 |
Этапы периодической оценки персонала
|
|
|
|
Процесс периодической оценки персонала призван способствовать следующим задачам:
Определение индивидуальных планов работы для сотрудников организации на предстоящий период;
Установление в рамках плана работы, по взаимному согласию с сотрудником, индивидуальных ключевых целей и задач;
Мониторинг прогресса в выполнении поставленных задач при помощи мини – собеседований и более формального промежуточного оценочного собеседования;
Оценка работы сотрудников и определение индивидуальных потребностей в обучении, необходимые для повышения эффективности деятельности сотрудников;
Улучшение рабочих отношений между оцениваемыми и оценивающими.
Определение размеров вознаграждения и изменения оплаты труда в зависимости от эффективности работы сотрудника и вклада в достижение целей компании.
Основные этапы периодической оценки персонала:
Планирование работы;
Постановка целей, выработка критериев оценки и рейтингов;
Система индивидуальных целевых показателей;
План действий;
Определение ключевых целей и навыков;
Промежуточное собеседование или мини – собеседование;
Оценочное собеседование;
Определение оценки.
Планирование работы
Цикл периодической оценки персонала начинается с определения и обсуждения плана работы каждого сотрудника и менеджера на предстоящий период. Главной целью такого обсуждения является составление плана работ, в котором определяются ключевые индивидуальные цели и задачи на предстоящий год, а также небольшое количество менее значимых целей.
План работы может включать следующие аспекты работы сотрудника, подлежащие оценке:
Индивидуальные количественные цели;
|
|
|
Подходы к выполнению работы и профессиональные навыки;
Уровень профессиональных знаний.
Индивидуальные цели определяются на основе бизнес – плана и должны отвечать ряду обязательных требований:
Цели должны быть конкретными.
Цели должны быть измеримыми.
Цели должны быть достижимыми.
Цели должны быть ориентированы на результат.
Цели должны быть ограниченны во времени.
Постановка целей, выработка критериев оценки и рейтингов
Форма представления постановки целей дана в приложении В.
Оценка деятельности персонала в компании осуществляется с использованием прямых оценок (или оценок результатов труда) и косвенных оценок (или оценок деятельности работника по качествам), влияющих на достижение этих результатов. Оценки дополняют друг друга и имеют разное непосредственное назначение.
К группе прямых оценок относятся оценки по достижению целей и оценки уровня вклада, вносимого работником в деятельности организации и подразделения. Если цели задаются строго индивидуально, то описания оценки уровня вклада разрабатываются не по каждому исполнителю в отдельности, а по должностным группам работников.
Косвенные оценки касаются факторов, характеризующих самого работника, его профессиональные навыки, умения и знания. Эти характеристики связаны с результатами деятельности работника функциональной зависимостью.
Прямые и косвенные оценки применяют вместе как элементы общей системы оценки, которые отвечают различному назначению в работе с кадрами.
Наибольшая сложность в реализации управления по целям заключена именно в определении системы индивидуальных целевых показателей. После этого процесс оценки сводится к достаточно простой операции сопоставления фактических результатов с теми, которые были установлены до начала периода оценки.
Система индивидуальных целевых показателей
В приложении Г дана примерная форма списка целей должности.
|
|
|
В основе определения обязанностей менеджеров в компании лежит система должностных инструкций. Однако конкретные условия деятельности и задачи, решаемые подразделениями компании и компании в целом, изменяются достаточно быстро. Система индивидуальных целевых показателей является подвижной – ее можно изменять при необходимости каждый год, иногда в пределах года, и гибкой - перечень и значения показателей могут быть обоснованны и уточнены со стороны должностных обязанностей и потенциала каждого отдельного сотрудника. Если обстоятельства требуют пересмотра индивидуальных целей в течении года, то после пересмотра об этом обязательно ставится в известность директор кадровой службы. Изменений должно быть немного, хотя допускается добавление целей или отказ от тех, необходимость в которых отпала.
Также оценка персонала подкрепляет традиционный механизм управления персоналом по жесткой системе индивидуальной ответственности и стимулирования управляющих. Она позволяет позволят в максимальной степени задействовать потенциал каждого работника в организации.
Процедура разработки индивидуальных целевых показателей включает следующие этапы.
Первый этап. Устанавливается перечень главных обязанностей работника, включающий:
Регулярно осуществляемые им функции;
Целевые мероприятия разового характера на планируемый срок (квартал, год).
Второй этап. Устанавливается сфера ответственности управляющего, т.е. каждая функция из числа вводимых в целевые показатели конкретизируется, и в определенных экономических (или каких – либо иных) категориях (прибыль, издержки, объем, сроки, качество), на которые она влияет.
Третий этап. Устанавливается система показателей, отражающих результаты деятельности управляющих и единицы измерения по каждому из показателей.
Четвертый этап. По завершении разработки системы (наименований) критериев на этапах 1 – 3 устанавливаются количественные значения по каждому из них.
Оценка уровня владения профессиональными навыками и оценка эффективности подходов достаточно субъективна. Это может привести к тому, что оцениваемый сотрудник будет считать какой – либо подход к выполнению работы эффективным, в то же время оценивающий менеджер будет считать тот же самый подход недостаточно эффективным или даже неприемлемым. Причем причина возникающей проблемы может заключаться вовсе не в плохом понимании сотрудником (или оценивающим менеджером) своей работы, а в том, что сотрудник и линейный руководитель смотрят на этот вопрос с разных сторон.
|
|
|
План действий
" План действий" содержит перечень мероприятий под каждую выделенную в процессе планирования цель, определяет сроки, промежуточные результаты и требуемые ресурсы. Первоначально на этапе внедрения периодической оценки персонала возможно применить порядок, по которому "План действий" будет разрабатывать руководитель и затем в деталях обсуждать его с работником, корректируя в случае необходимости.
В процессе обсуждения индивидуальных целей, критериев оценки и рейтингов важно то, что с использованием процедур оценки персонала достигается эффект участия самого работника. С его точки зрения процедура включает решение нижеперечисленных вопросов в такой последовательности:
В чем заключается моя работа? Какова сфера ответственности?
Как можно измерить результаты работы в сфере моей ответственности? (критерии)
В рамках данной системы измерения каковы должны быть мои результаты? (стандарты исполнения)
Как мне выполнять работы? Каковы должны быть планы действия, чтобы добиться искомых результатов?
Насколько хорошо я сработал? (оценка)
После этого цикл повторяется. В том же порядке, ставя перед собой те же вопросы и пытаясь дать на них ответ, менеджер приходит к лучшему пониманию своих обязанностей и находит возможность для улучшения своей деятельности и для достижения конечных целей, непосредственно связанных с общими целями компании. Эти вопросы "звучат" так:
В чем заключается моя работа?
Насколько хорошо я работал?
Как измерить результаты?
Каким образом мне выполнять работу?
Каковы должны быть результаты?
Конечным результатом такого анализа и обсуждений с точки зрения практических действий является разработка формы "План действий". Пример приведен в приложении Д.
|
|
|
Определение ключевых целей и навыков
Индивидуальные цели и задачи определяются для каждого сотрудника и менеджера в отдельности и могут меняться из года в год. Тем не менее основные целевые ориентиры, подходы к выполнению работы и навыки могут быть определены заранее, и маловероятно, что они будут меняться очень часто. Речь идет именно об основных задачах, а не о конкретных цифрах или образцах рабочего поведения.
Рассмотрим механизм определения ключевых задач на примере менеджера отдела продаж. Для этого необходимо выделить основные направления работы. Вероятнее всего, это будет:
Увеличение объема продаж;
Эффективное управление сотрудниками отдела продаж;
Проведение собеседования и отбор новых сотрудников;
Обучение и развитие профессиональных навыков.
Конкретное значение показателя объема продаж, которое должен достичь менеджер, будет меняться из года в год и определяться исходя из бизнес–плана компании. То же самое касается всех целей ориентированных на конечный результат, и навыков. В то же время маловероятно, что изменятся основные направления работы. Это может произойти только в случае крупной перестройки управления компанией. Например, если функции по найму персонала для отдела продаж перейдут в отдел по найму персонала, то перед менеджером по продажам больше не будут стоять цели по проведению собеседования и отбору новых сотрудников.
Пример таких целей приведен в приложении Е.
Промежуточное собеседование или мини–собеседование
Схема процесса периодической аттестации персонала предусматривает ряд встреч оцениваемого сотрудника и его непосредственного руководителя в течении года для обзора и определения прогресса сотрудника в достижении индивидуальных целей и задач, определенных в плане работ. В течении цикла оценки могут проводится одно главное оценочное собеседование и несколько менее формальных промежуточных и мини–собеседований. Такие встречи необходимы как для мониторинга, так и для обеспечения поддержки персонала организации в достижении поставленных целей и помогут определить, насколько план работ и определенные в нем цели были реалистичны.
Собеседование должно включать обсуждение шагов, которые следует предпринять, чтобы достичь целей, по которым наметилось отставание.
Оценочное собеседование
Годовой цикл оценки персонала должен включать как минимум два формальных обзора деятельности сотрудников. Одно из них – главное оценочное собеседование, а другое, менее формальное, - промежуточное оценочное собеседование. При годовом цикле оценки персонала промежуточное собеседование проходит через полгода после начала цикла оценки, а еще через полгода, по завершении цикла оценки, проходит главное оценочное собеседование.
|
|
|
Главное оценочное собеседование должно быть обеспечено документами, которые помогут:
Оцениваемому и оценивающему провести предварительную подготовку к оценочному собеседованию;
Зафиксировать выводы, полученные в результате оценочного собеседования, т.е. зафиксировать аттестационный лист.
Пример таких форм приведен в приложении Ж.
Подготовительные документы должны быть составлены оцениваемым и оценивающим независимо друг от друга. После подготовки документов они должны обменяться ими и обсудить их, а также определить круг вопросов, который будет рассмотрен не оценочном собеседовании. Такое определение придаст форму оценочному собеседованию и станет отправной точкой для его проведения. Тем не менее оценочное собеседование должно быть гибким. Оно предусматривает возможность рассмотрения дополнительных вопросов и тех, которые могут возникнуть в ходе его проведения. Это будет способствовать повышению эффективности работы оцениваемого сотрудника.
Оценочное собеседование должно быть использовано для:
Отражения индивидуальной работы за прошедший период;
Определения препятствий, возникших при выполнении индивидуальных целей и задач, и по возможности их преодоления для успешной работы в будущем;
Согласования индивидуальных целей по обучению и развитию;
Обсуждения сотрудником плана карьеры;
Установления индивидуальных целей и задач на следующий период.
Результаты оценочного собеседования фиксируются в соответствующих документах. Записи об этих результатах должны быть доступны только для руководства компании и в целом должны оставаться конфиденциальными.
Определение оценки
При определении оценки сотрудника в системе периодической оценки персонала рассматриваются результаты работы сотрудника и факторы, оказавшие влияние на результаты оценки.
Выбор форм оценки результатов. Оценка результатов, т.е. собственно оценка сотрудника по достижении целей, состоит в сопоставлении фактических результатов с заданным уровнем.
После такого сопоставления руководителю не сложно определить общую оценку результатов труда оцениваемого сотрудника за рассматриваемый период времени. При этом оценка может несколько отклониться от среднеарифметической за счет того, что та или иная цель несколько отличается по важности. Помимо этого руководитель может учесть особые внешние обстоятельства, повлиявшие на результаты и находившиеся за пределами контроля оцениваемого сотрудника. В таком случае эти обстоятельства должны быть подробно разъяснены в графе комментариев.
Критерии при выборе оценочной формы. Выработка критериев оценки представляет собой процесс выбора системы факторов, повлиявших на достижение целей с точки зрения того, как они повлияли на деятельность работника и отразились на ее результатах в данный период времени. Причем оцениваются не возможности (потенциал) работника, а реальные проявления профессиональных качеств на отрезке времени, рассматриваемом в ходе оценки.
Должны быть отобраны критерии, наиболее важные и максимально применимые к конкретной должности или одноименной группе должностей.
Система факторов состоит из трех основных групп:
Технические знания и навыки;
Навыки решения проблем;
Управленческие навыки (или навыки межличностного общения при отсутствии управленческой ответственности)
Под техническими знаниями и навыками подразумевается обладание работником определенным уровнем "ноу–хау" в сфере непосредственной ответственности.
Навыки решения проблем означают способность выявить, какие данные необходимы работнику для решения проблем, определить их источник и на основе этого прийти к логическим выводам. Каждая из основных групп может быть оценена в простейшем варианте единой оценкой, однако в большинстве случаев предполагается более содержательный анализ в рамках каждой из основных групп.
Разработку системы факторов специалисты кадровой службы должны вести непосредственно во взаимодействии с руководителями, в чьем подчинении находятся должности данной профессиональной группы.
Управленческие навыки могут быть раскрыты как "навыки коммуникации", "координация усилий", "представительство". Так же как "внимательное отношение к подчиненным" для характеристики руководителей, они являются составной частью знаний и навыков эффективного менеджера.
Заключение
Оценка персонала компании с численностью 30 – 50 человек (не говоря о корпорациях с многотысячным персоналом) может представлять достаточно кропотливый и трудоемкий процесс. И это происходит не только из –за технической сложности анализа всей совокупности оценок по каждому из сотрудников и составления всех необходимых оценочных документов. Практически не осуществим просчет " вручную" различных сценариев оценки персонала, т.е. определение общей интегрированной оценки сотрудников компании при различных значениях весовых коэффициентов показателей оценки, хотя такая задача актуальна при принятии управленческих решений.
Очевидно, что без соответствующей компьютерной программы, которая взяла бы на себя все технические сложности, оценка и аттестация персонала вместо эффективной управленческой технологии могут превратится в рутинную, формальную процедуру, не окупающую вложенные в нее усилия и время. Для эффективного решения задач, стоящих перед оценкой персонала, программа должна предоставлять возможность:
Гибкой настройки системы оцениваемых показателей под специфику деятельности компании;
Автоматизированного составления оценочных документов;
Определения различных весовых коэффициентов для оцениваемых показателей.
На Западе многочисленные компьютерные фирмы и консультативные компании предлагают всевозможные программные продукты автоматизации оценки персонала.
В России на данный момент наблюдается не только дефицит программных средств оценки персонала, но и полное отсутствие компьютерных программ поддержки принятия управленческих решений в области управления человеческими ресурсами. Такие программы как "1С – Кадры", "БОСС – Кадровик" и т.д. по сути дела они направлены не решение сугубо учетных и юридических задач, но никак не управленческих вопросов. Возможной причиной указанной проблемы является сильная недооценка в нашей стране значимости человеческого капитала как важнейшего в постиндустриальном обществе фактора производства и конкурентоспособности предприятия.
Одной из немногих средств автоматизации оценки персонала в отечественной практике является компьютерная система "Оценка персонала", разработанная консультативной компанией "ТОР – Консультант". В этой программе присутствует на редкость удачное сочетание возможности проведения оценки по различным сценариям, построения отчетных оценочных форм, с одной стороны, и максимальная простота в использовании – с другой. Кроме проведения экспертной оценки в программе предусмотрена возможность оценки при помощи тестирования, т.е. фактически обеспечена реализация одного из самых передовых методов оценки персонала – шкалы наблюдения за рабочим поведением.
Список литературы
1. Е.В. Маслов. Управление персоналом предприятия. – М.: Инфра-М, 1999 г., 295 стр.
2. Основы научной организации труда на предприятии: Учебное пособие для высшей школы. Под ред. Н.А. Полякова. – М.: Профиздат, 1987 г., 2875 стр.
3. Оценка персонала. / В.Е. Хруцкий, Р.А. Толмачев. – 2 – е изд., перераб. И доп. – М.: Финансы и статистика, 2007. – 224 с., ил.
4. Руководство персоналом организации. В.П. Перачев. – Москва, 1998 г., 447 стр.
5. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации – М.: 2002 г.,355стр.
6. Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента – М.: 1995 г. 205стр.
7. Управление персоналом организации. Учебник/ под редакцией А.Я. Кибанова 2-е издание, дополнено и переработано – М.: - ИНФРА – М. 2002г.636стр.
Приложение А
Оценочная форма для метода письменных характеристик
Ф. И.О. сотрудника ____________________________________________
Должность ___________________________________________________
Дата начала работы ____________________________________________
Оценка работы ________________________________________________
Рекомендации по развитию сотрудника ___________________________
Подпись оцениваемого сотрудника _______________________________
Подпись оценивающего менеджера ______________________________
Приложение Б
Рейтинговая шкала оценок (пример)
| Бальная оценка | Уровень эффективности |
| 5 | Отлично |
| 4 | Хорошо |
| 3 | Приемлемо |
| 2 | Плохо |
| 1 | Неприемлемо |
Ф. И.О. сотрудника ____________________________________________
Должность ___________________________________________________
Подразделение ________________________________________________
| Показатели работы | Оценка | |||||
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | ||
| Качество работы |
| |||||
| Производительность труда |
| |||||
| Профессиональные знания |
| |||||
| Трудовая дисциплина |
| |||||
| Инициативность |
| |||||
| Исполнительность |
| |||||
| Аккуратность |
| |||||
Приложение В
Форма постановки целей оценки.
Должность руководителя/ специалиста ___________________________
Количественные цели:
Снизить/увеличить с______до______ за________
с______до_______за________
Качественные цели:
Разработать __________________________________________________
Внедрить_____________________________________________________
Усовершенствовать____________________________________________
Приложение Г
Список целей должности
За период с _____________________по ___________________________
_____________________________________________________________
| № п/п | Формулировка целей должности | Дата достижения | Оценка исполнения (н, с, в) |
| 1 | |||
| 2 | |||
| 3 | |||
| 4 | |||
| 5 | |||
| 6 | |||
| 7 | |||
| Обозначения: н – ниже требований; с – соответствует требованиям; в – выше требований. | |||
Приложение Д
План действий (пример)
| Цель №1 | |
| Дата, шаги, кто осуществляет? | |
| Ресурсы | |
| Цель №2 | |
| Дата, шаги, кто осуществляет? | |
| Ресурсы | |
Приложение Е
Определение ключевых целей и навыков для менеджера по продажам (пример)
| Основные направления работы | Как измерять |
| Продажа продукции | Полученная выручка |
| Наем сотрудников отдела продаж | Количество нанятых сотрудников Способности к найму сотрудников (навык) |
| Обучение | Количество пройденных курсов за год Результаты экзаменов и тестов(например, средняя оценка) Способность к обучению |
| Общие способности, влияющие на эффективность работы | Способность к командной работе (навык) Способность к планированию (навык) Способность к рациональному использованию времени (навык) |
Приложение Ж
Компания Х
Главное оценочное собеседование
Подготовительная форма для оцениваемого сотрудника
Оцениваемый ________________ Оценивающий ___________________
Ф.И. О.Ф. И.О.
Дата составления ______________________________________________
Главные индивидуальные цели и задачи оцениваемого за последние 12 месяцев:
_______________________________________________________
_______________________________________________________
_______________________________________________________
Главные лица, с которыми необходимо проконсультироваться о работе оцениваемого сотрудника:
_________________________________________________________
_________________________________________________________
_________________________________________________________
Главные темы/вопросы для рассмотрения:
_______________________________________________________
_______________________________________________________
_______________________________________________________
Препятствия, возникшие при выполнении целей и задач:
________________________________________________________
________________________________________________________
________________________________________________________
Новые знания и навыки, которые необходимо приобрести для повышения эффективности работы:
__________________________________________________________
__________________________________________________________
Компания Х
Главное оценочное собеседование
Подготовительная форма для оценивающего менеджера
Оцениваемый ________________ Оценивающий ___________________
Ф.И. О.Ф. И.О.
Дата составления ______________________________________________
Главные индивидуальные цели и задачи оцениваемого за последние 12 месяцев:
___________________________________________________________
___________________________________________________________
___________________________________________________________
Главные лица, с которыми необходимо прокоесультироваться о работе оцениваемого сотрудника:
__________________________________________________________
__________________________________________________________
__________________________________________________________
Главные темы/вопросы для рассмотрения:
__________________________________________________________
__________________________________________________________
__________________________________________________________
Препятствия, возникшие при выполнении целей и задач:
__________________________________________________________
__________________________________________________________
__________________________________________________________
Новые знания и навыки, которые необходимо приобрести для повышения эффективности работы:
__________________________________________________________
__________________________________________________________
__________________________________________________________
Компания Х
Главное оценочное собеседование
Результаты оценочного собеседования
Оцениваемый ________________ Оценивающий __________________
Ф.И.О. Ф. И.О.
Дата проведения собеседования ________________________________
Оцениваемый в период с _______________по ____________________
Комментарии о работе сотрудника
_______________________________________________________________________________________________________________________________
Комментарии о препятствиях, возникших при выполнении целей и задач ______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
Цели и задачи на предстоящие 12 месяцев:
_________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
Цели развития оцениваемого сотрудника:
_________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
План карьеры оцениваемого сотрудника (не является обязательным разделом)
_____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
Другие комментарии
_________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
Оцениваемый __________________ Оценивающий _________________
Подпись Подпись
Дата _______________________
Дата промежуточного собеседования нового цикла оценки ______________
Дата первого мини – собеседования нового цикла оценки _______________
[1] Система сбалансированных показателей – устоявшийся перевод с англ. Balanced Score Card (BSC).
|
|
|
