:
· разработка (создаются стратегии, позволяющие достичь поставленных целей, успех определяет разработка возможно большего числа альтернативных стратегий). Процесс выработки стратегии - совокупность последовательных мероприятий по формированию целей и действий организации с учетом динамичной, изменчивой и неопределенной среды для оптимального использования существующего потенциала и обеспечения восприимчивости к внешним требованиям»;
· доводка, выбор (стратегии дорабатываются до уровня, соответствующего целям организации, формируется общая стратегия);
· оценка (рассматриваются варианты в рамках выбранной общей стратегии фирмы и оцениваются по степени пригодности для достижения главных целей).
На определение стратегии влияет множество различных факторов. Рассмотрим основные ключевые факторы, которые должны быть в первую очередь учтены при выборе стратегии:
Привлекательность отрасли и позиция фирмы в этой отрасли.
Лидирующие фирмы в зависимости от состояния отрасли должны выбирать различные стратегии роста, т.е. стремиться к максимальному использованию возможностей, порождаемых их лидерством. Если отрасль бурно развивается, то ставку нужно делать на стратегию концентрированного или интегрированного роста. К примеру, журнал «Эксперт» в рубрике «Передел собственности» приводит подобный факт, как мощная структура «Газпром» в нелегкой борьбе пытается приобрести в собственность Томский нефтехимический комбинат. Причина: «И мировая, и российская практика показывают, что наиболее эффективно работают вертикально-интегрированные компании: добыча сырья и глубинная переработка. Так получается наиболее эффективно и с точки зрения налоговой нагрузки, и с точки зрения издержек производства, и с точки зрения эффективности продаж».
Если же отрасль в упадке, то стоит остановить выбор на стратегии диверсификации. Слабые фирмы должны выбирать стратегии, которые могут привести к увеличению их силы, либо при отсутствии таковых покинуть данную отрасль.
В случае значительного усиления конкуренции, компания обязана предпринять меры по защите своих позиций. Такими действиями могут быть активное наступление на конкурентов, изменения в политике «Цена - стоимость - прибыль», внедрение новых технологий.
В зависимости от динамики роста рынка на продукцию (роста отрасли) и конкурентной позиции фирмы, Томпсон и Стрикланд предложили матрицу выбора стратегии, представленную на рисунке 2.
Состояние внешнего окружения и степень зависимости от внешней среды.
Внешняя зависимость, в ряде случаев, может играть наибольшую роль в выборе стратегии фирмы, по сравнению с остальными факторами. Сильная внешняя зависимость может быть обусловлена правовым регулированием, условиями взаимодействия с природной средой, состояние экономики в стране и за рубежом и т.п.
Характер целей.
Какие цели ставит предприятие? Какими ценностями руководствуется при принятии решений? Ответ на эти вопросы определяет уникальность и оригинальность выбора стратегии применительно к каждой конкретной фирме.
Личные амбиции, философия бизнеса и этические воззрения высшего руководства.
На решения менеджеров часто влияют собственные взгляды на то, какими способами конкурировать, какое положение должна занимать фирма и какой имидж ей следует иметь. Иногда это влияние на стратегию происходит просто подсознательно. Профессор Эндрюс объяснил влияние личностных факторов на стратегию так: «Людям приходится вкладывать свое сердце в ее построение».
Внутренняя структура организации, сильные и слабые стороны организации и конкурентные возможности.
Критерием выбора альтернатив стратегий должно быть то, что компанией делается особенно хорошо. Не следует строить стратегии на основе не знакомых или малознакомых видов деятельности. Стратегия компании должна базироваться на том, что она хорошо делает (т.е. на организационной силе и конкурентных возможностях). Большая опасность для успеха стратегии - ориентироваться на то, что компания не так хорошо выполняет (т.е. на организационную и конкурентную слабость).
Рис. 2. Матрица Томпсона и Стрикланда
При выработке стратегии необходимо учитывать как положительные, так и отрицательные результаты предыдущих стратегий. К тому же в связи с переходом к новым стратегиям невозможно полностью отказаться от всех предыдущих обязательств. Поэтому необходимо учитывать тот факт, что еще некоторое время будут действовать обязательства прежних лет, которые соответственно могут сдерживать либо корректировать возможности реализации новых стратегий.
Временной фактор.
Фирма не в любой момент и не в любые сроки может осуществлять стратегию, а только в те моменты и в те сроки, в которые появится возможность для этого. Та фирма, которая лучше научилась учитывать время и соответственно лучше умеет управлять процессами во времени, очень часто добивается успеха в осуществлении стратегии и, следовательно, успеха в конкурентной борьбе.
Исходя из указанного множества факторов, вырабатывают несколько стратегических направлений, из которых и делают окончательный выбор. Каждая стратегическая альтернатива представляет организации разные возможности и имеет разные затраты и результаты.
Начальным этапом в разработке стратегических альтернатив - является стратегическая сегментация. При ее применении делается анализ, предполагающий изучение внешнего окружения фирмы на предмет вероятных опасностей и открытия новых возможностей. Объектом такого анализа является стратегическая зона хозяйствования - отдельный сегмент внешнего окружения, в котором организация работает или желает получить выход. Из общего набора стратегических зон хозяйствования выбирается достаточно узкий круг, обеспечивающий максимально выгодные условия. Стратегическая сегментация внешнего окружения не ограничивается выбором соответствующих сегментов рынка. Успех организации зависит не только от рынка сбыта, но и от следующих понятий:
· зона стратегических интересов (альтернативные источники снабжения стратегическими ресурсами);
· группа стратегического влияния (государственные институты, общества, профсоюзы, ассоциации клиентов).
Таким образом, определение в стратегии - центральный момент стратегического планирования. Все многообразие стратегии, которое организации используют в реальной жизни, является различными модификациями нескольких базовых стратегий. Моментом окончательно завершающим выбор стратегии является анализ и оценка альтернативных вариантов. Необходимо выбрать такую стратегию, которая решала бы не сиюминутные задачи, а обеспечивало бы максимально эффективную работу организации в будущем. Выбранный способ стратегии должен быть тщательно исследован и изучен, то есть, учтены все имеющиеся факторы.
Стратегический выбор должен быть основан на четкой концепции развития организации, так как выбранная стратегия на длительное время ограничивает свободу действий руководителя и оказывает глубокое влияние на все принимаемые им решения.
|
|
|
