 |
Анализ внешних и внутренних источников найма персонала
|
|
|
|
Различают внутренние и внешние источники комплектования организации кадрами.
Внутренние источники - это люди, работающие в организации. В ряде зарубежных стран, например Японии, при появлении вакансий в аппарате управления принято вначале объявлять внутренний конкурс на замещение должности из своих сотрудников и только затем, в случае отрицательных результатов, приглашать к участию в конкурсе специалистов со стороны. Считается, что использование внутренних источников улучшает заинтересованность персонала, моральный климат в коллективе, укрепляет веру сотрудников в свою организацию, усиливает привязанность работников к ней. Согласно теории ожиданий в отношении мотивации можно полагать, что если работники верят в существование зависимости их служебного роста от степени эффективности работы, то они будут заинтересованы в более производительном труде. При работе с резервом во всех крупных фирмах существуют, так называемые, матрицы перемещений, в которых находит отражение настоящее положение каждого руководителя, его возможные перемещения и степень готовности к занятию следующей должности (готов занять немедленно через год, через два года, но для этого необходимо повышение квалификации в определенных областях и т.д.).
Методы набора персонала из внутреннего источника разнообразны, среди них можно выделить следующие.
Внутренний конкурс. Служба персонала может разослать во все подразделения информацию об открывшихся вакансиях, известить об этом всех работающих, попросить их порекомендовать на работу своих друзей и знакомых.
Совмещение профессий. В этих случаях целесообразно использовать и совмещение должностей самими работниками фирмы (если исполнитель требуется на короткое время, для выполнения небольшого объема работы).
|
|
|
Ротация. Весьма эффективным для некоторых организаций, особенно находящихся в стадии интенсивного роста, считается такое использование внутренних источников комплектования управленческих кадров, как перемещение руководителей. Возможны следующие варианты перемещений руководителей:
- повышение (или понижение) в должности с расширением (или уменьшением) круга должностных обязанностей, увеличением (уменьшением) прав и повышением (понижением) уровня деятельности;
- повышение уроожных задач, не влекущим за собой повышения в должности, но сопровождающимся повышением зарплаты;
- смена круга задач и обязанностей, не вызванная повышением квалификации, не влекущая за собой повышения в должности и роста зарплаты (ротация).
Такого типа ротации, как правило, приводят к расширению кругозора, повышению управленческой квалификации и в конечном счете сопровождаются должностным ростом работников организации.
Некоторые французские фирмы внутренний источник набора персонала используют в трех случаях:
- при стремлении к формированию минимальной численности персонала (персонал частично высвобождается и перераспределяется, кадровая служба полностью отказывается от внешнего набора кадров);
- при перераспределении персонала;
- при перемещении персонала, например, уход человека, находившегося на определенной ступени пирамиды, компенсируется повышением на ступеньку персонала с низших уровней.
У использования внутреннего источника формирования персонала, есть свои преимущества. Во-первых, мы лучше знаем своих работников, во-вторых, они уже адаптированы к организации, а в-третьих, нельзя не учитывать профессиональный феномен (желание каждого работника продвигаться по служебной лестнице). И если организация не предоставит своим сотрудникам такой возможности, то лучшие уйдут.
|
|
|
К внешним источникам подбора персонала относится все то неопределенное количество людей, способных работать в организации, но не работающих в ней в настоящий момент. Среди них могут быть как люди, с которыми руководители организации и работники службы персонала раньше встречались по вопросу трудоустройства (из так называемого списка ожидания, или резерва), так и специалисты, с которыми подобные встречи еще предстоят.
Выделяют следующие способы формирования персонала из внешних источников.
Центры занятости. Многие фирмы и компании используют местные центры занятости в качестве источника для найма людей. Эти службы могут помочь найти не слишком квалифицированный персонал (для простой, рутинной работы, возможно, требующей неполной занятости). Как правило, через службу занятости устраиваются на работу специалисты, которые потеряли работу из-за банкротства своих прежних предприятий и были вынуждены пройти переобучение (переподготовку) для освоения новой специальности.
Кадровые агентства. Многие менеджеры по персоналу пользуются услугами агентств по найму, чтобы сэкономить время и избежать трудностей при поиске нового персонала. Агентству представляется заявка на специалистов с указанием должности, оклада, содержания деятельности, ориентировочных критериев поиска и отбора. Как правило, хорошо работающее агентство представляет нескольких кандидатов, чтобы работодатель сделал свой выбор самостоятельно. На представленных специалистов может быть дана "гарантия", которая вступает в силу в случае увольнения специалиста по собственному желанию или некомпетентности в течение оговоренного срока. В таком случае агентство обязано бесплатно представить других кандидатов на данную должность.
Самостоятельный поиск через средства массовой информации. Многие серьезные фирмы предпочитают самостоятельно искать и отбирать кандидатов на работу. В этом случае очень важно хорошо представлять себе, к каким средствам массовой информации они обращаются.
Необходимо правильно сформулировать информационное объявление, чтобы привлечь внимание наиболее подходящих кандидатов. Целесообразно в объявлении отметить некоторые особенности интересующего вас персонала (ограничения при наборе), например, образование, особый опыт работы или, наоборот, отсутствие практического опыта.
|
|
|
Некоторые достоинства и недостатки различных источников комплектования организации кадрами иллюстрирует таблица 2.
Таблица 2 - Преимущества и недостатки внутренних и внешних источников привлечения персонала
| Источники | Преимущества | Недостатки |
| Внутренние | Появление шансов для служебного роста; Низкие затраты на привлечение кадров; Претендентов на должность хорошо знают в организации; Претендент на должность знает данную организацию; Сохранение уровня оплаты труда, сложившегося в организации; Освобождение должности для роста молодых кадров; Быстрое заполнение штатной единицы без длительной адаптации; Прозрачность кадровой политики; Высокая степень управляемости сложившейся кадровой ситуации; Возможность целенаправленного повышения квалификации персонала; Появление возможности избежать всегда убыточной текучести кадров; Рост производительности труда; Решается проблема занятости собственных кадров; Повышения мотивации, степени удовлетворенности трудом. | Ограничение возможности для выбора кадров; Возможны напряженность или соперничество в коллективе; Появление панибратства при решении деловых вопросов; Нежелание отказать сотруднику имеющему больший стаж работы в организации; Снижение активности рядового работника, претендующего на должность руководителя так, как автоматически преемником является заместитель руководителя; Количество переводов на новую должность не удовлетворяет потребность в кадрах; Удовлетворяется потребность только качественная, но через подготовку и повышение квалификации, что связано с дополнительными затратами. |
| Внешние | Более широкие возможности выбора; Появление новых импульсов для развития организации; Новый человек, как правило, легко добивается признания; Прием на работу покрывает абсолютную потребность в кадрах; Меньшая угроза возникновения интриг внутри организации. | Более высокие затраты на привлечение кадров; Высокий удельный вес работников, принимаемых со стороны способствует текучести кадров; Ухудшается климат в организации среди давно работающих; Высокая степень риска при прохождении исп.срока; Плохое знание организации, длительный период адаптации. |
Прежде чем принимать решение о подборе новых сотрудников, целесообразно определить, все ли средства, являющиеся своеобразной альтернативой найму, использованы в организации.
|
|
|
Альтернативой найму являются:
1. сверхурочная работа, повышение интенсивности труда;
Альтернативой найму может быть сверхурочная работа, когда организации необходимо увеличить объем выпускаемой продукции. При этом отпадает необходимость в дополнительных затратах на наем и прием на работу новых сотрудников. А сама сверхурочная работа может обеспечить имеющихся работников дополнительным доходом. Хотя здесь возникают проблемы усталости, увеличения производственного травматизма.
2. структурная реорганизация или использование новых схем производства;
3. временный наём;
Временный работник, обладающий необходимыми для данной должности навыками, может выполнять особые задания. Преимущество, которое дает использование временных работников, состоит в том, что организации не приходится выплачивать им премии. Обучать их, обеспечивать компенсациями и заботиться о дальнейшем продвижении по службе.
Временного работника можно как принять, так и уволить в любое время в зависимости от требований выполняемой им работы.
Недостатком временных работников является то, что они обычно не знают специфики работы организации, что мешает эффективной работе организации.
В этом подходе нет ничего нового для тех организаций, которые меняют объемы своей деятельности сезонно, - добирая персонал по мере увеличения объемов деятельности. Кроме того, временный набор персонала, кроме своей основной цели - обеспечения организации людьми на определенный период, может быть прекрасным способом проверки временно нанятых работников с целью возможного продолжения сотрудничества с ними на долговременной основе.
4. привлечение специализированных фирм для осуществления некоторых видов деятельности.
Обращение к специализированным организациям, занимающихся привлечением, наймом, подготовкой персонала, аналогично найму временных работников, но в этом случае работники не являются временными. Сотрудники включаются в штат кадровой компании, которая в свою очередь сдает их как бы в аренду конкретному предприятию в сезон увеличения работы. Сложность организации такой работы состоит в том, что кадровая компания должна работать с предприятиями, пики потребности в персонале которых не совпадают, а распределены по времени.
|
|
|
Прежде чем осуществлять подбор персонала, в финансовых планах организации следует учесть затраты. Так, если организация использует для подбора сотрудников агентство по найму, то ее затраты будут не менее чем двухнедельная зарплата этого сотрудника, а если интересующий организацию человек является специалистом, то затраты будут приблизительно равны его месячному или полуторамесячному окладу.
Пользование услугами таких агентств, с одной стороны, существенно экономит время штатных работников организации, поскольку внешние кадровые консультанты осуществляют большую часть работы по предварительному отбору кандидатов, и только прошедшие через "отборочное сито" (как правило, до пяти человек) будут интервьюироваться непосредственно менеджером по персоналу или руководителем организации. С другой стороны, у сотрудников агентств не всегда имеется достаточно информации о стратегии организации, ее культуре и особенностях тех руководителей, "под которых" подбирается кандидат, это может приводить к различного рода недоразумениям, вплоть до отвержения всех кандидатов, предлагаемых агентством.
Разумеется, в этом случае затраты организации могут быть весьма ощутимыми.
Считается, что одним из наиболее дешевых способов подбора персонала является поиск кандидатов через сотрудников, работающих в организации (их друзей или родственников, нуждающихся в работе).
Этот способ не требует особых затрат, поскольку сотрудники организации в сущности выполняют значительную часть работы по поиску и даже отбору.
Проведенное исследование показало, что в нашей стране помимо названных выше в качестве источников найма на работу могут рассматриваться: редко случай (люди, случайно зашедшие в организацию, в том числе в поисках работы), средние школы, техникумы, ПТУ, ВУЗы в виде практик, стажировок, направлений, клиенты и поставщики организации, внешний кадровый резерв организаций. Информация о вакансиях может распространяться при помощи прямой почтовой рассылки и электронных средств связи (электронной почты, факсимильной связи), организация может участвовать в ярмарке вакансий, проводить «Дни открытых дверей компании», размещать информацию о вакансиях «на дверях» организации, как это делается в точках розничной торговли, на промышленных предприятиях, на информационных щитах и прочих поверхностях, на осветительных столбах, в подъездах жилых домов, в транспорте, использоваться кадровый лизинг персонала, живая наглядная агитация при помощи людей - носителей информации о вакансиях (люди-сэндвичи), например, зарегистрированных в «Орифлайме».
Одним из наиболее дешевых способов подбора персонала является поиск кандидатов через сотрудников, работающих в организации. Этот способ не требует особых затрат, поскольку сотрудники организации выполняют на добровольных и безвозмездных началах подобную работу, гарантируя работодателю наличие высокой квалификации у приведенного знакомого.
Также в жизни существуют такие явления, как устройство по протекции, родственные связи. Альтернативным способом является временный наем персонала, например, в связи с сезонными работами, когда при увеличении объема работ временно производится добор персонала. Этот вид найма также является способом проверки деловых качеств работников - с лучшими из них можно продлить контракт на постоянной основе.
Все большее распространение получает в России хедхантинг как способ привлечения квалифицированного перспективного специалиста в компанию. Хедхантинг - «охота за головами» (англ. head - голова и hunt - охотиться, ловить) представляет собой одно из направлений деятельности службы управления персоналом или рекрутинговой компании, предполагающее целенаправленный поиск и подбор управленческого персонала и квалифицированных специалистов высокого уровня. По сути это технология подбора профессиональных кадров, основанная на целенаправленном поиске, который не исключает в случае необходимости и переманивание «голов» из одной фирмы в другую. За тех, кто ему действительно важен для развития бизнеса, работодатель готов заплатить большие деньги, а зарплата рядового хедхантера в среднем агентстве - от 1 тысячи до 5-7 тысяч долларов в месяц.
Поэтому в нашей стране компании в равной степени интенсивно обращаются в специализированные агентства для поиска талантливого специалиста и содержат в штате собственного «охотника за головами». При этом нельзя путать хедхантинг с рекрутингом. Хедхантинговые агентства специализируются на прямом поиске высокопрофессиональных специалистов, руководителей высших звеньев, которые в данный момент не помышляют о смене места работы. Рекрутинг же предполагает подбор специалистов, в большей степени соответствующих параметрам запросов потенциальных работодателей. Действия самих хедхантеров также нельзя подвести ни под «промышленный шпионаж», ни под Закон «О неразглашении коммерческой информации».
Ряд исследований, проведенных отечественными учеными-экономистами, показал, что часто сотрудники, с таким трудом переманенные от конкурентов, на новом месте из «звезд» превращаются в «кометы» и начинают «светить» не так ярко, производительность самого нового работника снижается, эффективность всей группы, в которой работает новоприобретенный сотрудник, рыночная стоимость компании тоже начинает снижаться. Поэтому данная деятельность, не смотря на очевидные преимущества, имеет ряд вышеуказанных недостатков, из анализа которых следует, что параллельно с практикой переманивания выдающихся специалистов из других компаний руководству следует сосредоточиться на воспитании собственных «звезд».
По данным ряда исследователей, можно говорить о различиях в экономической эффективности используемых сегодня методов поиска и подбора персонала. В качестве оснований для сравнения этих методов можно остановиться на общих затратах организации, соотнесенных с числом принятых работников.
Таблица 3 - Сравнение эффективности различных методов поиска и подбора персонала
| Методы поиска и подбора персонала. | Результат от общей суммы всех видов (%). | Коэффициент принятия разосланных Предложений. | Коэффициент принятия предложений на работу. |
| Лица, письменно обратившиеся в поисках работы; | 35 | 6 | 58 |
| Публикация объявлений; | 32 | 1 | 40 |
| Различные агентства; | 14 | 2 | 32 |
| Прямое распределение в колледжах; | 8 | 2 | 13 |
| Набор внутри компании; | 7 | 10 | 65 |
| Лица, случайно зашедшие в организацию в поисках работы; | 2 | 6 | 57 |
| Справочники-списки ищущих работу. | 2 | 8 | 82 |
Данные, представленные в таблице, показывают, что использование внутренних источников для привлечения кандидатов на замещение вакантных должностей повышает мотивацию труда персонала, предоставляет им возможности для продвижения по службе, улучшает морально-психологический климат в коллективе, но полностью не удовлетворяет потребности в кадрах и не способствует интенсивности производства. В свою очередь, внешние источники полностью удовлетворяют потребность в персонале, дают новые импульсы для развития организации, но не способствуют социальной сплоченности членов коллектива
Кроме количественных показателей эффективности работы службы персонала по поиску и подбору новых сотрудников можно использовать и качественный показатель, который рассчитывается по следующей формуле:
КН = (РК + Пр + Ор): Ч,
где КН - качество набранных работников, %;
РК - усреднённый суммарный рейтинг качества выполненной работы набранными работниками;
Пр - процент новых работников, продвинувшихся по службе в течение одного года;
Ор - процент новых работников, оставшихся работать по прошествии одного года;
Ч - общее число показателей, учтённых при расчёте.
|
|
|
