 |
Алгоритм работы Центра Оценки
|
|
|
|
Для того чтобы проанализировать должность, необходимо ответить на ряд вопросов:
Что представляет собой должность (деятельность)?
Почему она существует?
На какие сферы деятельности влияет?
В какой корпоративной культуре существует?
Как оценивается и вознаграждается деятельность на этой должности?
Какого рода изменения могут произойти в будущем?
Ответ на эти вопросы можно получить, применяя методы анализа должности (деятельности). Среди них - профессиографическое интервью (проводится опрос ключевых сотрудников организации, хорошо знающих должность), анализ документов, регламентирующих изучаемую профессиональную деятельность, «фотография рабочего дня» (описание рабочего дня с указанием основных видов работ и временных затрат на них). Кроме того, к таким методам относятся наблюдение, опрос клиентов, поиск и анализ аналогичных должностей на рынке.
Основная цель анализа должности — это формулирование важных с профессиональной точки зрения критериев (качеств, характеристик, навыков и способностей), необходимых для успешного выполнения профессиональной деятельности.
Оценку кандидатов можно проводить как силами компании (специалисты отдела управления персоналом), так и при помощи внешних консалтинговых компаний. Желательно, чтобы в процессе было задействовано не менее трех оценщиков. Для разработки критериев можно руководствоваться теорией Дулевица. Он выделил набор общих сверхспособностей в четырех основных категориях: интеллектуальные (анализ, планирование), межличностные (умение убеждать, настойчивость, устная коммуникация), приспособляемость (способность быстро восстанавливать нормальное физическое и душевное состояние), ориентированность на результат (деловая хватка, инициативность, энергичность)[1:45].
|
|
|
После того как определения критериев оценки, необходимо подобрать под них оценочные мероприятия (задания, интервью, тесты). Они должны быть разработаны так, чтобы каждому критерию было уделено максимально возможное внимание.
По описанию применяемых стандартных ЦО существует оптимальный стандарт оценочных сессий. Кандидатов в группах от6 до 8 человек оценивают группы старших руководителей и психологи в течение 2-3 дней. Это делается с целью снижения риска субъективной оценки.
После всех подготовительных процедур осуществляется первичный отбор кандидатов. Затем претендентов на определенную должность предварительно инструктируют о целях данного мероприятия, форме проведения и оценочных критериях.
Основные ошибки оценщиков:
Ø кандидаты не всегда предупреждены о форме проведения мероприятия;
Ø кандидатов предупреждают о проведении тестирования, но не говорят, какие критерии будут оцениваться;
Ø компания организовывает тренинг и просит тренера-психолога оценить сотрудников. Как правило, это происходит сразу после тренинга и без предварительного информирования участников.
Все вышеуказанные ошибки являются нарушением профессиональной этики специалистов по управлению персоналом.
При отсутствии необходимости привлечения Центра Оценки к отбору кандидатов, можно его использовать для оценки уже работающего персонала, для выявления существующих проблем в коллективе.
14. В рамках работы Центра Оценки можно провести моделированные управленческие ситуации – «Входящая корреспонденция» и групповая дискуссия. Они специально разработаны для получения информации о склонности кандидата к лидерству, его речевых навыках. Часто такое имитационное моделирование требует от кандидата принятие решений в довольно жестких временных рамках.
|
|
|
v Упражнение «Входящая корреспонденция». Распространенная форма заданий, в особенности для управленческих и административных видов работ, так как его содержание может быть изменено, чтобы максимально соответствовать предлагаемой должности. Суть упражнения: кандидату предлагаются конверты с заданием и инструкцией, получив всю информацию человек должен придумать выход из ситуации, найти решение проблемы. Для консультантов из группы прямого контакта это задание может содержать различные ситуации с клиентами.
v Групповые дискуссии. Это упражнение нацелено на оценку управленческого потенциала кандидатов. Для проведения этого способа оценки предлагают каждому участнику одну и ту же проблему для разрешения. Между ними возникает некая смесь конкуренции и сотрудничества, и в этой среде они должны выработать решение проблемы. Особое внимание уделяется следующим способностям: хорошо ладить с другими, влиять на других, ясно формулировать свою мысль, рассуждать логично, применять свой опыт к решению новых проблем. Например, для потенциальных работников коммерческого отдела можно предложить каждому выдвинуть рекламную стратегию и слоган. Упражнения должны отражать реальные ситуации этого типа роботы[1:173].
Эти упражнения можно применять и вместе, и по отдельности в зависимости от ситуации. В итоге у экспертов должно сформироваться мнение о каждом участнике, и на итоговом совещании они должны принять решение о найме определенного специалиста
12. Необходимо пересмотреть обязанности Иркутского отделения перед Департаментами, находящимися в Хабаровске. Отдел управления персоналом перегружен документацией и отчетностью, которую требует головной офис ЗАО «Мобиком-Хабаровск». Все решения по найму должны приниматься на месте, так как руководители подразделений лучше знают сложившуюся в отделении ситуацию с персоналом, потребность в квалифицированных кадрах. Подчинение, которое существует на данный момент, усложняет работу отдела управления персоналом. Во-первых, новый сотрудник подписывает большое количество документов, так как они распечатаны в трех экземплярах. Подготовка этих документов, отправка их в Хабаровск занимает много времени у специалиста по персоналу.
|
|
|
13. Необходимо полностью перейти на компьютерную программу «SAP/HR». Оформление нового сотрудника, и вообще вся работа кадровых работников излишне усложняется дублированием программ – «SAP/HR» и «1С». В случае сбоя одной из программ, работу с документацией приходится начинать заново, таким образом, эффективность работы HR-менеджеров сводится практически к нулю. «SAP/HR» - современная программа, разработанная с учетом специфики работы отдела по управлению персоналом. Она облегчит и повседневную работу, и отчетность перед Департаментами, и оформление нового сотрудника.
14. В последние годы все больше предприятий обращаются в кадровые агентства. Иркутскому отделению ЗАО «Мобиком-Хабаровск» необходимо пользоваться их услугами, когда вакантная должность ключевая. Не стоит самостоятельно искать, например, главного бухгалтера или начальников подразделений. Кадровые агентства значительно упрощают процесс отбора кандидатов, они “принимают первый удар на себя”, тем самым помогая отделу управления персоналом, да и все организации в целом, достичь оптимального результата – сформировать высокопрофессиональный кадровый состав. Среди кадровых агентств Иркутска особой популярностью пользуется агентство «Профессионал». Оно создано в 1996 году. Это одна из первых компаний в Восточной Сибири, которая профессионально работает на рынке услуг по подбору персонала. За 10 лет работы агентство заняло стабильное положение на рынке услуг по подбору персонала и по праву признается лидером. Деятельность "Профессионала" сосредоточена именно в сфере профессионального рекрутинга. Среди клиентов фирмы как иркутские компании – ОАО "Алмаз", ЗАО Корпорация "Северная Корона", ООО Иркутский хладокомбинат, ОАО Иркутскэнерго, так и крупные российские компании – Пивоваренная компания "Балтика", ОАО "МТС", ООО "Интер Медиа Групп", Сбербанк РФ, и иностранные компании - Asia Gold Corp, ТНК – ВР Менеджмент, ООО "Кэдбэри", ООО "Лонда–Косметикс". Многие из них являются многолетними партнерами кадрового агентства. Компания предлагает: консультации по подбору и развитию персонала, информацию об особенностях регионального рынка труда, обзор заработных плат, помощь в поиске деловых партнеров в регионе. Основными методами поиска профессионалов являются прямой поиск (непосредственная связь с успешно работающим специалистом), собственная база данных, корпоративный сайт, объявления о вакансиях в СМИ. При необходимости Иркутское отделение может связаться с консультантом агентства "Профессионал", заполнить бланк-заказ. Работа по поиску и подбору специалиста на вакансию начинается после того, как согласованы все условия работы и подписан официальный договор и дополнения к нему при необходимости. Этапы работы кадрового агентства «Профессионал»:
|
|
|
Ø После того, как поиск потенциальных кандидатов на должность завершен, следующим шагом является отбор наиболее подходящих для данной вакансии специалистов.
Ø С каждым из кандидатов консультант проводит персональное интервью с целью определить квалификацию, мотивацию в поиске работы, а также соответствие его потенциала и личностных характеристик требованиям компании-заказчика.
Ø При необходимости агентство проводит тестирование кандидатов.
Ø На последнем этапе процесса отбора производится проверка рекомендаций.
Ø Презентация кандидатов. Консультант представляет краткий список кандидатов клиенту для интервью. С этого момента задача консультанта состоит в том, чтобы помочь кандидату и клиенту встретиться и прийти к финальному решению.
Размер гонорара агентства обсуждается индивидуально по каждому заказу и составляет не менее 15% годового дохода нанятого кандидата по городу Иркутску и не менее 18% по региону. Агентство предоставляет клиентам гарантию сроком на 3 (в некоторых случаях до 6) месяцев: в случае несоответствия кандидата заявленным требованиям, выявленного в течение указанных сроков, "Профессионал" осуществляет однократную замену кандидата. Профессионал располагает гибкой системой скидок для корпоративных и постоянных клиентов [17].
Система отбора и найма персонала должна быть четко структурирована, HR-менеджеры должны отслеживать новые тенденции в кадровом деле и обращать особое внимание на новые методики подбора новых сотрудников. Это позволит компании сформировать высокопрофессиональный кадровый состав.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Подбор и прием на работу представляет собой довольно длительный и дорогостоящий процесс – к первому дню работы нового сотрудника компания уже затрачивает на него значительные средства, которые будут возрастать по мере того, как он начинает проходить профессиональное обучение, получать заработную плату. Поэтому фирма заинтересована в том, чтобы принятый на работу сотрудник не уволился через несколько месяцев. Однако, как показывает статистика, наиболее высокий процент принятых на работу покидает организацию именно в течение первых трех месяцев. Основные причины ухода – несовпадение реальности с ожиданиями. Предотвратить увольнение должна хорошо подготовленный процесс подбора новых сотрудников.
|
|
|
Для того, чтобы нанять необходимого сотрудника, любая компания проходит следующие этапы: описание должности, внутренний и внешний поиск кандидатов, первичный отбор резюме, собеседование с кандидатом, тестирование его профессиональных качеств, суммируя всю информацию руководитель принимает решения о найме.
В результате анализа существующей на предприятии системы отбора и найма персонала были выявлены существенные недостатки:
v Отсутствие хорошо проработанной процедуры описания вакантной должности, отдел персонала не разрабатывает квалификационные карты и карты компетенций;
v Плохо разработана система поиска кандидатов на вакантную должность;
v Собеседованию и тестированию не уделяется должного внимания;
v Излишняя зависимость от головного офиса в Хабаровске в отношении найма сотрудников.
В дипломной работе были предложены меры по совершенствованию системы отбора и найма:
Ø Необходимо разработать карты компетенции для ключевых должностей и квалификационные карты для водителей, консультантов, юристов, кассиров.
Ø Собеседование должно включать в себя такие современные методы проведения интервью, как Case-интервью, STAR, Центр Оценки кандидатов.
Ø Тестирование необходимо проводить с помощью различных тестов – на профориентацию и выявление различных характеристик личности.
Ø Четко разработанное взаимодействие с высшими учебными заведениями позволит привлечь молодых перспективных специалистов.
Ø Использование услуг кадровых агентств значительно облегчит работу отдела по управлению персоналом и улучшит качество кандидатов.
Ø Независимость от головного офиса в подборе персонала ускорит процесс найма и позволит Иркутскому отделению самостоятельно решать проблемы формирования кадрового состава.
Процесс подбора персонала – один из проблемных и, в то же время, один из самых необходимых процессов в жизни любой организации. Важная задача менеджера по персоналу или руководителя оптимизировать эти процессы, сделать их максимально эффективными и низкозатратными без потери качества.
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
1. Купер, Д. Отбор и найм персонала: технология тестирования и оценки [Текст]/ Д. Купер, И.Т. Робертсон, Г. Тинлайн. – М.: Вершина, 2005. – 332 с.
2. Шапиро, С.А. Основы управления персоналом в современных организациях: уникальный подход, обеспечивающий эффективную работу компании [Текст]/ С.А. Шапиро.- М.: ГроссМедиа, 2005. – 208 с.
3. Управление персоналом. [Текст]: учебник для вузов/ под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина.- М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. – 423 с.
4. Иванова, С.В. Искусство подбора персонала: Как оценить человека за час [Текст]/ С.В. Иванова. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2004. – 160 с.
5. Шекшня, С.В. Управление персоналом современной организации [Электронный ресурс]. – М.: Бизнес-школа «Интел-синтез», 1997. – 210 с.
6. Шкатулла, В.И. Настольная книга менеджера по кадрам [Электронный ресурс]. – М.: НОРМА – ИНФРА, 2002. – 286 с.
7. Дятлов, В.А. Основы кадрового менеджмента [Текст]/ В.А. Дятлов, В.В. Травин. – М.: Дело, 1997. – 340 с.
8. Веснин, В.Р. Практический менеджмент персонала: пособие по кадровой работе [Электронный ресурс]. – М.: Юристь, 1998. – 362 с.
9. Актуальные проблемы управления персоналом [Текст]/ под ред. Ю.П. Платонова. – СПб.: Делком, 2004. – 286 с.
10. Основы управления персоналом [Текст]: Учебник для вузов/ под ред. Б. М. Генкина. – М.: Высшая школа, 1996. – 383 с.
11. Кибанов, А.Я. Управление персоналом организации [Текст]: Учебник для ВУЗов/ А.Я. Кибанов. – М.: ИНФРА-М, 2003. – 637с.
12. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации. Отбор и оценка при найме, аттестация [Электронный ресурс]: Учебное пособие/ А.Я. Кибанов, И.Б. Дуракова. – М.: ЭКЗАМЕН, 2003. – 334с.
13. Маслов, Е.В. Управление персоналом предприятия [Текст]: Учебное пособие/ Е.В.Маслов. – М.: ИНФРА – М, 2001. – 312с.
14. Бирюзкова, И.В. Кадры управления: подбор и оценка [Электронный ресурс]/ И.В. Бирюзкова. – М.: Экономика, 1998. – 264с.
15. Королевский, М.И. Поиск и отбор персонала [Текст]/ М.И. Королевский. – М.: Бизнес-школа «Интел-Синтез», 1998. – 254с.
16. Зудина, Л.Н. Организация управленческого труда [Текст]: Учебное пособие/ Л.Н. Зудина. – М.: ИНФРА-М, 1997. – 316с.
17. http://www.proflider.ru/company.jsp
18. http://www.megafondv.ru/irkutsk/
19. http://www.kdelo.ru/nb/t/15
20. http://www.bishelp.ru/uprbiz/detail.php?ID=57031
21. http://www.hrm.ru/db/hrm_old/root_id/job/category.html
22. http://www.ec.znanie.info/rus/sources.html
23. http://hr.cpt21.ru/practicum/teor/18
24. http://www.psy-files.ru/mat/kollektiv/
25. http://careerplanning.about.com/
26. http://www.klerk.ru/boss/?107770
27. Трудовой кодекс Российской Федерации
|
|
|
