 |
Основные принципы и этапы организационного проектирования
|
|
|
|
Концепция и методы построения организационной структуры управления
Основные принципы и этапы организационного проектирования
Организационная структура управления – понятие многостороннее. Оно, прежде всего, включает систему целей и их распределение между различными звеньями, поскольку механизм управления должен быть ориентирован на достижение целей. Сюда же относятся состав подразделений, которые связаны определенными отношениями; распределение задач и функций по всем звеньям; распределение ответственности, полномочий и прав внутри организации, отражающее соотношение централизации и децентрализации управления. Важным элементом структуры управления являются коммуникации, потоки информации и документооборот в организации. Наконец, организационная структура – это поведенческая система, это люди и их группы, постоянно вступающие в различные взаимоотношения для решения общих задач. В основу методологии проектирования структур должно быть положено четкое формулирование целей организации. Сначала формулируются цели, а затем способы их достижения [1]. Особое значение имеют характер влияния внешней среды на построение организации и система связей элементов структуры с элементами внешней среды (рис. 1).
Рисунок 1. Выявление проблем организации
Системность подхода к формированию организационной структуры проявляется в следующем: не упускать из виду ни одну из управленческих задач, без решения которых реализация целей окажется неполной; выявить и взаимоувязать применительно к этим задачам систему функций, прав и ответственности по вертикали управления – от генерального директора предприятия до мастера участка; исследовать и организационно оформить все связи и отношения по горизонтали управления, т.е. по координации деятельности разных звеньев и органов управления при выполнении общих текущих задач и реализации перспективных межфункциональных программ; обеспечить органическое сочетание вертикали и горизонтали управления, имея в виду нахождение оптимального для данных условий соотношения централизации и децентрализации в управлении. Все это требует поэтапно разработанных процедур (рис. 2).
|
|
|
| 1-й этап | Выявление и описание элементов внешней среды (вход, выход, технологии, знания) |
| |
| 2-й этап | Выявление основных взаимосвязей между элементами внешней среды, включая элементы прямого воздействия |
| |
| 3-й этап | Определение степени разнообразия элементов внешней среды (изменения, определенность, обратная связь) |
| |
| 4-й этап | Проектирование каждого элемента организационной структуры с учетом внешней среды, в которой данный элемент будет функционировать |
| |
| 5-й этап | Формирование механизма управления с учетом специфики элементов организационной структуры и ее внешней среды |
Рисунок 2. Исследование влияния внешней среды на проектирование организации
Процесс формирования организационной структуры можно организовать по трем крупным стадиям [2]:
формирование общей структурной схемы аппарата управления;
разработка состава основных подразделений и связей между ними;
регламентация организационной структуры.
Формирование общей структурной схемы во всех случаях имеет принципиальное значение, поскольку при этом выделяются главные характеристики организации, а также направления, по которым должно быть осуществлено более детальное проектирование, как организационной структуры, так и других важнейших аспектов системы (внутриорганизационного экономического механизма, способов переработки информации, кадрового обеспечения).
|
|
|
Особенность разработки состава основных подразделений и связей между ними заключается в том, что предусматривает реализация организационных решений не только в целом по крупным линейно-функциональным блокам, но и по самостоятельным подразделениям аппарата управления, распределение конкретных задач между ними и построение внутриорганизационных связей.
Основные принципы проектирования организации. В основу проектирования организации закладываются четыре основных принципа:
Принцип функциональной специализации характеризует способ распределения работ в организации.
Эффективного и производительного функционирования организации невозможно достичь, если один из ее членов или одна из ее частей делают все, чем занимается организация, либо же тогда, когда все ее члены или ее части делают одно и то же. Поэтому в любой организации существует разделение труда между ее членами или частями [3].
Определение направленности и глубины специализации является первым шагом в проектировании организации. Специализация дает ряд преимуществ:
четкое разделение труда, что способствует появлению высококвалифицированных специалистов в каждой должности;
иерархичность уровней управления, при которой каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему;
упрощение коммуникаций и процесса принятия решений по отношению к индивидуальной работе;
создание условий для взаимоувязанной системы обобщенных формальных правил и стандартов, обеспечивающей однородность выполнения работниками своих обязанностей и скоординированность различных задач.
Вместе с тем координация порождает ряд негативных последствий. Специализация уводит общую цель организации от работника и служит причиной функционализма. Чрезмерное разделение труда требует серьезной координационной деятельности.
Принцип единства распорядительства означает, что каждый подчиненный должен получать задания и отвечать только перед одним руководителем. Однако, может допускаться сознательное нарушение этого принципа. В практике управления в организациях применяются две системы распределения прав и ответственности по уровням иерархии.
|
|
|
Принцип единства подчинения заключается в том, что работник должен получать распоряжение, относящееся к выполняемой работе, только от одного начальника. Исходя из этого, система «елочки» построена так, что права и ответственность вышестоящего руководителя поглощают только часть прав и ответственности нижестоящего руководителя. Такая система является основой веберовской бюрократической организации и отличается высокой четкостью в фиксации прав и ответственности руководителя каждого уровня.
Вторая система – система множественного подчинения («матрешка») построена так, что права и ответственность вышестоящего руководителя полностью поглощают права и ответственность всех нижестоящих руководителей. При такой системе права и ответственность распылены между многими уровнями организации и практически невозможно найти виновного за случившееся.
Система сознательно допускает наличие двух и более лиц, имеющих одинаковые полномочия относительно объекта управления. Такое положение уводит окончательное решение на самый верх организации и позволяет тем самым осуществлять тотальный контроль.
Принцип распространенности контроля определяет так называемую норму управляемости, то есть количество подчиненных у одного руководителя, которым он может эффективно управлять.
Норма управляемости зависит от многих факторов:
профессионализм работников – чем он выше, тем слабее необходимость в контроле, следовательно, норма управляемости повышается;
мера неопределенности задания – чем выше неопределенность, тем ниже норма управляемости, то есть тем меньшее количество подчиненных можно проконтролировать;
физическое размещение сотрудников – чем ближе друг к другу они размещены, тем большее их количество можно эффективно контролировать;
сходство выполняемых заданий, стандартизация процедур повышает норму управляемости, расширяет сферу контроля;
уровень управления – чем выше уровень управления, тем меньше подчиненных находится у менеджера, так как с повышением уровня управления функции, выполняемые работниками становятся все более разнообразными.
|
|
|
Экспериментальным путем было установлено, что чаще всего границы норм управляемости на разных уровнях управления находятся в следующих пределах:
Высший уровень – 4-7 человек, подчиненные выполняют разные функции.
Средний уровень – 8-20 человек, подчиненные выполняют сходные функции.
Низший уровень – 21-40 человек, подчиненные выполняют сходные функции.
Однако следует помнить, что это не обязательные нормы. На них непосредственное влияние оказывают также факторы, связанные с организацией:
степень ясности в делегировании прав и ответственности;
степень четкости в постановке целей;
степень стабильности организации;
степень объективности в измерении результатов работы;
техника коммуникации;
иерархический уровень организации;
уровень потребности в личных контактах с подчиненными.
В зависимости от этих и иных факторов оптимальные нормы управления могут меняться [4].
Принцип делегирования полномочий предопределяет степень централизации и децентрализации функций управления. В централизованной структуре все функции сосредотачиваются на высшем уровне управления, при децентрализованной – решения принимаются на низшем и среднем уровнях управления. Таким образом, делегирование полномочий – это передача решения ряда вопросов, а вместе с этим и прав, и ответственности, с вышестоящих уровней на нижестоящие.
Централизация и децентрализация выступают разными способами решения проблемы искажения информации при перемещении ее с уровня на уровень.
Проблема выбора между централизацией и децентрализацией – это проблема выбора оптимальной конструкции организации. Централизация управления дает возможность руководству наиболее полно контролировать ситуацию, использовать потенциальный синергетический эффект, однако резко снижает скорость принятия решений и общую гибкость организации. Децентрализация увеличивает скорость и гибкость принимаемых решений, но может привести к распылению ответственности.
|
|
|
