 |
Информационное обеспечение
|
|
|
|
Информация (от латинского informatio – разъяснение, изложение), первоначально – сведения, передаваемые людьми устным, письменным или другим способом. Наиболее примечательное свойство информации – способность вызывать изменения. Когда люди узнают что-то новое, они начинают жить по-другому, меняются и их потребности в информационных услугах.
Непременным условием выживания в условиях рынка и сохранения конкурентоспособности является адаптация к изменяющимся потребностям. Практически ценность информации прямо пропорциональна той роли, которую она играет в принятии решений, и тому, что поставлено на карту этим решением. Ценность информации определяется тем, как вы распорядитесь ею. Сама по себе она стоит немного.
К исходным данным, потенциально несущим информацию, предъявляются различные требования, в том числе:
1) значимость, которая определяет, насколько привлекаемая информация влияет на результаты финансовых решений;
2) полнота, которая характеризует завершенность круга информативных показателей, необходимых для проведения анализа, планирования и принятия управленческих решений;
3) достоверность, которая определяет, насколько формируемая информация адекватно отражает реальное состояние и результаты финансовой деятельности, характеризует внешнюю финансовую среду. Достоверность в значительной степени определяется надежностью источника (например, данные бухгалтерского учета и данные, циркулирующие на фондовом рынке);
4) своевременность, которая характеризует соответствие формируемой информации потребности в ней по периоду ее использования. Для финансового менеджмента имеют значение не данные вообще, а данные в нужном объеме и в нужное время;
|
|
|
5) понятность, которая определяется простотой ее построения, соответствия и определенным стандартом представления и доступностью понимания теми категориями пользователей, для которых она предназначена;
6) релевантность (избирательность), определяющая достаточно высокую степень используемости формируемой информации в процессе управления финансовой деятельностью предприятия;
7) сопоставимость, которая определяет возможность сравнительной оценки стоимости и результатов финансовой деятельности, возможность проведения сравнительного финансового анализа предприятия;
8) эффективность, которая означает, что затраты по привлечению определенных информационных показателей не должны превышать эффект, получаемый в результате их использования;
9) необходимая достаточность, которая отражает необходимые для конкретного предприятия объем и точность информации. Содержание системы информационного обеспечения финансового менеджмента, ее широта и глубина определяются отраслевыми особенностями деятельности предприятий, их организационно-правовой формой функционирования и др.
Основу информационного обеспечения составляет информационная база, в состав которой входят пять укрупненных блоков.
Первый блок включает в себя законы, постановления и другие нормативные акты, положения и документы, определяющие правовую основу.
Во второй блок входят нормативные документы государственных органов, международных организаций и различных институтов, содержащие требования, рекомендации и нормативы к участникам рынка.
Третий блок включает отчетность, которая является наиболее информативным и надежным источником, характеризующим положение предприятия. Четвертый блок включает сведения, публикуемые органами государственной статистики, биржами и специализированными информационными агентствами. Стоит отметить, что этот раздел информационного обеспечения пока еще недостаточно развит в России.
|
|
|
Пятый блок содержит сведения по данным (например, официальной статистики), данные, публикуемые в различных средствах массовой информации, неофициальные данные и т.п.
Очевидно, что для использования специфического инструментария при разработке стратегии, прежде всего, необходимо решить проблему информационного обеспечения и выбора методов обработки информации (таблица 1.1).
Не случайно на долю данных из прейскурантов и анализа ценовой политики конкурентов приходится 56% сведений, полученных путем промышленного шпионажа, на долю сведений о создании новых изделий– 33%, информации о методах производства – 6%, результатов фундаментальных исследований и изучения стратегии компаний– 5%.
Таблица 1.1. – Методы и технологии стратегического менеджмента
| Вид работ (операций, действий) | Методы, подходы, технологии |
| Ситуационный анализ Макроокружение организации: • экономика и политика; • технология и экология; • правовое обеспечение; • демография, общество. | • обзоры, информационные обобщения, проекты, отчеты, библиографические справки, статистические рефераты; • кабинетные исследования, разнообразные методы сегментации, сбора данных, анализа и статистической оценки; • PEST-анализ. |
| Непосредственное окружение (внешние связи, субъекты рынка): • заказчики; • посредники; • конкуренты; • внешние влияния; • общественность; • поставщики. | • анализ рыночной позиции, отношения к торговой марке и престижа организации; • анализ конкуренции и прочих влияний (кабинетные исследования и непосредственные наблюдения). |
| Собственно организация: • результаты реализации целей прошлой стратегии; • оценка состояния маркетинговой совокупности; • возможности, ресурсы; • маркетинговая инфраструктура. | • сравнительный анализ "цели – план – факт – оптимизация – отклонения"; • причинный анализ, пирамидальная структура; • анализ, балльная оценка возможностей и способностей; • информационная служба, бухгалтерский и оперативный учет. |
| Конфронтационный анализ (организация – конкуренция): идентификация слабых и сильных сторон на основе оценки возможностей с помощью инструментария маркетинговой совокупности. | • анализ SWOT; • методы сравнительного анализа. |
| Детальный анализ параметров маркетинговой совокупности: • анализ позиций стратегических единиц в области рыночных цен; • анализ процесса продаж продукции, затрат и прибыли в течение жизненного цикла изделия; • анализ доли торговых расходов; • анализ цикла "продукция – рынок - товарооборот – прибыль – затраты". | • анализ портфеля заказов (по методике Boston Consulting Group, Mc Kinsey, сочетание анализа портфеля и поступления денежных средств); • классификация продукции по П. Дракеру; • метод анализа сбыта в течение жизненного цикла изделий; • АВС-анализ, оптимум Парето. |
| Синтез: определение актуальных проблемных областей, узких мест, ограничений, шансов, опасностей, рисков. | • причинный анализ; • анализ SWOT, анализ портфеля заказов. |
| Прогнозы и предсказания • динамика окружения организации; • динамика параметров рынка; • динамика параметров организации. | • сценарий развития; • нормативный метод; • анализ временных рядов, экстраполяция тенденций, анализ критических связей; • операционные исследования, имитационные модели; • методы экспертных оценок Дельфи, мозговой атаки и др. |
| Планирование целей • миссия организации, ее идентификация, путь развития; • выбор целевого рынка (сегментов и локальных рынков); • профилирование предложений; • целевые приоритеты, целевые траектории; • масштабы целей (технико-экономическая оценка, эффективность с учетом временных и пространственных параметров). | • портфель заказов (план); • SWOT (план); • модели принятия решений, методы оценки вариантов; • операционные исследования, моделирование; • анализ риска; • методы творческого мышления при стоимостном анализе; • методы экспертных оценок. |
| План стратегических операций • выделение стратегических предпринимательских подразделений; • типовая стратегия роста, конкурентная стратегия; • стратегические операции с помощью инструментария маркетинговой совокупности; • формулирование стратегических вариантов; • идентификация и оценка потенциально узловых проблем и рисков; • коррекция на основе обратной связи. | • портфель заказов (план); • SWOT (план); • операционные исследования, моделирование; • методы теории запасов, теории массового обслуживания (очередей); • методы сетевого анализа; • анализ риска; • метод мозговой атаки, прочие методы стоимостного анализа; • методы экспертных оценок. |
Следовательно, организации работают с информацией, взятой, прежде всего, из анализов, прогнозов и изучения тенденций. Основу информационного обеспечения составляет глубокое многоуровневое исследование отечественного и иностранного рынков по широкому спектру показателей и величин, влияющих на управление и результаты работы организации. Важную роль при этом играет так называемый анализ параметров маркетинговой совокупности, который посредством информации о цене, продукции, месте ее производства и способе продвижения на рынок в значительной степени воздействует на решения, принимаемые при формировании стратегии организации.
|
|
|
|
|
|
При определении стратегических целей, а также выборе вида и типа стратегии применяются разнообразные методы анализа (прогнозирования), подходы и технологии. В таблице приведен перечень основных методов и технологий, которые предъявляют высокие требования к специальной подготовке работников, занимающихся стратегическим менеджментом.
1.3 Анализ внешней и внутренней среды
Анализ среды обычно считается исходным процессом стратегического управления, т.к. он обеспечивает базу как для определения миссии и целей фирмы, так и для выработки стратегии поведения, позволяющей фирме осуществить свою миссию и достичь своих целей.
Любая организация находится и функционирует в среде. Каждое действие всех без исключения организаций возможно только в том случае, если среда допускает его осуществление. Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Но ресурсы внешней среды не безграничны. И на них претендуют многие другие организации, находящиеся в этой же среде. Поэтому всегда существует возможность того, что организация не сможет получить нужные ресурсы из внешней среды. Это может ослабить ее потенциал и привести ко многим негативным для организации последствиям. Задача стратегического управления состоит в обеспечении такого взаимодействия организации со средой, которое позволяло бы ей поддерживать ее потенциал на уровне, необходимом для достижения ее целей, и тем самым давало бы ей возможность выживать в долгосрочной перспективе. Для того чтобы определить стратегию поведения организации и провести эту стратегию в жизнь, руководство должно иметь углубленное представление не только о внутренней среде организации, ее потенциале и тенденциях развития, но и о внешней среде, тенденциях ее развития и месте, занимаемом в ней организацией. При этом внешнее окружение изучается стратегическим управлением в первую очередь для того, чтобы вскрыть те угрозы и возможности, которые организация должна учитывать при определении своих целей и при их достижении.
|
|
|
В стратегическом менеджменте анализ среды предполагает изучение трех элементов: макроокружения, непосредственного окружения и внутренней среды.
Макроокружение создает общие условия нахождения организации во внешней среде. В большинстве случаев макроокружение не имеет специфического характера, применительного к отдельно взятой организации. Хотя степень влияния состояния макроокружения на различные организации различна, что связано с различиями, как в сферах деятельности, так и с внутренним потенциалом организаций.
Анализ внешней среды (макро- и непосредственного окружения) направлен на то, чтобы выяснить, на что может рассчитывать фирма, если она успешно поведет работу, и на то, какие осложнения могут ее ждать, если она не сумеет вовремя отвратить негативные выпады, которые может преподнести ей окружение. Анализ макроокружения включает изучение влияния экономики, правового регулирования и управления, политических процессов, природной среды и ресурсов, социальной и культурной составляющих общества, научно-технического и технологического развития общества, инфраструктуры и т.п.
Непосредственное окружение анализируется по следующим основным компонентам: покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы.
Анализ внутренней среды показывает те возможности, тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. Анализ внутренней среды позволяет также лучше уяснить цели организации, более верно сформулировать миссию, т.е. определить смысл и направления деятельности фирмы. Исключительно важно всегда помнить, что организация не только производит продукцию для окружения, но и обеспечивает возможность существования своим членам, давая им работу, предоставляя возможность участия в прибылях, обеспечивая их социальными гарантиями и т.п. Внутренняя среда анализируется по следующим направлениям: кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т.п.; организация управления; система производства; финансы фирмы; маркетинг; организационная культура.
Для того чтобы успешно выживать в долгосрочной перспективе, организация должна уметь предвидеть то, какие трудности могут возникнуть на ее пути в будущем, и то, какие новые возможности могут открыться для нее. Поэтому стратегическое управление при изучении внешней среды концентрирует внимание на выяснении того, какие угрозы и какие возможности таит в себе внешняя среда. Для того чтобы успешно справляться с угрозами и действенно использовать возможности не достаточно только одного знания о них. Можно знать об угрозе, но не иметь возможности противостоять ей и тем самым потерпеть поражение. Также можно знать об открывающихся новых возможностях, но не обладать потенциалом для их использования и, следовательно, не суметь получить отдачи от них. Сильные и слабые стороны внутренней среды организации в такой же мере, как и угрозы и возможности, определяют условия успешного существования организации. Поэтому стратегическое управление при анализе внутренней среды интересует выявление именно того, какие сильные и какие слабые стороны имеют отдельные составляющие организации и организация в целом.
Таким образом, анализ среды в стратегическом управлении, направлен на выявление угроз и возможностей, которые могут возникнуть во внешней среде по отношению к организации, и сильных и слабых сторон, которыми обладает организация. Именно для решения этой задачи и разработаны определенные приемы анализа среды, которые используются в стратегическом управлении.
Применяемый для анализа среды метод SWOT (англ. SWOT) – сила (strength), слабость (weakness), возможности (opportunities) и угрозы (threats) – является широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды.
Методология SWOT предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, и после этого установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации.
После того как конкретный список слабых и сильных сторон организации, а также угроз и возможностей, составлен, наступает этап установления связей между ними. Для установления этих связей составляется матрица SWOT-анализа, которая имеет следующий вид (таблица 1.2).
Таблица 1.2. –Матрица SWOT-анализа
| Возможности | Угрозы | |
| Сильные стороны | Поле СИВ | Поле СИУ |
| Слабые стороны | Поле СЛВ | Поле СЛУ |
На каждом из полей (СИВ (сила и возможности); СИУ (сила и угрозы); СЛВ (слабость и возможности); СЛУ (слабость и угрозы)) исследователь должен рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации.
В отношении тех пар, которые были выбраны с поля СИВ, следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде.
Для тех пар, которые оказались на поле СЛВ, стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости.
Если пара находится на поле СИУ, то стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угрозы.
Наконец, для пар, находящихся на поле СЛУ, организация должна вырабатывать такую стратегию, которая позволила бы ей как избавиться от слабости, так и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу.
Вывод
Невозможно организаций в современных рыночных условиях, на фоне глобализации бизнеса, чрезвычайного изменения деловой среды предприятий, связанного с постоянно возрастающей конкуренцией, с развитием информационных технологий, стабильно, успешно функционировать без чёткого и эффективного стратегического планирования деятельности компании, а также постоянного сбора и аккумуляции информации, как о состоянии целевых рынков, положении на них конкурентов, так и о собственных слабых и сильных сторон, возможностей и перспектив. Стратегия компании является необходимым условием для успешного развития в долгосрочной перспективе, а также стратегия развития определяет ориентиры и направления развития компании.
Сбор информации является важной функцией в каждой фирме. Без информационного обеспечения невозможно построить эффективное стратегическое управление на предприятии.
Глава 2. Стратегический менеджмент на предприятии ОАО "Ульяновский механический завод"
2.1 Краткая характеристика предприятия ОАО "Ульяновский механический завод"
ОАО "Ульяновский механический завод" - многопрофильное предприятие, являющееся одним из главных производителей средств ПВО в российском оборонном комплексе и выпускающее товары народного потребления.
В 1951 году Постановлением Совета Министров СССР на Ульяновском Автомобильном заводе было организовано специальное производство, которому предстояло освоить новую по тем временам военную технику. Это и был будущий Механический завод.
На основании Постановления Совета Министров СССР от 12.11.1965 г. № 916 и Приказа Министра Радиопромышленности СССР от 29.12.1965 года № 469с объекты Ульяновского Автомобильного завода по производству радиотехнических изделий (в соответствии с Актом приема-передачи от 01.02.1966 г.) были переданы во вновь образованное самостоятельное предприятие "Ульяновский механический завод".
Приказом по заводу от 21.12.2005 г. № 1953 1 февраля 1966 года утвержден днем образования завода – "День завода". С этой даты УМЗ начал свою самостоятельную деятельность, основными направлениями которой являются:
§ производство вооружений и военной техники для нужд Министерства обороны СССР, затем Российской Федерации и на экспорт;
§ научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы по дальнейшей модернизации ранее выпускаемых изделий и их капитальный ремонт в войсковых частях;
§ разработка новых изделий, подготовка к серийному выпуску новых изделий;
§ производство ряда продукции для гражданской промышленности, в т.ч. медицинское оборудование.
Коллективом УМЗ за период с 1966 г. по настоящее время были освоены и запущены в серийное производство ряд высокоэффективных радиолокационных систем и зенитно-ракетных комплексов ПВО:
· зенитный комплекс "Шилка"
· зенитно-ракетный комплекс "Квадрат"
· зенитно-ракетный комплекс "Бук"
· зенитно-ракетный комплекс "Тунгуска"
Cложных радиотехнических систем – таких, как:
· "Панцирь"
· "Орион", "Охота"
В 1971 году Указом Президиума Верховного Совета СССР за успешное выполнение производственных заданий и досрочное освоение новых изделий коллектив завода был награжден Орденом Ленина.
В 80-х годах начат выпуск товаров народного потребления, известных под торговой маркой "Кумир".
По государственным оборонным заказам предприятие постоянно выполняет работы по модернизации практически всех образцов ранее выпускаемых средств ПВО. Наряду с выпуском, модернизацией, техническим обслуживанием ПВО в местах эксплуатации, на предприятии ведется постоянная работа по разработке и освоению продукции гражданского назначения.
Имеющийся научно-технический потенциал по изготовлению уникальной специальной техники позволил в условиях конверсии решать задачи по созданию сложной, конкурентоспособной продукции для таких отраслей народного хозяйства, как энергетика, медицина, станкостроение, нефтегазовая, автомобильная промышленность, тематика которой в последнее время особенно расширилась.
По медицинскому направлению широко известны: полифункциональные стерилизаторы ГП-40-2, ГП-80-2, вошедшие в 2002 году в "100 лучших товаров России"; приспособление обжима колпачков К2, К3 ПОК; аппарат физиотерапевтического воздействия "Мелима"; чемодан-укладка для врачей скорой помощи.
Профессионалам ТЭК страны известны: приборы контроля пламени горелок на котлоагрегатах "Факел-3М", "Факел-3М-01"; специальный уникальный прибор контроля качества используемых нефтепродуктов "ИРЭН-2.2"; аппаратура АВС для обеспечения телефонных каналов телемеханики по ЛЭП на периферийных сетях; аппаратура высокочастотной связи "Связь-Л".
За последние годы предприятие неоднократно удостаивалось самых высоких оценок и Почетных дипломов за большой вклад в развитие отечественной промышленности и предпринимательства, создание основ рыночной экономики, за высокою деловую активность и эффективную деятельность по расширению и укреплению торгово-экономических связей с зарубежными странами. Дважды признавалось победителем Всероссийского конкурса "1000 лучших предприятий России" причем по итогам работы в 2002 году, вошло в первую их сотню. Завод удостоен национальной премии Российской Академии бизнеса и предпринимательства "Элита Российского бизнеса". О достижениях завода свидетельствует и золотая медаль Форума "Россия единая", которая при поддержке Правительства традиционно проводится на Нижегородской ярмарке.
Главный капитал ОАО "УМЗ" - это высококвалифицированный коллектив. Более 1500 человек, имеют различные государственные награды.
За высокие результаты в работе социальной сферы УМЗ неоднократно признавался победителем Всероссийского конкурса "Российская организация высокой социальной эффективности". О достижениях завода свидетельствует и золотая медаль Форума "Россия единая", которая при поддержке Правительства традиционно проводится на Нижегородской ярмарке.
24 декабря 2007 года состоялось вручение национальной премии "Золотая идея" за заслуги и достижения в области военно-технического сотрудничества Российской Федерации с иностранными государствами, учрежденной Федеральной службой по военно-техническому сотрудничеству (ФСВТС России). Лауреатом 1-ой премии в 2007 году в номинации "За вклад в области разработки продукции военного назначения" стал авторский коллектив ОАО "Ульяновский механический завод совместно" с ФГУ "КБМ" за модернизацию зенитной самоходной установки "Шилка" с установкой модулей "Стрелец".
2.2 Оценка информационных технологий предприятия ОАО "Ульяновский механический завод"
На ОАО "УМЗ" (далее "Общество") сопровождение информационных систем осуществляется Управлением информационных технологий (УИТ). Целью деятельности УИТ является реализация на уровне Общества функции разработки, внедрения и сопровождения информационной системы и обеспечения структурных подразделений Общества.
УИТ состоит из следующих структурных звеньев:
- Отдел автоматизированных систем управления предприятием (ОАСУП);
- Отдел средств вычислительной техники (ОСВТ);
- Бюро оперативной полиграфии.
В задачи УИТ входит: внедрение информационных технологий, модернизация и эксплуатация информационных технологий, разработка и внедрение новых подсистем и задач информационной системы Общества, проведение своевременной и эффективной модернизации информационного, математического, программного, организационного и технического обеспечения, обеспечение высокого научно – технического уровня внедряемых информационных технологий, создание и поддержание в актуальном состоянии внутренней и внешней информационной среды Общества. Взаимодействие между службами осуществляется путем получения или предоставления информации.
Таблица 2.1. – Информационное взаимодействие между службами
| Информация | Получатель | Отправитель |
| 1. Предложения на разработку, внедрение, модернизацию и развитие систем. 2. Заявки на устранение возникающих проблем в функционировании информационной системы, на развитие компьютерной сети. 3. Заявки на укомплектовывание подразделений оргтехникой на проведение ремонта и тех. Обслуживания средств вычислительной техники. 4. Заявки на обучение и повышение квалификации специалистов по направлению развития информационных технологий силами управления. 5. Заявки на актуализацию баз данных и классификаторов общезаводского использования. 6. Заявки на проведение демонстрации образцов лицензионного программного обеспечения. | УИТ | Структурные подразделения |
| 1. Программно – технические комплексы на внедряемые компоненты информационной системы Общества. 2. Нормативно – техническую документацию, поддерживающею функционирование компонентов информационной системы. 3. Оргтехнику, поддерживающую функционирование информационной системы Общества. 4. Лицензионное программное обеспечение, поддерживающее функционирование информационной системы Общества. 5. Информационные услуги с использованием баз данных и классификаторов общезаводского использования. 6. Услуги по ремонту, модернизации и техническому обслуживанию оргтехники. | Структурные подразделения | УИТ |
2.3 Анализ внешней среды
Предприятие постоянно применяет в своей деятельности стратегический менеджмент для выработки стратегических и тактических управленческих решений.
К внешней среде компании относят:
покупателей с их демографическими характеристиками, определяющими сбыт товаров; конкурентов; посредников – транспортные фирмы, торговые агенты и т.п.; финансовые учреждения; рекламные агентства; таможенные и другие правительственные органы; готовящиеся законы; экономическую ситуацию в стране; политический климат; развитие и достижения НТР; культурные традиции.
Таким образом, внешняя среда компании складывается из двух составляющих:
§ факторы макросреды;
§ факторы непосредственного окружения фирмы.
К факторам макросреды относят: экономическое состояние страны; политико-правовой аспект; социальное и культурное окружение; научно-техническое и технологическое развитие общества. Руководство Общества отдаёт должное внимание данные категориям среды, постоянно анализируя их влияние на предприятие.
Основу анализа ближайшего окружения фирмы составляет конкурентный анализ среды. На деятельность фирмы оказывают влияние:
§ конкурентная борьба внутри отрасли;
§ угроза появления товаров и услуг-субститутов;
§ способность поставщиков диктовать свои условия;
§ угроза появления новых конкурентов;
§ способность покупателей диктовать свои условия.
В настоящее время на территории всей России и за рубежом, действует несколько организаций, занимающихся аналогичной деятельностью в области производства продукции рассчитанной для гражданской промышленности, в том числе относящиеся к медицинской отрасли. Все данные компании составляют прямую конкуренцию рассматриваемого предприятия, в связи с этим у "УМЗ" - много конкурентов. Все они оказывают влияние на деятельность компании. Поэтому компания строит по отношению к ним свою определённую стратегическую политику. Отрасль рынка, в которой функционирует предприятие, в России ежегодно растет. Рассматриваемое Общество занимает на рынке достаточно высокое положение, как на отечественном рынке, так и в странах СНГ, на зарубежном рынке - т.е. в Европе, а также в Азии, она занимает среднее положение - она реализует продукцию и услуги по не слишком высоким ценам – по средним ценам, и имеет не самый большой и не самый маленький объем реализации продукции. Основной упор в работе предприятия делается на реализацию только качественной продукции по максимально низким ценам, для этого на заводе разработана система контроля качества. Т.к. отрасль, в которой функционирует предприятие, имеет тенденцию роста, это ведёт к высокой конкуренции между участниками рынка, в связи с этим, предприятие непрерывно совершенствовать методы менеджмента и маркетинговой политики.
Количественный анализ.
Для проведения подобного анализа можно построить матрицы вероятностей/воздействий, в одной из которых необходимо спозиционировать выявленные факторы внешней среды, оказывающие положительное влияние на организацию (возможности), в другой – факторы внешней среды, оказывающие негативное воздействие на организацию (угрозы). Такие матрицы приведены в виде таблицы 2.2 и таблицы 2.3, которые позволяют получить три оценки степени значимости факторов для организации: высокое, среднее, низкое.
Поля, имеющие следующие поля, разорение и уход фирм; развитие информационной отрасли; снижение уровня жизни населения, рост налогов и пошлин, появление новых поставщиков, предложения о сотрудничестве со стороны отечественных зарубежных предпринимателей, сбои в поставках продукции; рост темпов инфляции, появление товаров-субститутов, улучшение уровня жизни населения, изменение рекламных технологий, совершенствование технологии производства, изменение правил ввоза и вывоза продукции, это такие возможности, которые организация должна использовать.
Таблица 2.2. – Матрица "вероятность/воздействие" для позиционирования возможностей внешней среды
| Вероятность Воздействие | Высокая | Средняя | Слабая |
| Сильное | "ВС" Улучшение уровня жизни населения; Изменение рекламных технологий; совершенствование технологии производства; Изменение правил ввоза и вывоза продукции | "ВУ" Появление новых поставщиков; предложения о сотрудничестве со стороны отечественных зарубежных предпринимателей; Сбои в поставках продукции; Рост темпов инфляции; Появление товаров-субститутов | "ВМ" Снижение налогов и пошлин; снижение безработицы; Увеличение конкурентных преимуществ со стороны конкурентов; Скачки курсов валют |
| Умеренное | "СС" Разорение и уход фирм; Развитие информационной отрасли; Снижение уровня жизни населения; Рост налогов и пошлин | "СУ" Снижение, повышение цен на сырье, готовую продукцию и услуги; Совершенствование менеджмента; Изменение покупательских предпочтений; Ужесточение законодательства; Появление новых фирм на рынке; Усиление конкуренции | "СМ" Уменьшение императивных норм законодательства; Появление принципиально нового товара, на основе этого появление новых концернов |
| Слабое | "НС" Неудачное поведение конкурентов; Изменение уровня цен; Рост безработицы | "НУ" Уход поставщика с рынка и смена его на другого поставщика; Появление новых услуг, увеличение ассортимента товаров и сырья | "НМ" Отказ сотрудничества предпринимателей; Национализация бизнеса; Ухудшение политической обстановки |
Поля, которые содержат такие возможности как, неудачное поведение конкурентов, изменение уровня цен, рост безработицы, снижение, повышение цен на сырье, готовую продукцию и услуги, совершенствование менеджмента, изменение покупательских предпочтений, ужесточение законодательства, появление новых фирм на рынке, усиление конкуренции, снижение налогов и пошлин, снижение безработицы, увеличение конкурентных преимуществ со стороны конкурентов, скачки курсов валют, это такие возможности организации, которые должны быть использованы по усмотрению. Поля, содержащие возможности уменьшение императивных норм законодательства, появление принципиально нового товара, на основе этого появление новых концернов, отказ сотрудничества предпринимателей, национализация бизнеса, ухудшение политической обстановки, уход поставщика с рынка и смена его на другого поставщика, появление новых услуг, увеличение ассортимента товаров и сырья, это те возможности, которые не заслуживают внимания организации.
Однако для получения более дифференцированной оценки значимости факторов внешней среды, применяется метод взвешенной оценки воздействия факторов, результаты которого представлены в таблице. Где в первую колонку вписаны отдельные факторы среды; во вторую – вес данного фактора, в виде относительной важности, определяемой экспертным путем; в третью – оценка в баллах степени влияния фактора на организацию, которая присваивается экспертом в соответствии с выбранной шкалой. Взвешенная оценка воздействия фактора на организацию определяется как произведение веса фактора на его бальную оценку.
Таблица 2.3. – Результаты взвешенной оценки степени влияния факторов среды
| Факторы среды | Вес | Оценка* | Взвешенная оценка |
| Макроэкономические | 3,66 | 1,77 | |
| Экономические | 1 | -2,16 | |
| Рост темпов инфляции | 0,25 | -8 | -2 |
| Скачки курсов валют | 0,17 | -7 | -1,19 |
| Рост налогов и пошлин | 0,12 | -7 | -0,84 |
| Снижение налогов и пошлин | 0,17 | 7 | 1,19 |
| Рост безработицы | 0,06 | -4 | -0,24 |
| Снижение безработицы | 0,23 | 4 | 0,92 |
| Политико-правовые | 1 | -4,12 | |
| Изменение правил ввоза и вывоза продукции | 0,33 | -10 | -3,3 |
| Ужесточение законодательства | 0,20 | -6 | -1,2 |
| Ухудшение политической обстановки | 0,15 | -1 | -0,15 |
| Продолжение таблицы 2.3. | |||
| Уменьшение императивных норм законодательства | 0,17 | 4 | 0,68 |
| Национализация бизнеса | 0,15 | -1 | -0,15 |
| Социально-культурные | 0,66 | 0,99 | |
| Снижение уровня жизни населения | 0,33 | -7 | -2,31 |
| Улучшение уровня жизни населения | 0,33 | 10 | 3,3 |
| Научно-технические | 1 | 7,06 | |
| Совершенствование технологии производства | 0,18 | 3 | 0,54 |
| Изменение рекламных технологий | 0,32 | 9 | 2,88 |
| Развитие информационной отрасли | 0,32 | 8 | 2,56 |
|
|
|
12 |
