 |
Общая характеристика торгового салона ООО «Евросеть-ритейл» г. Северо-Енисейска
|
|
|
|
Торговый салон ООО «Евросеть-ритейл» г. Северо-Енисейска входит в состав Красноярского филиала ООО «Евросеть-ритейл», который осуществляет руководство салоном. Рассмотрим организационную структуру Красноярского филиала ООО «Евросеть-ритейл»
Система управления Красноярского филиала ООО «Евросеть-ритейл» имеет линейно-функциональную структуру.
 |
Рисунок 2.1 – Организационная структура Красноярского филиала ООО «Евросеть-ритейл»
Управлением Красноярского филиала ООО «Евросеть-ритейл» занимается генеральный директор. В его ведении находятся вопросы стратегического характера. Директор подчиняется непосредственно генеральному директору и фактически управляет деятельностью компании на оперативном уровне. Он контролирует деятельность всех отделов. Также в его компетенции вопросы движения финансовых потоков.
Красноярский филиал ООО «Евросеть-ритейл» насчитывает 28 районных филиалов. Филиалы занимаются реализацией продукцией фирмы на своих территориях.
 |
Рисунок 2.2 Организационная структура торгового салона ООО «Евросеть-ритейл» г. Северо-Енисейска
Далее проанализируем состав и структуру персонала торгового салона «Евросети» г. Северо-Енисейска. Для характеристики численности персонала торгового салона составлена таблица 2.1.
Таблица 2.1 Численность персонала торгового салона ООО «Евросеть-ритейл» г. Северо-Енисейска.
| № пп | Должность | Численность, чел |
| Директор | ||
| Продавец-консультант | ||
| Кассир-учетчик | ||
| Охранник | ||
| Итого |
Работа директора заключается в полном контроле всей работы торговой точки, будь то работа кассира, продавца, стажера. Директор должен уметь отстаивать свою точку зрения и прислушиваться к мнению сотрудников, передавать знания, мотивировать на эффективную работу, уметь правильно указать на ошибки, недочеты, которые стоит изменить и главные положительные стороны в работе сотрудников.
|
|
|
Он обязан вежливо и грамотно общаться с клиентами, решать проблемные ситуации в пользу обеих сторон, заниматься планированием, адекватно оценивать и следить за внешним состоянием помещения торгового салона.
Продавец-консультант, как правило, является основным звеном компании, от которого зависят непосредственно продажи и степень удовлетворенности клиентов. Основные обязанности, возлагаемые на продавцов-консультантов следующие: по определению, продавец-консультант должен консультировать клиентов и продавать товарный продукт; большое внимание уделяется качеству обслуживания клиентов компании по сравнению с конкурентами; продавец-консультант должен самостоятельно вести отчетность и нести ответственность за свой участок торгового зала; придерживаться нормативных инструкций и правил поведения в компании, а также разделять принципы корпоративной культуры.
В обязанности кассира-учетчика входит постоянный учет поступлений денежных средств, а также операционное кассовое обслуживание торгового подразделения компании.
Охранник торгового зала следит за соблюдением общественного порядка.
2.2 Диагностика системы управления персоналом в торговом салоне ООО «Евросеть-ритейл» г. Северо-Енисейска
В связи с небольшой штатной численностью салона, работа по управлению персоналом возложена на директора салона. Должность менеджера по персоналу в салоне отсутствует. В связи с большим объемом функциональных обязанностей директор осуществляет лишь основные мероприятия: поиск, прием и увольнение сотрудников, ведет кадровое делопроизводство. Также выполняет те мероприятия по управлению персоналом, которые централизованно спускаются с Красноярского офиса ООО «Евросеть-ритейл». Это, например, корпоративные поздравления, внедрение системы мотивации и т.д. В связи с этим в контрольной работе предлагается проанализировать степень удовлетворенности сотрудников торгового салона и систему кадрового делопроизводства.
|
|
|
Для анализа степени удовлетворённости сотрудников была разработана анкета (Приложение А), которая позволяет получить информацию об уровне удовлетворенности работников с позиций долговременности их отношений с данным работодателем, возможностей их развития и состояния социальной политики организации.
Было выявлено, что 50% работников организации в ближайшее время не собираются покинуть ее. Однако если бы пришлось менять работу, то 75% опрошенных ушли бы из данной организации по причине низкой зарплаты.
Работа в данной организации нравится, но 81% опрошенных не удовлетворяет уровень заработка, а получение достойной заработной платы является определяющим фактором для 42% работников.
Однако не только фактор высокой заработной платы определяет выбор места работы. Вторым и третьим по значимости фактором были названы «возможность долговременных отношений с работодателем» (35%) и «возможность получения социальных благ» (61%).
Чуть больше половины (54,2%) опрошенных работают во внеурочное время, при этом они не проявляют негативных эмоций по этому поводу (39,2% относится положительно к сверхурочной работе). Это серьезный повод задуматься о пересмотре систем стимулирования труда.
Относительно возможностей карьерного роста сотрудников анкетирование позволило выявить, что понятие карьеры работники в первую очередь связывают с ростом благосостояния (наибольшее количество ответов), со служебным ростом и ощущением уверенности и стабильности (второе и третье места по количеству ответов). Однако возможность карьерного роста в рамках данной организации у работников невелика: 48% опрошенных не видят такой возможности, а 51,2% – затруднились ответить. При этом подавляющее большинство работников отмечают, что стремление к карьерному росту руководство либо поощряет не в полной мере, либо не поощряет вообще. Известно, что карьерный рост невозможен без дополнительного обучения. Среди опрошенных 89% стремятся к повышению своей квалификации, хотя 46 % говорят, что на сегодняшний момент руководство не использует их профессиональные возможности в полной мере.
|
|
|
Общая картина свидетельствует, что работники предпочитают иметь долговременные отношения с работодателем, однако на уровне организации пока не достигнута взаимная увязка интересов работодателя и работника.
Вместе с тем, директору приходиться сталкиваться с целым рядом вопросов:
1. дефицит специалистов, которым руководитель может передать решение части важных управленческих задач;
2. сложность создания единой команды из высококлассных, но никогда ранее не работавших вместе профессионалов;
3. сложность «встраивания» в организацию новых функциональных работников, в особенности, когда ряд работников проработал в организации достаточно долго (потенциальные конфликты "старых" и «новых» работников, потенциальная борьба за сферы принятия решений).
В такой ситуации предлагается рассмотреть следующие предложения касающиеся решения кадровых проблем.
Для этого необходимо наиболее эффективным образом распределить полномочия и ответственность, не потеряв при этой контроль, наладить эффективную работу, обеспечивая, таким образом, успешный рост в перспективе.
Работа по формированию эффективной команды, как правило, разбивается на несколько этапов.
1. На первом этапе будет проведена экспресс-диагностика системы управления компании и текущего состояния коллектива.
Основные вопросы диагностики:
а) основополагающие ценности в понимании руководителя и других работников, их удовлетворённость;
б) текущее распределение обязанностей и ответственности между сотрудниками и степень ее формализации;
в) система принятия решений и центры принятия решений;
г) распределение ролей в команде и их соответствие личным характеристикам членов команды.
|
|
|
Основные задачи данного этапа:
а) выявить возможные «слабые» места в системе, которые требуют, как правило, корректировки для повышения эффективности команды;
б) определить ключевые требования к новым сотрудникам, если такие нужны не только в профессиональном плане, но и в терминах основополагающих ценностей, совместимости с другими членами команды, ролевых установок, и т.д.
2. На втором этапе работа будет направлена на решение выявленных на первом этапе задач и «проблемных» зон, например:
1. Совершенствование распределения обязанностей и ответственности, а также ролей между членами коллектива. Для этих целей могут быть, как правило, проведены групповые обсуждения.
2. Поиск кандидатов на выявленные вакантные позиции. Для поиска сотрудников необходимого уровня можно использовать целый спектр каналов - от объявлений в изданиях до мониторинга интересных фигур и опроса экспертов в профессиональных сообществах (конференции, публикации, и т.д.).
3. Содержательные обсуждения задач развития с использованием некоторых элементов бизнес - анализа. Подобные обсуждения способствуют выработке единого понимания направлений развития и встраиванию новых ключевых лиц в коллективе, поскольку позволяют уже на первоначальном этапе совместной работы обменяться мнениями и взглядами на дальнейшее развитие.
4. Разработка программ обучения для сотрудников (специальные профессиональные навыки, ролевые установки, взаимодействие в команде, и т.д.)
5. Усиление сплоченности команды (тренинги, и т.д.).
2.3 Рекомендации по совершенствованию управления персоналом на основе организационно-кадрового аудита в торговом салоне ООО «Евросеть-ритейл» г. Северо-Енисейска
Распределение ролей в команде на данный момент происходит не в соответствии с квалификацией и должностными обязанностями сотрудников. Для того чтобы ускорить процессы принятия решений и для повышения эффективности деятельности команды нужно назначить одного из продавцов-консультантов старшим менеджером. Влияние должно быть основано не на статусе или положении, а на профессионализме и компетентности. Хорошо, что такой человек есть в организации и не нужно приглашать нового специалиста «извне», т. к. межличностные отношения уже сложены, как правило, снимается проблема адаптации и прочие сопутствующие проблемы, когда в штат принимается человек со стороны.
Кроме того, нужно упростить в коллективе систему контроля и принятия решений для большей скорости реакции. Старший менеджер должен самостоятельно решать все вопросы деятельности торгового салона, отнесенные к его компетенции, по согласованию с директором определять перспективные, годовые и целевые планы деятельности торгового салона, касающиеся его подразделения, разрабатывать и утверждать штатное расписание работников, осуществлять прием и увольнение работников, делегировать свои права сотрудникам, которым он считает нужным, а так же распределять между ними обязанности.
|
|
|
Для более организованной работы команды нужно составить должностные инструкции. Эффективность труда каждого работника во многом зависит от того, насколько четко определены его должностные обязанности, права, ответственность, служебные взаимоотношения. Все эти сведения отражаются в соответствующем документе – должностной инструкции.
Разрабатывая должностные инструкции, важно соблюдать единый подход к их построению, формулировке содержания разделов, последовательности изложения текста. Инструкции должны содержать перечень всех обязанностей и полномочий работника в кратких и четких формулировках с однозначным толкованием, учитывать меняющиеся условия деятельности организации. Как нормативный документ должностная инструкция определяет организационно-правовое положение работника и его взаимоотношения с другими сотрудниками предприятия. Инструкцию разрабатывает директор торгового салона он же и подписывает.
Структура текста этого документа включает следующие разделы:
1. Общие положения.
2. Функции.
3. Должностные обязанности.
4. Права.
5. Ответственность.
6. Взаимоотношения. Взаимосвязи по должности
Далее в целях проведения аудита кадрового делопроизводства нами была разработана схема аудита кадрового документооборота.
Цель – определение эффективности кадрового документооборота торгового салона ООО «Евросеть-ритейл» г. Северо-Енисейска.
Задачи организационно-кадрового кадрового аудита:
а) изучить документы, регламентирующие кадровый документооборот;
б) определить структуру кадровой документации:
1) первичные документы;
2) обязательные кадровые документы;
3) документы, носящие рекомендательный характер.
4) вторичные документы.
Проверить на соответствия требованиям ведения и хранения кадровые документы торгового салона ООО «Евросеть-ритейл» г. Северо-Енисейска
Рассмотреть замечания, выявленные в кадровой документации торгового салона ООО «Евросеть-ритейл» г. Северо-Енисейска.
Рассмотреть уровень автоматизации и информатизации кадрового делопроизводства торгового салона ООО «Евросеть-ритейл» г. Северо-Енисейска.
Выявить эффективность организации кадрового делопроизводства:
1) Качество и оперативность подготовки документов, исключая трудозатраты на повторную подготовку однотипных документов.
2) Дублирование информации, облегчающее поиск документов, также повышающее уровень сохранности информации.
3) Процент правильно оформленных документов в общем объеме кадровой документации.
Выявить сильные и слабые стороны организации и ведения кадрового документооборота торгового салона ООО «Евросеть-ритейл» г. Северо-Енисейска.
Разработать рекомендации по повышению эффективности кадрового документооборота торгового салона ООО «Евросеть-ритейл» г. Северо-Енисейска.
Объект кадрового аудита торгового салона ООО «Евросеть-ритейл» г. Северо-Енисейска – процесс кадрового документооборота данной организации.
Предмет кадрового аудита – регламентирующая документация, структура, качество оформления и правильность хранения кадровой документации, степень автоматизации и информатизации кадрового документооборота торгового салона ООО «Евросеть-ритейл» г. Северо-Енисейска.
аудит кадровый документооборот
Таблица 2.3 – Схема аудита кадрового документооборота торгового салона ООО «Евросеть-ритейл» г. Северо-Енисейска.
| Этап | Параметры | Методы | Источники |
| 1. Аудит организации | 1.1 Миссия и цели организации | -Анализ документов Интервью | Директор салона |
| 1.2 Стратегия развития | -Анализ документов Интервью | Директор салона | |
| 1.3 Система управления | -Анализ документов Интервью | Директор салона | |
| 1.4 Численность и основные характеристики персонала подразделения организации | -Анализ документов Интервью | -штатное расписание -личные дела -личные карточки Т-2 -трудовые книжки -положение об обучении -приказ о направлении на обучение -ксерокопии подтверждающих документов об обучении -график обучения -приказы о приеме на работу -приказ об увольнении. Директор салона | |
| 2. Аудит кадрового документооборота | 2.1 Цели планирования человеческих ресурсов: а) комплектование штата на краткосрочную/среднесрочную/долгосрочную перспективу б) закрепление персонала в) развитие персонала. | -Анализ документов Интервью | -штатное расписание -заявка на открытие вакансии -приказ о направлении на повышение квалификации -личные дела -положение об обучении -ксерокопии подтверждающих документов об обучении -приказ об увольнении -график обучения -положение о мотивации -приказы о выражении благодарности; Директор салона |
Продолжение таблицы 2.3
| 2.2 Этапы планирования человеческих ресурсов: а) планирование будущей потребности в человеческих ресурсах б)планирование дополнительной потребности в человеческих ресурсах в)планирование перемещения персонала г) планирование закрепления персонала д) планирование развития человеческих ресурсов. | -Анализ документов Интервью | -штатное расписание -заявка на открытие вакансии -приказ о направлении на повышение квалификации -положение об обучении -ксерокопии подтверждающих документов об обучении -приказ об увольнении -график обучения -приказы о переводе на другую должность -положение о кадровом резерве -приказы о зачислении в кадровый резерв Директор салона | |
| 2.3 Методы планирования потребности и развития человеческих ресурсов: а) количественные методы определения потребности б)качественные методы определения потребности. | -Анализ документов Интервью | -штатное расписание -приказы о приеме на работу -приказ об увольнении; -положение о кадровом резерве -положение об обучении -приказ о направлении на повышение квалификации -график обучения Директор салона | |
| 3.Аудит эффективности кадрового документооборота | 3.1Динамика укомплектованности штата | -Анализ документов Интервью | -штатное расписание -заявка на открытие вакансии -приказ об увольнении -приказы о переводе на другую должность -приказ о приеме на работу. Директор салона |
Продолжение таблицы 2.3
| 3.2Соответствие квалификационного уровня и компетенций | -Анализ документов Интервью | -приказ о направлении на обучение -ксерокопии подтверждающих документов об обучении -заключение аттестационной комиссии. Директор салона | |
| 3.3 Наличие графика мероприятий по развитию человеческих ресурсов и осуществление контроля за его исполнением | -Анализ документов Интервью | -график обучения Директор салона |
Заключение
Организационно-кадровый аудит - оценка соответствия структурного (системы управления персоналом) и кадрового потенциала организации ее непосредственным целям и стратегии развития.
Главная цель организационно-кадрового аудита - оценка эффективности и производительности деятельности персонала как одного из важнейших факторов, обеспечивающих прибыльность и преуспевание предприятия.
Аудит персонала выполняется на основании главных для любой аудиторской проверки принципов, в том числе:
―профессионализм;
―независимость;
―достоверность;
―честность и объективность;
― сопоставимость с международным правом.
Организационно-кадровый аудит персонала, особенно в условиях рыночной экономики, позволяет повысить прибыльность организации за счет выявления внутриорганизационных резервов повышения эффективности и производительности персонала организации.
Торговый салон "Евросеть-ритейл" г. Северо-Енисейска входит в состав Красноярского филиала ООО «Евросеть-ритейл», который осуществляет руководство салоном. Проанализируем организационную структуру Красноярского филиала ООО «Евросеть-ритейл»
Система управления Красноярского филиала ООО «Евросеть-ритейл» имеет линейно-функциональную структуру.
В связи с небольшой штатной численностью салона работа по управлению персоналом возложена на директора салона. Должность менеджера по персоналу в салоне отсутствует. В связи с большим объемом функциональных обязанностей директор осуществляет лишь основные мероприятия: поиск, прием и увольнение сотрудников, ведет кадровое делопроизводство. Также выполняет те мероприятия по управлению персоналом, которые централизованно спускаются с Красноярского офиса ООО «Евросеть-ритейл». В связи с этим в контрольной работе были проанализированы в целом степень удовлетворенности сотрудников торгового салона и система кадрового делопроизводства.
Общая картина показала, что работники предпочитают иметь долговременные отношения с работодателем, однако на уровне организации пока не достигнута взаимная увязка интересов работодателя и работника.
Вместе с тем, директору приходиться сталкиваться с целым рядом управленческих вопросов:
1) Дефицит специалистов, которым руководитель доверяет и готов передать решение части важных управленческих задач.
2) Сложность создания единой команды из высококлассных, но никогда ранее не работавших вместе профессионалов.
3) Сложность "встраивания" в организацию новых функциональных работников, в особенности когда ряд работников проработал в организации достаточно долго (потенциальные конфликты "старых" и "новых" работников, потенциальная борьба за сферы принятия решений).
В такой ситуации предлагается рассмотреть некоторые предложения касающиеся решения кадровых проблем. Для того чтобы ускорить процессы принятия решений и для повышения эффективности деятельности команды нужно назначить одного из продавцов-консультантов старшим менеджером.
Также в целях проведения аудита кадрового делопроизводства была разработана схема аудита кадрового документооборота, цель которой определение эффективности кадрового документооборота торгового салона ООО «Евросеть-ритейл» г. Северо-Енисейска.
Список используемых источников
1. Аширов, Д.А. Управление персоналом: учеб. пособие для вузов по специальности "Управление персоналом" [Текст] / Д.А. Аширов. - М.: Проспект, 2014. – С. 432.
2. Базаров, Т.Ю. Управление персоналом: Учебное пособие для студ. сред. проф. учеб. заведений [Текст] / Т.Ю. Базаров. - 2-е изд., стер. - М.: Академия, 2015. – С. 224.
3. Базаров, Т. Ю. Управление персоналом. Словарь понятий [Текст] / Т. Ю. базаров. – М., 2012. – С. 314.
4. Бакай, Ю. А. Кадровый аудит в действии [Текст] / Ю. А. Бакай // Кадровик. – 2015. - № 12. – С. 23 – 41.
5. Калашникова, Л. Ю. Роль кадрового аудита в управлении персоналом / [Текст] // Служба кадров и персонал. – 2013. - № 6. – С. 8 – 25.
6. Кибанов, А.Я. Оценка и отбор персонала при найме и аттестации, высвобождении персонала: [Текст] учебно-практическое пособие / А.Я. Кибанов – М.: Проспект, 2012. – 80 с.
7. Кибанов, А.Я. Управление деловой карьерой, служебно-профессиональным продвижением и кадровым резервом [Текст] / А.Я. Кибанов - М.: Проспект, 2012. – 64 с.
8. Кибанов, А.Я. Служба управления персоналом [Текст] /А.Я. Кибанов – М.: Проспект, 2012. – 418 с.
9. Кибанов, А. Я. Управление персоналом организации: актуальные технологии найма, адаптации и аттестации: учеб. пособие для вузов [Текст] / А. Я. Кибанов, И. Б. Дуракова. - М.: Кнорус, 2014. - 368 с.
10. Кибанов, А. Я. Управление персоналом: Энциклопедический словарь [Текст] / А. Я. Кибанов. – М.: ИНФРА - М, 2014. – С. 453.
11. Моргунов, Е. Б. Виды кадрового аудита [Текст] / Е. Б. Моргунов // Управление персоналом. – 2014. - № 3. – С. 213 - 224.
12. Огородников, В.И., Долинин, А.Ю. Организационно-штатная деятельность сотрудников кадровых служб в органах и учреждениях УИС [Текст]: монограф. Рязань: ПКЦ «Таваксай», 2015. С.63–77.
13. Симоненко, С. В. Инструменты кадрового аудита [Текст] // Управление персоналом. – 2014. - № 23. – С. 23 – 31.
14. Словарь терминов управления персоналом [Электронный ресурс] – Режим доступа: http://www.trainings.ru, свободный. – Загл. с экрана.
15. Управление персоналом: словарь-справочник [Электронный ресурс] – Режим доступа: http://psyfactor.org, свободный. – Загл. с экрана.
16. Шифрин, М.Б. Стратегический менеджмент [Текст] / М.Б. Шифрин - СПб.: Питер, 2014. – С. 240.
Приложение А
Анкета
1. Укажите Ваш пол
• женский
• мужской
2. Укажите Ваш возраст
• до 25 лет
• от 25 до 35 лет
• от 35 до 45 лет
• от 45 до 55 лет
• больше 55 лет
3. Укажите Ваш трудовой стаж
• общий
• по специальности
• в данной организации
• на данном рабочем месте
4. Какую должность Вы занимаете
• руководителя
• специалиста
• технического исполнителя
• рабочего
• прочее
5. Планируете ли Вы в ближайшее время сменить рабочее место
• скорее всего, да
• возможно, да
• не собираюсь
• затрудняюсь ответить
6. Укажите причину, по которой Вы могли бы сменить место работы:
• хорошие условия и организация труда на новом месте
• высокая зарплата на новом месте
• интересная работа по специальности
• хорошие отношения в коллективе
• хорошие отношения с администрацией
• лучшее социальное обеспечение
• желание открыть свое дело
• личные мотивы
• не ушел бы в любом случае
• опасения, что организация закроется
• другое
7.Как Вы думаете, работа, это прежде всего:
• основа смысла жизни, иногда требующая жертв
• вынужденная необходимость
• интерес, рождающийся в процессе ее выполнения
• долг любого человека перед обществом
• что-то иное
8. Если бы перед Вами встал бы сегодня вопрос выбора работы, то каким из перечисленных ниже факторов вы бы руководствовались:
• престижность организации
• возможность долговременных отношений с работодателем
• получение достойной заработной платы
• возможность получения социальных благ
• возможность сделать карьеру
• другое (укажите что)
9. Является ли заработная плата Вашим главным доходом
• да
• нет
10. В какой степени удовлетворяют Вас эти моменты работы:
| да, вполне | не совсем | не удовлетворяют | затрудняюсь ответить | |
| Содержание выполняемой работы | ||||
| Морально-психологический климат | ||||
| Перспективы служебной карьеры | ||||
| Распределение прав и обязанностей | ||||
| Уровень социальной защищенности | ||||
| Уровень оплаты труда |
11. Видите ли Вы перспективу карьерного роста в этой организации
• да
• нет
• затрудняюсь ответить
12. В подразделении этой организации
• да
• нет
• затрудняюсь ответить
13. В других подобных по профилю организациях
• да
• нет
• затрудняюсь ответить
14. Как Вы думаете, в полной мере руководство использует Ваши профессиональные возможности и другие навыки
• да
• не в полной мере
• нет
• если нет, то почему
15. Стремитесь ли Вы к повышению уровня Вашей квалификации?
• да
• нет
• если нет, то почему
16. Каким образом Вы хотели бы повысить уровень Вашей квалификации
• с отрывом от основной деятельности
• без отрыва от основной деятельности
• самообразование
17. Располагает ли обстановка и взаимоотношения в коллективе к сотрудничеству
• да
• не в полной мере
• нет
• если нет или не в полной мере, напишите, пожалуйста, почему
18. Ваши способности и навыки и возложенные на вас полномочия:
• соответствуют друг другу
• навыки выше возложенных на вас полномочий
• навыки ниже возложенных на вас полномочий
19. По вашему мнению, мешает ли полной реализации Ваших должностных обязанностей на данном рабочем месте?
• отсутствие четкой постановки задач со стороны руководства
• недостаточно высокий уровень исполнительности и ответственности со стороны подчиненных
• субъективное (несправедливое) отношение между начальником и подчиненным, создающее нервозность в работе
• поступление поручений (разовых, постоянных) от руководства, которые не соответствуют прямым должностным обязанностям
• вопрос рационального распределения руководителями исполнения того или иного документа
• затрудняюсь ответить
• другое (укажите)
20. Что, по вашему мнению, необходимо для достойного положения в обществе
• наличие связей
• наличие первоначального капитала
• трудоспособность
• востребованная профессия
• знания и опыт
• затрудняюсь ответить
• другое (укажите)
21. Знаете ли Вы о видах моральных поощрений, существующих в Вашей организации
• нет
• если да, то, о каких
22. Нужны ли различные виды морального поощрения?
• нет
• да
• если да, то укажите какие: устная благодарность, почетное звание, прочее
23.Как Вы думаете, социальная защищенность работников Вашей организации выше по сравнению с работниками большинства других организаций
• значительно лучше
• в чем-то лучше, в чем-то хуже
• значительно хуже
• трудно сказать
24. Какую роль играют социальные программы и мероприятия, проводимые в организации
• помогают привлечь необходимые организации кадры
• это один из факторов стимулирования труда
• это один из факторов закрепления работников в организации
• трудно сказать
25. Работаете ли Вы сверхурочно
•да
• время от времени
• нет
Спасибо
[1] Базаров, Т.Ю. Управление персоналом: Учебное пособие для студ. сред. проф. учеб. заведений [Текст] / Т.Ю. Базаров. - 2-е изд., стер. - М.: Академия, 2015. – С. 94.
[2] Базаров, Т.Ю. Управление персоналом: Учебное пособие для студ. сред. проф. учеб. заведений [Текст] / Т.Ю. Базаров. - 2-е изд., стер. - М.: Академия, 2015. – С. 101.
[3] Кибанов, А.Я. Служба управления персоналом [Текст] /А.Я. Кибанов – М.: Проспект, 2012. – 118 с.
[4] Кибанов, А.Я. Управление деловой карьерой, служебно-профессиональным продвижением и кадровым резервом [Текст] / А.Я. Кибанов - М.: Проспект, 2012. – 44 с.
[5] Огородников, В.И., Долинин, А.Ю. Организационно-штатная деятельность сотрудников кадровых служб в органах и учреждениях УИС [Текст]: монограф. Рязань: ПКЦ «Таваксай», 2015. С.63.
[6] Базаров, Т.Ю. Управление персоналом: Учебное пособие для студ. сред. проф. учеб. заведений [Текст] / Т.Ю. Базаров. - 2-е изд., стер. - М.: Академия, 2015. – С. 117.
[7] Аширов, Д.А. Управление персоналом: учеб. пособие для вузов по специальности "Управление персоналом" [Текст] / Д.А. Аширов. - М.: Проспект, 2014. – С. 232.
[8] Кибанов, А. Я. Управление персоналом организации: актуальные технологии найма, адаптации и аттестации: учеб. пособие для вузов [Текст] / А. Я. Кибанов, И. Б. Дуракова. - М.: Кнорус, 2014. - 168 с.
[9] Кибанов, А. Я. Управление персоналом: Энциклопедический словарь [Текст] / А. Я. Кибанов. – М.: ИНФРА - М, 2014. – С. 153.
[10] Кибанов, А. Я. Управление персоналом: Энциклопедический словарь [Текст] / А. Я. Кибанов. – М.: ИНФРА - М, 2014. – С. 251.
[11] Кибанов, А.Я. Управление деловой карьерой, служебно-профессиональным продвижением и кадровым резервом [Текст] / А.Я. Кибанов - М.: Проспект, 2012. – 53 с.
|
|
|
