Выбор и формирование структур управления.

 

Многосторонность содержания структур управления предопре­деляет множественность принципов их формирования. Прежде всего, структура должна отражать цели и задачи организации, а сле­довательно подчиняться производству и меняться вместе с происходящими в нем изменениями. Она должна отражать фун­кциональное разделение труда и объем полномочий работников управления, определяемых политикой, процедурами, правилами и должностными инструкциями и расширяются, как правило, в направлении более высоких уровней управления. В качестве примера можно привести типовую схему управления предприятием [8, С.82].

Полномочия руководителя любого уровня ограничиваются не только внутренними факторами, но и факторами внешней среды, уровнем культуры и ценностными ориентациями общества, принятыми в нем традициями и нормами. Другими словами, структура управления должна соответствовать социально-культурной сре­де, и при ее построении надо учитывать условия, в которых ей предстоит функционировать. Практически это означает, что по­пытки слепо копировать структуры управления, действующие ус­пешно в других организациях, обречены на провал, если условия работы различны. Немаловажное значение имеет также реализа­ция принципа соответствия между функциями и полномочиями, с одной стороны, и квалификацией и уровнем культуры — с другой.    

Множество типов и видов организационных структур обусловлено большим разнообразием критериев их классификации. Среди них можно выделить:

1. общие – типы воспроизводства, формы обобществления и масштабы общественного развития;

2. особенные – формы собственности, принципы организации управления, типы связей;

3. частные – организационные формы управления (фирмы, концерны, акционерные общества и т.д.).

Следовательно, организационные структуры можно классифицировать [11, С.147]:

- по типам воспроизводственного цикла как экстенсивные и интенсивные;

- по уровню обобществления – крупного и малого бизнеса, смешанные (горизонтального типа), совместные (международные), национальные и транснациональные;

- по способу принятия решений – коллегиальные и командные;

- по формам собственности – государственные, частные и различные их модификации;

- по принципам организации управления – отраслевые (межотраслевые), территориальные (региональные и федеральные);

- по типам связей – координационные и корпоративные;

- по видам управления – линейные (командно-административные), функциональные (штабные), комбинированные (линейно-функциональные), программно-целевые (локальные, реализующие в любой структуре сопутствующую цель).

Организационная структура отражает упорядоченную совокупность связанных между собой элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого [12, С.132].

При формировании структуры управления целесообразно придерживаться следующей последовательности [1, С.98]:

1. определить приоритетные направления деятельности организации 9производство, торговля, финансирование, снабжение, реклама и т.д.);

2. выделить основные функциональные задачи управления (планирование, стимулирование, учет, контроль и т.д.);

3. выяснить какие из направлений и функциональных задач могут быть лучше всего реализованы с помощью линейных, функциональных и целевых структур.

4. определить объекты управления, необходимые для решения функциональных задач по всем основным направлениям (цехи, отделы, бригады и т.д.);

5. определить органы управления всеми объектами и их иерархию;

6. установить прямые и обратные связи между органами управления и объектами управления.

В особом внимании нуждается решение проблемы рационального соотношения централизации и децентрализации в иерархии управления. Суть решения заключается в следующем:

- централизация должна осуществляться в вопросах общей политики, при децентрализации в решении оперативных вопросов. На высшем уровне принимаются решения стратегического порядка, а полномочия по принятию других решений, равно как и ответственность за качество их исполнения, делегируются на низшие ступени управленческой иерархии;

- решения, определяющие планомерное развитие подсистемы, принимаются тем органом, который несет ответственность за ее эффективное функционирование;

- содержание и каналы информации должны соответствовать потребностям принятия эффективных решений.

Для настоящего времени характерен процесс децентрализации многих видов управленческих работ, т.к. чрезмерная централизация управления сковывает инициативу руководителей, ограничивает гибкость производства и нередко ведет к недостаточно аргументированным решениям, в которых не учитываются в полной мере специфика работы отдельных трудовых коллективов и имеющиеся на местах внутренние резервы [12, С.134]. С учетом указанного централизация управления оправдывает себя при решении тех проблем, которые по своим характеристикам делают необходимым единое целенаправленное регулирование (определение направлений и темпов развития организации, ее реорганизации, установление шкалы заработной платы и т.д.).

Децентрализация управления особенно рекомендуется в ситуации, когда деятельность данного подразделения относительно независима и другие подразделения не оказывают или почти не оказывают на него влияние – в условиях территориальной разрозненности объектов или при иных обстоятельствах, затрудняющих связь между центром принятия решений и исполнителями.

Реальные возможности организации и средства их наиболее полного использования не могут быть с достаточной полнотой и точностью определены в централизованном порядке. Поэтому ей предоставляются полномочия для самостоятельного определения наиболее целесообразных путей реализации вышестоящими уровнями решений. Разграничение функций между уровнями управления основано на том, что в централизованном порядке принимаются решения только те вопросы, которые с такой же эффективностью не могут быть решены низовыми звеньями [12, С.136].

На соотношение централизации и децентрализации в системе управления существенное влияние оказывают объем, особенности движения и преобразования информации, ориентируясь на которую можно определить относительную

Право решения отдельных вопросов предоставляется уровням, своевременно получающим необходимую для этого информацию. Чем дальше подразделение, в котором принимается решение, от этого уровня, тем труднее руководителю ориентироваться в состоянии дел и осуществлять гибкое управление, что приводит к тому, что полномочия и ответственность за решения целесообразно передать «вниз», как можно ближе к месту функциональной деятельности [12, С.139].

Смысл разработок проблем соотношения централизации и децентрализации заключается в определении наиболее рациональных основ формирования организационных структур. Главными направлениями деятельности по созданию и рационализации аппарата управления являются [12, С.141]:

1. всемерная централизация – отделение общих и стратегических функций от оперативной деятельности и предоставление высшему звену управления возможностей для решения задач принципиального и перспективного характера;

2. соответствующая децентрализация, повышение самостоятельности подразделений организации путем распределения обязанностей между руководителями различных ступеней;

3. разделение труда и специализация работников аппарата управления;

4. обеспечение единства распорядительства;

5. установление диапазона управления, т.е. определения пределов руководства одним должностным лицом.

Для решения указанных задач необходимо нормативное соблюдение принятого соотношения централизации и децентрализации на всех уровнях организационной иерархии посредством распределения обязанностей и ответственности не только между подразделениями, но и отдельными работниками.

12345

Поделиться:

Воспользуйтесь поиском по сайту: