 |
Матрица SWOT -анализа ООО «ПН-Лизинг»
|
|
|
|
Курсовая работа
По дисциплине «Коммуникационный менеджмент»
«Коммуникационный менеджмент в работе с персоналом на примере ООО «ПН-Лизинг»»
Выполнила:
Студентка группы ГСО-41
Евсеева Мария
Проверила:
Орехова Л.Г.
Ростов-на-Дону
2010
Содержание
Введение
1.Коммуникации в организации
1.1 Внутренние коммуникации, организация взаимодействия структур, подразделений
1.2 Средства формирования внутренних коммуникаций
1.3 Коммуникационный менеджмент в кадровой политике организации
2.Роль коммуникационного менеджмента в организации на примере ООО «ПН-Лизинг»
2.1 Общая характеристика деятельности и система внутренних коммуникаций ООО «ПН-Лизинг»
2.2 Информационно-коммуникативная составляющая кадровой политики
Заключение
Список литературы
Введение
Коммуникации имеют огромное значение для успеха деятельности предприятий и представляют одну из сложных проблем менеджмента. Роль коммуникаций очевидна как на малых фирмах, так и в мощных компаниях и корпорациях. От эффективности коммуникационных связей и взаимодействий зависит будущее не только предприятия, как хозяйствующего субъекта на рынке, но также и людей, работающих на данном предприятии, а на глобальном уровне и благополучие всей страны в целом [2].
Актуальность данной темы заключается в том, что правильно выстроенные коммуникации с целевыми группами общественности позволяют организации создать не только позитивный имидж компании, но добиться максимального эффекта от деятельности [5].
Цель Курсовой работы - изучить роль коммуникационного менеджмента в работе с персоналом на примере ООО «ПН-Лизинг». Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:
|
|
|
1. Рассмотреть внутренние коммуникации, средства формирования их, а также организацию взаимодействия структур, подразделений.
2. Определить коммуникационный менеджмент в кадровой политике организации.
3. Изучить общую характеристику деятельности и систему внутренних коммуникаций ООО «ПН-Лизинг».
4. Оценить информационно - коммуникативную составляющую кадровой политики.
Для того чтобы решить выше перечисленные задачи в курсовой работе использовались труды следующих авторов: Егоршин А.П. «Управление персоналом», рассматривает понятие системы внутренних коммуникаций, субъекты, влияние внутреннего стиля на отношения руководства и сотрудников в организации; Веснин В.Р. «Управление персоналом» рассматривает виды инструментов построения и повышения эффективности системы внутренних коммуникаций коммуникационного менеджмента; Орлов А.С. «Введение в коммуникационный менеджмент» выделяет понятие политики организации, кадровой политики, кадровая стратегия, виды кадровой стратегии.
Кроме того использовались внутренние документы ООО «ПН-Лизинг», корпоративный портал, где дана общая характеристика компании, история развития, а также показатели коммерческой деятельности ООО «ПН-Лизинг», представлен годовой отчет компании, в котором присутствует вся информация о том, как ведется кадровая политика в ООО «ПН-Лизинг», на что делается акцент, и как осуществляется социальная поддержка персонала.
В курсовой работе были использованы источники: журнал «ПН-Лизинг» - аналитические материалы о деятельности, стратегии, планах российской компании, интервью ее топ-менеджеров и, заметки о приоритетных направлениях для социальных инвестиций компании корпоративные конкурсы и мероприятия в ООО «ПН-Лизинг».
Сайт www.pn-leasing.ru – миссия и стратегическая цель компании, приоритетные направления деятельности, деятельность компании, кадровая политика; сайт http://www.provisor.com.ua – понятие политики организации, кадровой политики, кадровая стратегия, виды кадровой стратегии;
|
|
|
Курсовая работа состоит из двух частей: теоретической и практической. В теоретической главе раскрыты: понятие и задачи внутренних коммуникаций, организация взаимодействия структур, подразделений; средства формирования внутренних коммуникаций: печатные, вербальные и вербально-визуальные; оценка эффективности системы внутренних коммуникаций, виды кадровой политики. В практической части рассмотрены: общая характеристика ООО «ПН-Лизинг»; кадровая политика и ее информационно-коммуникационная составляющая компании.
1.Коммуникации в организации
1.1 Внутренние коммуникации, организация взаимодействия структур, подразделений
В рамках внутренних коммуникаций происходит обмен информацией как от руководства к сотрудникам, так и в обратном направлении. В процессе этого обмена происходит накапливание информации, которая служит дополнительной базой для разработки и принятия управленческих решений. В обратном же направлении коммуникации помогают понять работникам свою причастность к общему процессу. В случае «неполадки» в функционировании каналов внутренних коммуникаций, возникает возможность принятия неправильного управленческого решения, которое может повлечь за собой серьезные последствия для организации. Поэтому внутренние коммуникации очень важны для любой компании.
По внутренним каналам коммуникаций, по сути, передаются два вида информации. С одной стороны – это информация о том, что происходит внутри компании, с другой – это информация о том, какое место компания занимает во внешней среде [12].
Коммуникации рассматриваются как явление и как процесс.
Как явление коммуникации представляют собой установленные нормы (правила, инструкции, принципы, положения) взаимодействия между людьми в рамках организации, соответствующих организационных форм при выполнении ими закрепленных функций.
Как процесс коммуникации отражают отношение работников друг к другу, к поставщикам, потребителям, отношения между человеком и компьютером, информационными технологиями [1].
|
|
|
Принята следующая типология внутренних коммуникаций:
– между подразделениями. Организация состоит из множества подразделений, поэтому обмен информацией между ними нужен для координации задач и действий. Периодические встречи между представителями различных подразделений помогут более эффективно распределять ресурсы, координировать деятельность рабочих групп, контролировать издержки, решать общие проблемы и др. Для этих целей существуют различные комитеты или специальные группы.
– внутри подразделений между работниками по уровням управления и производства. Информация перемещается внутри организации с уровня на уровень в рамках вертикальных коммуникациях. Она может передаваться по нисходящей, т.е. с высших уровней на низшие. Таким путем, подчиненным уровням управления сообщается о текущих задачах, изменении приоритетов, конкретных заданиях, рекомендуемых процедурах и т.п. [16].
Передача информации с низших уровней на высшие может заметно влиять на производительность. Также коммуникации по восходящей выполняют функцию оповещения верха о том, что делается на низших уровнях. Таким образом, руководство узнает о текущих или назревающих проблемах и предлагает возможные варианты исправлении. Последняя управленческая инновация в коммуникациях по восходящей – это создание групп из рабочих, которые регулярно, обычно 1 час в неделю, собираются для обсуждения и решения проблем на производстве или в обслуживании потребителей. Эти группы получили название кружков качества. Обмен информацией по восходящей обычно происходит в форме отчетов, предложений и объяснительных записок.
– межличностные. Данные коммуникации - это те, в которых каждый участвует ежедневно, но лишь немногие делают это достаточно согласованно. Межличностные коммуникации состоят из восприятия, семантики, обмена невербальной информацией и обратной связи. Наибольшее количество проблем возникает на «этапе» обратной связи, например семантические проблемы, неумение слушать и др.
|
|
|
– неформальные. Канал неформальных коммуникаций можно назвать каналом распространения слухов. Приписываемая слухам репутация неточной информации сохраняется и до сегодняшнего дня. Тем не менее, исследования показывают, что информация, передаваемая по каналам неформального сообщения, т.е. «слухи» чаще всего оказываются точной, а не искаженной. Поскольку по каналам слухов информация передается много быстрее, чем по каналам формального сообщения, руководители пользуются первыми для запланированной утечки и распространения определенной информации или сведений типа «только между нами» (например, предстоящие сокращения производственных рабочих, новые меры по наказаниям за опоздания, изменения в структуре организации, грядущие перемещения и повышения, подробное изложение спора двух руководителей на последнем совещании по сбыту, кто кому назначает свидание на работе и т.д.) [18].
1.2 Средства формирования внутренних коммуникаций
В практике в организациях выделяют три вида средств внутренних коммуникаций, принципиально отличающихся один от другого характером восприятия информации: печатный, вербальный и вербально-визуальный. 1) Печатные формы. Развитие новых технологий привело к появлению более совершенных форм взаимосвязи, однако до сих пор печатные публикации остаются первичным средством для внутреннего общения в большинстве организаций. В этом случае реализуются следующие цели:
- информирование сотрудников о целях, задачах и направлениях развития организации;- обеспечение сотрудников информативными материалами, необходимыми им для того, чтобы выполнять свою работу профессионально и эффективно;- развитие у сотрудников более высокой социальной активности, а также стремления к поддержанию и улучшению стандартов организации, повышению качества и эффективности их работы;- признание достижений сотрудников.
Каждая публикация, любое напечатанное слово выступают частью коммуникационной программы компании, предназначенной для достижения конкретных целей в отношении зафиксированных установок и правил организации. Внутренние публикации компании носят универсальный характер, являются полностью контролируемым средством коммуникации. Преимущество таких публикаций состоит в том, что они позволяют довести нужную информацию до каждой конкретно определенной группы сотрудников. Одним из недостатков и в то же время преимуществ внутренних публикаций является некоторая негибкость по отношению к внутреннему каналу обратной связи. Чтобы облегчить получение отклика от контактной аудитории, т.е. сделать связь двусторонней, нередко прибегают к модели «вопрос – ответ». Все желающие задают вопросы, на которые отвечает редакция. Данный подход требует полной поддержки со стороны руководства компании, поскольку необходимо время для того, чтобы проводить исследования и отвечать на вопросы. С другой стороны, двусторонняя коммуникация обеспечивает атмосферу полного доверия, ведь часто сотрудники при непосредственной встрече с руководителями не очень активны. Внутренние же публикации обеспечивают отличный механизм для обратной связи. Проблема создания и развития обратной связи возникает в каждой организации. Везде решают эту проблему по-разному. Чрезвычайно важна мотивация. Кроме того, сотрудник должен видеть, что его предложение и вопросы приводят к положительным изменениям в жизни организации, что он способен непосредственно влиять на руководство. Для создания надежной обратной связи важно, прежде всего, создать благоприятные условия для реализации стремления сотрудника улучшить работу предприятия. Самое главное во внутренних публикациях – наличие интересной и необходимой для сотрудников информации. Наиболее часто используемая форма публикации для этого – информационный бюллетень. Из-за недорого и упрощенного технологического процесса создания они выпускаются очень оперативно, доступны всем и недороги. Многие организации используют их на регулярной основе и в случаях необходимости быстрого доведения до коллектива сведений по отдельным вопросам.
Раньше популярны были стенгазеты. Сейчас популярность их в связи с развитием электронных средств коммуникации значительно снизилась. К сожалению, такого рода газеты не обеспечивают двусторонней связи, но являются отличным средством информирования.
Еще один инструмент внутренней коммуникации в коллективе – доска объявлений. Сейчас подобная форма испытывает второе рождение и часто является информационным центром. Доска объявлений становится важнейшим источником новостей и общей информации во внутренних коммуникациях организации. В некоторых компаниях эта доска объявлений выполнена в электронном варианте. Они позволяют воспринимать систематизированную информацию, созданную путем опубликования коротких сообщений. Их применение является действенным средством для пресечения слухов. Слухи, сплетни, догадки являются видом неформальной коммуникации, который существуют во всех организациях. Он основан на фактах, услышанных, увиденных кем-то, но извращенных после передачи. Такая информация безвредна до тех пор, пока она не становится главным источником информации в организации. Несмотря на то, что от них нельзя избавиться совсем, руководители должны контролировать такую информацию, создавая и поддерживая систему эффективной формальной коммуникации [17].
|
|
|
Другими формами обеспечения информированности в организации, представляемые в печатном виде, являются различные брошюры, руководства, справочники, книги, письма, вложения, приложения и т.д.
2) Вербальные формы. К ним можно отнести: собрания; мероприятия, проводимые подразделениями; семинары, программы обучения; корпоративные праздники; внутренние экскурсии; распространение слухов. В последнее время растет значение вербальных коммуникаций. Новые средства такой коммуникации заменяют и совершенствуют традиционное индивидуальное общение, но все равно прежние формы общения заслуживают особого внимания. В первую очередь сотрудники хотят получать информацию прямо от их непосредственного руководителя. Собственный начальник – наиболее предпочтительный источник информации для более чем 90% сотрудников. Вместе с тем выявилась здесь отрицательная тенденция уменьшения числа сотрудников компаний, которые еще недавно свидетельствовали, что их руководитель является хорошим источником информации. Приходится специалистам бороться с негативными слухами, распространяющимися в коллективе. Для борьбы с нежелательными и отрицательно влияющими слухами разрабатываются эффективные методики. Например, для предотвращения отрицательного воздействия слухов в критических для организации ситуациях, информацию важно предоставлять постепенно, сглаживая острые углы [3].
Эффективным средством для борьбы с негативными слухами является проведение совещаний, на которых присутствуют как сотрудники, так и их руководители, и на которых информационный вакуум будет заполняться непосредственно руководством. В любом общении ключевым моментом в улучшении внутренних коммуникаций является постоянное прямое взаимодействие между руководителем и подчиненным. Собирая людей вместе, обеспечивая им способность говорить и способность слушать, гарантируют двустороннюю коммуникацию. Собрания рабочих групп, обсуждение результатов работы, сессии с участием менеджмента – все это примеры небольших совещаний, ориентированных на решение определенных задач. Коллективные обсуждения и совещания вообще-то накладны для предприятия, поскольку отрывают людей от их непосредственных задач, однако долгосрочный эффект их положителен из-за того, что позволяют поддерживать командный дух в коллективе. Надо помнить, что как и любая другая коммуникационная стратегия, собрания и совещания требуют постановки определенных целей, четкого планирования и опытного управления [8].
3) Вербально-визуальные формы. Все шире реализуются и вербально-визуальные виды связи. Такие средства внутренней коммуникации, как видеофильм, телеконференции, внутреннее видео и телевидение и др., помогают собрать вместе сотрудников из разных городов и даже стран, информировать, демонстрировать, обсуждать.
Необходимо привести примеры тех средств внутренних коммуникаций, которые могут использоваться на разных уровнях коммуникационной сети в организации:
Средства коммуникации по нисходящей: а). Непосредственные личные контакты начальника и его подчиненных в форме приказов, указаний, просьб и т.д.; б). Ориентировочные материалы и планы служащего; в). Доски для вывешивания графиков, письменных объявлений, извещений и общей информации; г). Справочники, указатели, письменные указания, директивы и методики; д). Журналы и газеты служащего;е). Финансовые отчеты и другая информация об успехах предприятия;ж). Письма служащим;з). Вкладыши в чековые конверты; и). Различные аудио-визуальные средства, такие как государственные адресные системы, кинофильмы, слайды, плакаты, вывески, схемы и т.д.
Средства коммуникации по восходящей:
а). Система поощрения рационализаторских предложений, где служащие могут выразить свои мысли, мнения и критические замечания;б). Официальный разбор жалоб;в). Обследование морального состояния и общения; г). Открытые совещания руководства со служащими;д). Публикации объединения и его представительство; е). Письма редактору газеты предприятия; ж). Рабочие комитеты.
Средства горизонтальной коммуникации:
а). Конференции, совещания и групповые собрания;б). Программа профессиональной подготовки;в). Встречи с руководителями объединений и другими не связанными с учреждением группами;г). Переговоры о заключении коллективного договора между различными звеньями предприятия и организованном труде; д). Ежедневное координирование действий между начальниками различных отделов и центральным аппаратом [6].
1.3 Коммуникационный менеджмент в кадровой политике организации
Политика организации — система правил, в соответствии с которыми ведет себя система в целом и по которым действуют люди, входящие в эту систему. Кроме финансовой политики, внешнеэкономической, политики по отношению к конкурентам и т. д. любая организация разрабатывает и осуществляет кадровую политику – главное направление в работе с кадрами, набор основополагающих принципов, которые реализуются кадровой службой предприятия. В этом отношении кадровая политика представляет собой стратегическую линию поведения в работе с персоналом, т.е.– это целенаправленная деятельность по созданию трудового коллектива, который наилучшим образом способствовал бы совмещению целей и приоритетов предприятия и его работников.
Главным объектом кадровой политики предприятия является – персонал (кадры) - основной (штатный) состав его работников. Кадры — это главный и решающий фактор производства, первая производительная сила общества. Они создают и приводят в движение средства производства, постоянно их совершенствуют. От квалификации работников, их профессиональной подготовки, деловых качеств в значительной мере зависит эффективность производства [7].
Целевая задача кадровой политики может быть решена по-разному, и выбор альтернативных вариантов достаточно широк: увольнять работников или сохранять: если сохранять, то каким путем лучше: а) переводить на сокращенные формы занятости; б) использовать на несвойственных работах, на других объектах; в) направлять на длительную переподготовку и т.п; подготавливать работников самим или искать тех, кто уже имеет необходимую подготовку; набирать со стороны или переучивать работников, подлежащих высвобождению с предприятия; набирать дополнительно рабочих или обойтись имеющейся численностью при условии более рационального ее использования и т.п.
При выборе кадровой политики учитываются факторы, свойственные внешней и внутренней среде предприятия, такие как: требования производства, стратегия развития предприятия; финансовые возможности предприятия, определяемый им допустимый уровень издержек на управление персоналом; количественные и качественные характеристики имеющегося персонала и направленность их изменения в перспективе и др.; ситуация на рынке труда (количественные и качественные характеристики предложения труда по профессиям предприятия, условия предложения); спрос на рабочую силу со стороны конкурентов, складывающийся уровень заработной платы; влиятельность профсоюзов, жесткость в отстаивании интересов работников; требования трудового законодательства, принятая культура работы с наемным персоналом и др [9].
Содержание кадровой политики не ограничивается наймом на работу, а касается принципиальных позиций предприятия в отношении подготовки, развития персонала, обеспечения взаимодействия работника и организации. В то время как кадровая политика связана с выбором целевых задач, рассчитанных на дальнюю перспективу, текущая кадровая работа ориентирована на оперативное решение кадровых вопросов. Между ними должна быть, естественно, взаимосвязь, которая бывает обычно между стратегией и тактикой достижения поставленной цели.
Кадровая политика формирует:
- Требования к рабочей силе на стадии ее найма (к образованию, полу, возрасту, стажу, уровню специальной подготовки и т.п.);
- Отношение к “капиталовложениям” в рабочую силу, к целенаправленному воздействию на развитие тех или иных сторон занятой рабочей силы;
- Отношение к стабилизации коллектива (всего или определенной его части);
- Отношение к характеру подготовки новых рабочих на предприятии, ее глубине и широте, а также к переподготовке кадров;
- Отношение к внутрифирменному движению кадров и т.п [11].
Различают два основания группировки видов кадровой политики: в зависимости от уровня влияния управленческого аппарата на кадровую ситуацию организации и в зависимости от степени открытости по отношению к внешней среде при формировании кадрового состава.
По первому основанию выделяются следующие виды кадровой политики.
1. Пассивная кадровая политика осуществляется тогда, когда руководство организации не имеет четко разработанной программы действий в.отношении персонала, а работа с кадрами сводится к ликвидации негативных последствий посредством оценки персонала, диагностики кадровой ситуации в целом. Руководство при этом работает в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые стремится погасить любыми средствами, зачастую без анализа причин и возможных последствии.
2. Реактивная кадровая политика проводится в случае, когда руководство организации осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, причинами возникновения конфликтных ситуаций, отсутствия мотивации к высокопроизводительному труду и владеет ситуацией развития кризиса. Руководство предпринимает меры по его ликвидации, ориентировано на анализ причин, которые привели к возникновению кадровых проблем. Кадровые службы таких организаций, как правило, располагают средствами диагностики существующей ситуации и адекватной экстренной помощи.
3. Превентивная кадровая политика проводится тогда, когда руководство имеет обоснованные прогнозы развития ситуации. Кадровая служба таких организаций располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период. В программах развития организации содержатся краткосрочные и среднесрочные прогнозы потребности в кадрах, как качественные, так и количественные, и сформулированы задачи по развитию персонала.
4. Активная кадровая политика осуществляется в случае, когда руководство имеет не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию, а кадровая служба способна разработать целевые антикризисные кадровые программы, проводить постоянный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ с учетом действия внешних и внутренних факторов [5].
Активная кадровая политика может быть рациональной и авантюристической.
1) при рациональной кадровой политике руководство организации имеет как качественный диагноз, так и обоснованный прогноз развития ситуации и располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный и долгосрочный периоды.
В программах развития организации содержатся краткосрочный, среднесрочный и долгосрочный прогнозы потребности в кадрах (качественный и количественный). Кроме того, составной частью плана является программа кадровой работы с вариантами ее реализации;
2) при авантюристической кадровой политике руководство организации не имеет качественного диагноза, обоснованного прогноза развития ситуации, но стремится влиять на нее. В зависимости от ориентации на собственный или на внешний персонал, степень открытости по отношению к внешней среде при формировании кадровой политики выделяют открытую и закрытую кадровую политику: а) открытая кадровая политика осуществляется тогда, когда организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом уровне: можно начать работать как с самой низшей должности, так и с должности на уровне высшего руководства. Такого типа кадровая политика проводится в новых организациях, ведущих агрессивную политику завоевания рынка, ориентированных на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции в своей отрасли; б) закрытая кадровая политика осуществляется тогда, когда организация ориентируется на включение нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение вакантных должностей происходит только из числа сотрудников [15].
2. Роль коммуникационного менеджмента в организации на примере ООО «ПН-Лизинг»
2.1 Общая характеристика и показатели коммерческой деятельности ООО «ПН-Лизинг»
Официально зарегистрированное название компании: ООО «ПН-Лизинг». Юридический адрес: «ПН-Лизинг» Россия, г. Санкт-Петербург, Московский пр. 79а. Организационно-правовая форма – общество с ограниченной ответственностью. Генеральный директор компании: Роман Маланин.
Рисунок 1. - Логотип компании
ООО «Прогресс-Нева Лизинг» основано 29 января 2003г. И является универсальной, динамично развивающейся независимой лизинговой компанией, предоставляет в лизинг автотранспорт, оборудования, спецтехнику, коммерческую недвижимость, проектное финансирование.
За первые 2 года работы на рынке было заключено более 100 договоров лизинга на сумму более 320 млн. руб. Известные российские компании, занимающие лидирующие позиции в своих областях, сотрудничают с «Прогресс-Нева Лизинг» с момента её основания и стали постоянными клиентами. Такими являются: сеть аптек «Натур Продукт», сеть кофеен «Идеальная чашка», «Такси - 2», телекоммуникационная компания «Вест Колл» и другие. С 2003 года компания активно налаживает связи со многими крупными российскими союзами и ассоциациями предпринимателей и является членом: Российской ассоциации лизинговых компаний «РОСЛИЗИНГ»; Санкт-Петербургской торгово-промышленной палаты, Санкт-Петербургского Союза предпринимателей; Северо-Западной Лизинговой Ассоциации, Ленинградской областной торгово-промышленной палаты.
Рисунок 2. - Генеральный директор компании «ПН-Лизинг»
В 2005 году компания «Прогресс-Нева Лизинг» вошла в рейтинг ТОП-100 ведущих лизинговых компаний России подготовленный рейтинговым агентством «Эксперт РА» и в рейтинг ТОП-150 лизинговых компаний Европы (по данным европейской лизинговой ассоциации LEASEUROPE).
В марте 2007 года начал работу филиал лизинговой компании «Прогресс-Нева Лизинг» в Москве. Филиал стал первым представительством компании в регионах в рамках реализации стратегии развития. Основными направлениями в работе филиала станет работа с предприятиями малого и среднего бизнеса по лизингу автотранспорта, оборудования и спецтехники.
В 2008 году лизинговая компания «Прогресс-Нева Лизинг» запустила ряд новых программ по лизингу автотранспорта и спецтехники.
В июне 2008 года расширен количественный состав Совета директоров компании. В октябре 2008 года компания «Прогресс-Нева Лизинг» предпринимает ряд мер, направленных на предотвращение негативных последствий кризиса ликвидности: в целях повышения финансовой устойчивости и надежности компании «Прогресс-Нева Лизинг» принято решение об увеличении её уставного капитала со 145 млн. рублей до 165 млн. рублей; проведены кадровые перестановки в руководящем составе компании: на пост Генерального директора ООО «Прогресс-Нева Лизинг» назначен ранее находящийся на должности Финансового директора Маланин Роман Сергеевич. В ноябре 2009 года компания «Прогресс-Нева Лизинг» заключила соглашение с Российским банком развития (РосБР) об открытии кредитной линии на сумму 138 млн. рублей. Тем самым компания стала первой на Северо-Западе вошедшей в государственную программу «Развитие». В ноябре 2009 года «Прогресс-Нева Лизинг» сообщает о ребрендинге и новом имени. С этого момента компания работает под маркой «ПН-Лизинг» [20].
В Санкт-Петербурге рынок лизинга показал неоднозначный результат по итогам 2009-2010 годов. С одной стороны активность лизинговых компаний значительно уменьшилась по сравнению с 2008 годом. Это привело к серьезному ухудшению основных показателей лизинговых компаний. Объем сделок по сравнению с аналогичным периодом 2008 года уменьшился на 67%. Главной причиной неутешительных показателей лизинговой отрасли является экономический кризис и его последствия. Во-первых, лизинговые компании столкнулись с серьезной нехваткой денежных средств для финансирования собственных сделок. Многие банки (основной источник финансирования для лизингодателей) отказались от предоставления кредитов. А объемы собственных средств лизинговых компаний оказались недостаточными для ведения активной деятельности. С другой стороны, кризис затронул и лизингополучателей, которым все труднее становилось платить лизинговые платежи. Как итог, возникновение просрочек и задолженностей перед лизингодателями. Все это привело к тому, что лизинговые компании практически приостановили свою деятельность, заключая новые сделки только с постоянными и проверенными клиентами. Кроме того, лизингодатели в целях сокращения расходов начали сокращать свой персонал, на 13,6% по сравнению с 2008 годом. Количество филиалов также было сокращено на 9,71%. Но все же по итогам 2009-2010 гг., можно отметить и положительные моменты. Во 2-м квартале 2010 года продолжился рост количества заключенных сделок, который начался в 1-м квартале. Количество сделок увеличилось на 16%. Все эти показатели позволяют говорить, что острая фаза кризиса пройдена. И в двух оставшихся кварталах 2010 года можно осторожно прогнозировать небольшой рост на рынке лизинга.
Более менее значимых результатов по лизингу в Санкт-Петербурге достигли около 50 компаний. В таблице 1 представлен рейтинг лидеров по прибыли в 2009 году, млн. руб. Из 47 компаний, работающих на рынке города, 33 – являются филиалами московских лизингодателей, 9 зарегистрированы в Санкт-Петербурге и 5 – представительства регионов (Калининград, Ярославль, Мордовия, Ростов-на-Дону, Украина) Из 20-ти ведущих лизинговых компаний только 4 являются независимыми: Группа компаний «Северная Венеция», ООО «Петроконсалт», ООО «Петербургская лизинговая компания», и ООО «ПН-Лизинг». Рассматриваемая компания имеет немного печальную динамику развития лизингова портфеля, представленного на диаграмме 1: сократился
Таблица 1 [22].
| место | Компания | Прибыль в млн.руб. |
| 1 | ООО «Альфа-Лизинг» | 4197 |
| 2 | «Номос-Лизинг» | 3254 |
| 3 | ООО «ЛК ММБ» | 3048 |
| 4 | Группа компаний Интерлизинг | 2935 |
| 5 | ООО «Глобус-Лизинг» | 2762 |
| 6 | Группа компаний «Северная венеция» | 2160 |
| 7 | Группа компаний ЗЕСТ | 2022 |
| 8 | ООО Лизинговая компания «УРАЛСИБ» | 1363 |
| 9 | ООО «Райффайзен-Лизинг» | 1182 |
| 10 | ООО «Петроконсалт» | 932 |
| 11 | ЗАО ФК «Балтинвест» | 862 |
| 12 | АК «Грузомобиль» | 745 |
| 13 | ООО «Скания лизинг» | 714 |
| 14 | ООО «ПН-Лизинг» | 639 |
| 15 | ЗАО «Европлан» | 623 |
| 16 | ООО «Росдорлизинг» | 525 |
| 17 | ООО «Петербургская лизинговая компания» | 454 |
| 18 | ООО «Каркаде» | 434 |
| 19 | ООО «Элемент лизинг» | 403 |
| 20 | ООО «ЛизингПромХолд» | 356 |
Диаграмма 1. Показатели деятельности компании «ПН-Лизинг» 2005 - 2009 г.г., млн. руб. [21].
его объем, а количество новых договоров практически упало до минимума, но на данный момент компания снова набирает обороты и имеет достаточно преимуществ, чтобы конкурировать на рынке. Для более ясной оценки сил «ПН-Лизинг» необходимо провести SWOT-анализ и определить сильные, слабые стороны, рыночные возможности и угрозы [19].
Матрица SWOT -анализа ООО «ПН-Лизинг»
| «ПН-Лизинг» | Возможности 1.Рост производства и предложение новых услуг. 2.Повышение узнаваемости компании | Угрозы 1.Правовые (неправомерные действия со стороны клиентов и поставщиков) 2.Финансовые (в соответствии с принятой политикой компании не финансируется: производство и торговля оружием и другими изделиями военного назначения; деятельность, создающая угрозу для окружающей среды; производство табачных изделий и крепких напитков; содержание казино) 3.Отраслевые (к ним относится возможное ухудшение ситуации на рынке лизинга и усиление конкуренции) |
| Сильные стороны 1.Высокий уровень квалификации и предприимчивость руководящего состава «ПН-Лизинг» 2.Высокое качество обслуживания 3.Устойчивые связи с крупнейшими автосалонами, с отечественными и зарубежными поставщиками оборудования | Как воспользоваться открывающимися возможностями, используя сильные стороны «ПН-Лизинг»? 1.Вложение средств в рекламную и PR деятельность | За счет каких сильных сторон можно нейтрализовать существующие угрозы? 1.Активная реализация программы диверсификации лизингового портфеля 2.улучшение качества предоставляемых услуг финансовой аренды 3.совершенствование системы управления рисками 4.расширение географии деятельности 5.диверсификация источников финансирования проектов с целью снижения стоимости заемного финансирования и удлинения его сроков. осуществления заимствования на открытом рынке заимствования |
| Слабые стороны 1. Сезонный характер поступления основного потока денежных средств (осень, весна) 2. Сложность выявления кредитным комитетом платежеспособности клиента | Каких угроз, усугубленных слабыми сторонами ООО «ПН-Лизинг», нужно больше всего опасаться? 1.недобропорядочность сотрудников 2.мошенничество со стороны клиента. |
Итак, основным принципом деятельности компании является устойчивое развитие, и обеспечение технического переоснащения отечественных предприятий, тем самым, способствуя укреплению их положения на современном рынке. «ПН-Лизинг» нацелено на успешное сотрудничество с предприятиями различных сфер бизнеса: от торговли и сферы услуг, до строительства и производства. Стратегической целью компании является повышение прибыльности за счет увеличения лизингового портфеля. В планах
|
|
|
